Eu sou formado em Estatística pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Entrei na Petrobras em março de 1985, como analista de sistemas no Departamento de Perfuração. Fiz MBA em Gestão do Conhecimento, mestrado em Administração na Coppead (1991-1992) e pós-graduação em Gestão de Marcas na FGV. Após atuar como gerente de Recursos Humanos na Informática, busquei uma área de negócios, pois sempre gostei da atividade internacional. Pedi transferência para a Petrobras Distribuidora e, no início de 2002, assumi a Gerência de Imagem Corporativa e Marcas na Comunicação.
Em 2002, ao assumir a gerência, a Companhia não era internacional e o monopólio havia acabado, trazendo muitas novidades. A marca era muito mais do que um desenho. Passamos a registrá-la globalmente, pois a percepção da internacionalização da Companhia mudou. A gestão da marca precisou se adaptar, enfrentando novos empregados e consumidores que não conheciam a Petrobras em outros países, exigindo humildade e adaptação cultural. Nomes de produtos, como 'De olho no combustível', não funcionavam no exterior, exigindo a adaptação dos conceitos. Problemas de registro, como com 'Lubrax' na Colômbia, nos ensinaram a criar marcas globais desde o início, testando e registrando em diversos países. Tivemos que ajustar o discurso sobre reputação e responsabilidade social, mudando hábitos de mercado. O caso Petrobrax (1999-2000), que visava facilitar a pronúncia, foi um grande aprendizado sobre a força da marca original. Hoje, temos o desafio de unificar as três identidades visuais diferentes.
Em 1994, a Petrobras adotou o símbolo BR. A BP se opôs ao registro no exterior por semelhança, levando a um acordo de convivência. Por impedimento legal, tivemos que incorporar a palavra Petrobras e usá-la em azul no exterior, não podendo usar o BR sozinho. Na América do Sul, o BR deixou de ser usado a partir de 2000.
Percebemos que a gestão de marca deveria ir além do...
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Eu sou formado em Estatística pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Entrei na Petrobras em março de 1985, como analista de sistemas no Departamento de Perfuração. Fiz MBA em Gestão do Conhecimento, mestrado em Administração na Coppead (1991-1992) e pós-graduação em Gestão de Marcas na FGV. Após atuar como gerente de Recursos Humanos na Informática, busquei uma área de negócios, pois sempre gostei da atividade internacional. Pedi transferência para a Petrobras Distribuidora e, no início de 2002, assumi a Gerência de Imagem Corporativa e Marcas na Comunicação.
Em 2002, ao assumir a gerência, a Companhia não era internacional e o monopólio havia acabado, trazendo muitas novidades. A marca era muito mais do que um desenho. Passamos a registrá-la globalmente, pois a percepção da internacionalização da Companhia mudou. A gestão da marca precisou se adaptar, enfrentando novos empregados e consumidores que não conheciam a Petrobras em outros países, exigindo humildade e adaptação cultural. Nomes de produtos, como 'De olho no combustível', não funcionavam no exterior, exigindo a adaptação dos conceitos. Problemas de registro, como com 'Lubrax' na Colômbia, nos ensinaram a criar marcas globais desde o início, testando e registrando em diversos países. Tivemos que ajustar o discurso sobre reputação e responsabilidade social, mudando hábitos de mercado. O caso Petrobrax (1999-2000), que visava facilitar a pronúncia, foi um grande aprendizado sobre a força da marca original. Hoje, temos o desafio de unificar as três identidades visuais diferentes.
Em 1994, a Petrobras adotou o símbolo BR. A BP se opôs ao registro no exterior por semelhança, levando a um acordo de convivência. Por impedimento legal, tivemos que incorporar a palavra Petrobras e usá-la em azul no exterior, não podendo usar o BR sozinho. Na América do Sul, o BR deixou de ser usado a partir de 2000.
Percebemos que a gestão de marca deveria ir além do institucional, agregando valor aos negócios, endossando produtos para transferir atributos como tecnologia. A marca agrega valor mesmo em segmentos complexos, e a gestão é integral: embalagem, identidade visual, rótulos. Isso significa que a gestão de marca deve estar ligada à Comunicação e ao Marketing de forma direta.
Ficou claro que a gestão da marca, antes operacional, precisava ser estratégica, com decisões em nível de diretoria. Em 2004, a marca foi aprovada no Planejamento Estratégico como ativo estratégico, exigindo cuidado e investimento. A gestão da marca Petrobras não pode focar só no Brasil; precisamos construir atributos como ética, responsabilidade socioambiental, tecnologia e rentabilidade globalmente, nos 26 países onde atuamos.
O crescimento via aquisição traz o desafio de integrar valores e lógicas de atuação diferentes e pensar globalmente na criação de produtos e marcas. Fazemos avaliação financeira de marcas, percebendo que o consumidor valoriza produtos presentes em vários países, o que agrega valor. A sinergia permite potencializar marcas já fortes em outros países, como o serviço 'InZone' (internet sem fio em postos) na Argentina, já registrado globalmente para uma estratégia de marketing integrada. Nossa lógica é ter uma imagem única para uma empresa integrada e internacional.
A integração e a estrutura departamentalizada geram fragmentação interna. Precisamos reforçar a marca corporativa Petrobras como o que une a Companhia, superando a confusão entre marca e razão social. No exterior, os empregados se identificam como da Petrobras, o que nem sempre ocorre no Brasil.
Antes de resolver as três identidades visuais, precisamos definir quem queremos ser como empresa de energia no contexto de biocombustíveis e renováveis. Nosso diferencial pode ser nosso 'jeito de ser' e nossa origem, com potencial para ser uma empresa verdadeiramente 'verde'. O sucesso em 53 anos reside em saber se ajustar e se renovar, desenvolvendo tecnologia. A identidade visual é uma consequência natural de um novo posicionamento. No Pan, a marca perde visibilidade devido ao grande espaço. São questões de um processo natural de melhoria.
A Petrobras tem a clareza de ser uma empresa de energia há muito tempo, com o petróleo ainda sustentando a Companhia para essa transformação. Estamos nos preparando para o futuro, com discussões sobre aquecimento global e diminuição de carbono. O petróleo será o principal negócio por muitos anos, mas há um espaço enorme para transformar o álcool numa indústria global tão relevante, o que nos trará muito orgulho.
Como empregado e cidadão, é emocionante ver a inauguração de um posto no exterior, levando a marca Petrobras e do país a locais onde não éramos conhecidos. Isso demonstra competência e reconhecimento, e mostra que podemos ser maiores. A Petrobras é reconhecida como empresa respeitada e admirada em vários países em apenas 3 ou 4 anos. É um processo constante de aprendizado e reaprendizado. A frase 'a Petrobras é o país que deu certo' demonstra que é possível trabalhar eticamente e profissionalmente. Isso reflete a maneira Petrobras de ser, ligada à nossa personalidade brasileira, embora tenhamos que aprender a lidar com as diferenças culturais.
Em palestras, cito o exemplo do cumprimento com beijo na Argentina como simbolismo de confiança no trabalho. Com colegas da Líbia, tive que aprender a lidar com diferenças culturais e religiosas; é uma questão de respeito. Com essa mistura, construímos uma nova identidade Petrobras, mais internacional e integrada.
A marca é de absoluta relevância e sua reputação é construída por todos os empregados. Petrobras é como nosso sobrenome. Nosso comportamento impacta diretamente a marca. É um ativo fundamental que une a Companhia há 53 anos, e os empregados são a mola principal para seu fortalecimento, sendo responsabilidade de todos. Tenho 22 anos de Companhia e não penso em sair. O espírito do petroleiro é de querer o melhor, com a noção de que contribuímos para o país e construímos 'várias catedrais' pelo mundo. O trabalho da memória é crítico e fundamental: 'Quem não conhece a sua história tem muita dificuldade de construir o seu futuro'. As construções são coletivas, com muitos contribuindo para a criação dessa marca forte, aprendendo com sucessos e percalços.
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