Sylvio Massa de Campos

Memória Petrobras

Depoimento de Sylvio Massa de Campos

Entrevistado por Márcia de Paiva e Sergio Retroz

Rio de Janeiro, 06 de novembro de 2008

Realização Museu da Pessoa

Entrevista nº PETRO_TM046

Transcrito por Regina Paula de Souza

P/1 – Bom dia, senhor Sylvio, eu gostaria de começar a entrevista pedindo que o senhor nos diga: o seu nome completo, local e data de nascimento.

R – O meu nome é Sylvio Massa de Campos, eu nasci no dia 23 de fevereiro de 1938, em Maceió, Alagoas.

P/1 – Senhor Sylvio, qual foi o seu primeiro trabalho, não, antes, perdão! Qual é a sua formação?

R – A minha formação academica foi matemática, economia, é, para fins profissionais.

P/1 – E terminada a sua formação, o senhor foi direto matemática e economia ou...

R – Eu fui fazer, é, o primeiro mestrado no Brasil e, depois, eu fiz um mestrado na Itália.

P/1 – E terminada essa formação qual foi o seu primeiro trabalho?

R – Antes eu já trabalhava, eu trabalhei durante quatro anos no Citibank e, logo depois, eu fiz, é, concurso para O BNDES atual e para a Petrobras, e optei pela Petrobras.

P/1 – Na época era (BNDER?), né?

R – (BNDER?).

P/1 – Qual foi o ano que o senhor ingressou na Petrobras?

R – Em 1962.

P/1 – O senhor foi trabalhar em que área?

R – Eu fui trabalhar na área financeira.

P/1 – Conta um poquinho como foi esse início na Petrobras ou conta a sua trajetória.

R – A trajetória, é, já pós-graduado, então, as primeiras missões foram diagnosticar a situação financeira da Petrobras naquela época. E aí, nós criamos o primeiro fluxo de caixa da Petrobras, havia toda uma comissão política de cerceamentos de expansão da Petrobras, então, a situação financeira era muito delicada na questão de câmbio e na questão de fluxo mesmo. A partir desse trabalho, que foi a origem de todo o controle financeiro da empresa, é, eu fui, então, indicado para a chefia desse setor, foi criado um setor próprio de programação financeira, aonde eu fui o primeiro chefe. Decorridos dois anos, eu fui alcançado para a divisão financeira, aonde já era englobando contabilidade, auditoria e etc, a partir daí, decorridos alguns anos, eu fui convidado para ir para a divisão financeira do departamento comercial para organizar, e fui organizar, então, no departamento comercial, especificamente a situação financeira: petróleo, derivados, fluxo de abastecimento e suas correspondentes, é, simetrias com a área financeira. Daí, havia o primeiro núcleo pequeno de distribuição, chamava-se: Divisão de Distribuição, DEDIST, e eu fui então, é, convidado para sair da área financeira e assumir esta divisão, e assumi a divisão, aonde os condicionantes políticos eram muito fortes, a Petrobras era proibida de entrar no mercado de distribuição, proibida politicamente, e ela se limitava apenas a fornecer para as Forças Armadas: Marinha, Exército e Aeronáutica.

P/1 – Deixa eu só dar uma interrompida, por favor! A distribuição deste DEDIST era ligada, era interna ou o departamento comercial também...

R – Departamento comercial.

P/1 – Estava dentro também do departamento?

R – Decom, chamava-se DECOM. Antes do DECOM existiam os escritórios, os escritórios de petróleo, o ECOP 1, o ECOP 2 e etc, com a reformulação organizacional surgiram os conceitos de departamento e de divisões, então, aquele escritório pequeno de distribuição que era apenas para as Forças Armadas, ele se transforma em DEDIST, em Divisão de Distribuição, foi a época, é, praticamente posterior ao Mangabeira, ao Presidente Mangabeira, aonde houve um grande embate sobre, é, a presença da Petrobras no mercado de distribuição, porque esse mercado era exclusivamente dominado pelas multinacionais: Shell, Esso, Texaco e etc.

P/1 – Elas ainda estavam podendo importar também, ainda não tinham tido a...

R – É, importavam derivados, é, praticamente não havia controle, esse mercado era dominado exclusivamente por elas, e cada vez que nós fazíamos um diagnóstico nós verificávamos que era necessário uma empresa nacional estar presente, pelo menos para contrabalançar o total controle que elas exerciam sobre o mercado. Você pode, até, ter uma inferência que num evento qualquer de conflito ou uma ordem exterior para suspender o fornecimento de gasolina, diesel, óleo combustível. É, podia ser passado pras multinacionais e o país ia completamente ficar, é, bloqueado, esse era um fundamento que existia pra gente justificar a necessidade da Petrobras começar a entrar no mercado de distribuição, a controlá-lo um pouco. Da DEDIST eu fui convidado para ser o...foi criado, então, já na organização, o primeiro passo maior sobre distribuição, que foi a criação da Superintendência de Distribuição, então, veio do escritório, DEDIST e, depois, SUDIST. Na Superintendência de Distribuição eu fui convidado pra ser o adjunto da superintendência e recebi uma missão, que foi desenvolver um planejamento global sobre distribuição, e esse planejamento foi elaborado e ele partia de algumas variáveis fundamentais: a conceituação de arquitetura, a conceituação de nova imagem...

P/1 – Da arquitetura dos postos?

R – Dos postos...a conceituação de presença na prestação de serviços, e praticamente do litoral para o interior, no litoral é que estava o poder de renda, e a presença da Petrobras entrando pelo interior, para isso nós sugerimos os vários acordos com os governos estaduais, primeira coisa foi...aí, já surge praticamente na administração Geisel, aonde a distribuição vai ganhar o seu grande impulso, é apresentado a ele todo o projeto: a nova arquitetura, a nova imagem, é, presença dos serviços, e uma etapa depois, que eu vou contar, que foram os lubrificantes e a presença na aviação. Então, nós apresentamos, é, os primeiros postos revolucionários, separando o conceito de posto com a analogia “o botequim”, então, o botequim era sujo, o posto era sujo. Quando nós apresentamos o primeiro projeto que o Presidente Geisel aprovou, que foi esse da Lagoa, todo revolucionário...

P/1 – Ali é o Niemeyer?

R – Não, não!

P/1 – Não, aquele não é.

R – Aquilo foi o Dilson Gestal Pereira, foi o arquiteto...

P/1 – É bonito aquele posto.

R – Lindo! E ganhou o prêmio na Alemanha, foi o primeiro prêmio, com isso nós...

P/1 – O senhor pode repetir o nome do arquiteto?

R – Dilson Gestal Pereira. Então, isso foi uma coisa tão fantástica, porque dentro da Petrobras haviam lutas para não se fazer isso.

P/1 – Por quê?

R – Porque politicamente eram correntes que achavam que distribuição não tinha nada a ver com um monopólio, e é realmente a área, é, de livre concorrência, com a presença das multunacionais, e a Petrobras era monopólio. Então, nós tínhamos que atuar com o conceito de concorrência, mas tendo o peso da Petrobras que era monopolista, mas a nossa convicção é que nós deveríamos fazer alguma coisa de bom e de bem feito! Para mostrar que o estado era competente e dava o exemplo.

P/1 –Existia essa contraposição também entre varejo e o atacado?

R – Não, era mais o conceito de monopólio e o conceito de livre concorrência, como de uma estrutura monopolista você atua, ou seja, os favores do monopólio, favores, entre aspas, seriam transferidos, isso era a argumentação política das multinacionais junto ao CNP e etc. Mas...

P/1 – Havia uma pressão também das multinacionais?

R – Pressão gigantesca, gigantesca! É, então, é, apresentado o primeiro projeto nós contratamos. É bem verdade que isso precisa ser bem ressaltado, que a SUDIST, a Superintendência de Distribuição teve da parte do superintendente do DECOM, que era o Carlos Sant’Anna, do diretor comercial, que era o Shigeaki Ueki, e do Presidente Ernesto Geisel, esta superintendência teve a total autonomia, jamais eu sofri a menor restrição dessas personagens, fui sofrer restrição do Conselho de Administração, então, eu contratei com total autonomia o Aluísio Magalhães, que era um grande nome, é, vocês devem saber, o...

P/1 – O Introdutor do design no Brasil.

R – Do design, da escola de design. O Aloísio teve na nossa relação, não só pessoal como profissional, a primeira grande chance de olhar para o símbolo da Petrobras, que era um losango azul e branco, e dizer: “Nós temos que alterar isso”. E aí, ele bola isso que existe até hoje, ele bola o conceito de BR, porque BR é Brasil, BR é estrada, ele encontra mais de três mil verbetes aonde você vai usar o BR. “Obrigado! Eu tenho o BR”. Aí, ele dizia: “Basta você botar o tracinho em cima que você faz a analogia com a empresa”. Então, lança o verde e o amarelo, porque se contrapõe ao azul e branco, que cujo a distância você não enxerga, e o nome Petrobras dentro de um losango, ele desaparecia a partir de 70 metros, você já não enxergava bem, na concorrência, o símbolo Shell você vê de longe, não é, amarela, aquela concha lá, o Esso modificou! Quer dizer, então, quando a gente lança o BR para o símbolo dos postos, é, ele ganha uma força enorme, pela beleza das cores, pela própria simbologia, quando você dizia, é: “Lubrifique!”. Aí, você tem o BR lubrificante, bastava botar o tracinho, essa foi a primeira grande variável da transformação do sistema de distribuição: foi a arquitetura, foi a nova imagem, e contratamos o Ziraldo pra fazer a primeira folhinha pra motorista, e o Ziraldo, mesmo com os problemas políticos e etc, ele, dentro da Petrobras, era acolhido e eu assinei o contrato com ele, eu, o Sant’Anna e o presidente do banco do Rio de Janeiro, o Vieira, o Carlos Alberto Vieira. Aí, chamamos o Henfil, então, o Henfil veio e escreveu a primeira cartilha de limpeza para os frentistas de postos, então, o Henfil escreveu uma cartilha linda! Com aquele estilo dele, não é, brincalhão, irônico, mas altamente didático sobre: como se comportar na relação com o cliente. E lançamos a roupa branca, como um sinal de limpeza e em contraste com o que existia, que era o pessoal sujo de óleo, a mão suja, aquela coisa toda. Então, essas variáveis é que deram início a BR Distribuidora de uma conceituação totalmente diferente, é como hoje as lojas de café, você já viu como as lojas de café se sofisticaram no Rio e em São Paulo e substituiram o botequim? Mas isso acorreu agora, há trinta anos, nós antecipamos pro posto de serviço isso, montada essa rede, é, nós demos o primeiro salto pra 800 postos, depois...

P/1 – Anteriormente tinha uma média de quantos, antes de toda essa...

R – Era Forças Armadas, é, e, depois, uma empresa chamada Petrominas entrou em falência, e já tinha uma rede pequena, aproximadamente de 200 postos, então, nós assumimos essa empresa.

P/1 – Tinha aquela história da troca de bandeira, né?

R – A troca de bandeira, porque a troca de bandeira foi...

P/1 – O senhor pode explicar um pouquinho pra quem também não conhece essa história da troca de bandeira?

R – A troca de bandeira era praticamente não permitir, porque antes da troca de bandeira existe uma coisa chamada posto próprio e posto de terceiros, o posto próprio é aquele aonde as empresas, por exemplo, em Ipanema você tinha em plena Vieira Solto um posto Esso num terreno maravilhoso daquele lá, então, é, e o posto de terceiros é aonde o empresário vem, estuda os locais, quer dizer, é de esquina, ângulo: “É isso, o terreno é meu e eu quero construir”, e a empresa financia, mas amarra com a bandeira e ele assina o contrato de fidelidade aonde ele vai ficar 30 anos preso aquela bandeira, mesmo depois de ter pago o financiamento. Quando nós entramos, depois da Petrominas nós tivemos, como eu já disse, aquela autonomia de ação, cálculo, é, financeiro perfeito, ninguém investia sem retorno, todas as atividades tinham que ser rentáveis, de (intensivez?), e aí, nós começamos a juridicamente interpretar aqueles contratos, dizendo: “Olha, você tem liberdade de mudar a bandeira e eu lhe ofereço tanto pra você mudar a bandeira, porque eu quero que você pinte o posto, eu quero que você mude a pista”. E aí, surgiu o embate, os empresários que queriam sair daquela corrente de prisão com as bandeiras multinacionais pra vir pra BR, então, nós demos um pulo ali de 600 postos, 400 e poucos postos, 600, pra dois mil e trezentos postos, foi uma avalanche na criação de postos, ao mesmo tempo nós estabelecemos os contratos com os governos do estado, então, eu fiz contrato com o governo do estado do Rio em relação a praia de Copacabana, então, é uma densidade enorme de população, de motorizada e etc, e não haviam postos, então, nós oferecemos asfalto, ajudamos no projeto de ampliação da praia e conseguimos instalar os postos da Avenida Atlântica, já dentro do...no mesmo conceito da arquetetura revolucionária, mas havia a Shell em todo o aterro, e estava vencendo o contrato do aterro com a Shell e o estado disse: “Eu vou abrir uma concorrência e vai ganhar quem oferecer maior vantagem para o estado”. Evidentemente nós apresentamos igual a Shell, igual a Esso a nossa proposta, só que na nossa proposta nós consideramos como vantagem para o estado os depósitos financeiros da Petrobras no BANERJ, e eles, multinacionais, depositavam os seus recursos financeiros no Banco de Boston, no Citibank e etc, e este peso financeiro da Petrobras no BANERJ nos deu na proposta de concorrência uma grande vantagem e, evidentemente, fomos declarados vencedores e assumimos com muito conflito, inclusive com ameaças físicas e etc, assumimos o controle de todo o aterro, a partir daí, pelo conceito do litoral para o interior, nós fomos para João Pessoa, Maceió, a praia de Jussara toda, sempre estabelecendo os contratos com as prefeituras, dava asfalto e nos davam um local pra instalar o posto, só, que dentro de padrões estéticos altamente desejados pela população, a partir desse conceito surgi o item de serviços dentro do posto...

P/1 – Eu queria antes, até, do item de serviços, esse acréscimo, esse pulo todo com um número significativo de postos, financeiramente como pesou pro DECOM, eu queria ter uma idéia disso, né?

R – É, evidentemente todo o investimento para tomar uma bandeira, é, toda a análise de investimento era feita rigorosamente: “Esse posto vende 100 mil litros, eu vou financiar 30 mil reais pra ele, pra consertar, e ele vai ficar comigo dez anos. Então, dez anos com 100 mil litros, a minha margem de tanto, pagando o finaciamento, me dá um retorno de tanto”. Então, todos os investimentos eram rentáveis, todos eles! Não havia projeto de arquitetura, projeto de nova imagem, tudo se auto pagou desse fluxo gigantesco. É bem verdade, que no orçamento global da Petrobras foi alocada uma verba inicial para esse impulso, que pela rentabilidade voltaria.

P/1 – Pois é, mas houve um bom retorno, então?

R – Excelente, excepcional!

P/1 – Houve um acréscimo, então, do...

R – No faturamento global, a distribuição, por ser o órgão visível na atividade empresarial, porque dificilmente você vê o navio lá longe, quem passa pela estrada vê, às vezes, uma refinaria, né? Ou vê um carro com o símbolo, mas o posto era o cartão de visita, então, esse conceito: quanto vale um bom investimento pra uma boa imagem? Quer dizer, tirar aquele conceito ideológico, político de que o estado era realmente incopetente, é, pápápá pápápá e ele se apresentava, então, dentro dessa conceituação, então, esse investimento inicial ligando a imagem à publicidade, vamos chamar assim, valia a pena! Só que a atividade é altamente lucrativa, quer dizer, quando você tem a verticalização na indústria de petróleo, quer dizer, você é dono do poço, da exploração do poço, você produz, você refina, você transporta e você distribui. Você sendo dono dessa verticalização, você joga a tua margem de lucro aonde você quiser, você desloca, não é, você diz: “Não, não, eu vou melhorar o refino pra tirar o pessoal da distribuição, aí, baixa a margem de distribuição e melhora o refino”.

P/1 – Isso ajudava a contrabalançar também a importação, né?

R – Sem dúvida, a importação era o resultado de baixa produção e baixa refinação. Evidentemente que você precisava importar os derivados, o petróleo bruto. Até, que a produção da Petrobras foi atingindo níveis, é, mas ela nunca deixou de importar derivados, principalmente o diesel, não é?

P/1 – Mas nessa balança você não reduz também um pouco esse índice de importação, assim, o que entra e o que sai, né, com essa distribuição?

R – Não!

P/1 – Não, não chegou a...

R – Não, porque, é, a importação é ligada à um déficit seu de produção, se você produz 100%, você não importa, você pode importar tipos diferentes, aí é troca, então: “Eu tenho só petróleo pesado, que me dá tanto de óleo combustível, mas eu preciso de diesel, e esse meu petróleo, tirado aqui na minha terra, me dá pouco diesel, aí, eu exporto óleo combustível, já que o meu é pesado, lá, pro mundo, e trago o diesel”.

P/1 – Essa caixa, então, se faz nela mesmo?

R – Isso! Mas a distribuição, não! A distribuição é a atividade pra atender o consumo na ponta, quer dizer, é o automóvel, é o caminhão, é o avião, é o navio e etc. Mas quando ela é verticalizada, o dono dessas etapas, sendo propriedade de um único grupo, ele desloca a margem, só, que essas empresas, elas não queriam a distribuição, porque essa verticalização favorecia muito a Petrobras, e eles tinham grande poder político dentro do CNP, que era o Conselho Nacional de Petróleo, aonde essa margem de distribuição era manipulada, então, eles jogavam a margem para eles, os chamados distribuidores, e margem para o revendedor, que é o posto, ou para a margem do cliente industrial, que foi um outro grande avanço da SUDIST na época, que foi visitar os grandes clientes: indústria de cimento, siderúrgicas e etc, e colocar os tanques dentro, mudar a bandeira, porque o conceito de bandeira não era só do posto, era dos grandes clientes industriais, e aí, o jogo era pesado, porque era um Antônio Ermírio de Moraes, era o grupo de cimento, é, todo ele de Minas, lá. Então, essas negociações deram para a SUDIST uma dimensão gigantesca na área industrial e na área de postos de serviço, na área de postos de serviços: gasolina e diesel, e na área industrial: óleo combustível. O fornecimento às Forças Armadas continuava, e o fornecimento à navios se iniciou quando, então, já bem corporificada essa estrutura, bem azeitada, com uma excelente apresentação junto ao mercado, coincide com uma Copa do Mundo, é, aonde, então, nós fizemos o grande teste, que foi...já era verde e amarelo, e o futebol tem um conceito sociológico fortíssimo no Brasil, como tem na Itália, é, na Espanha e etc, então, nós vamos verificar, é o grande teste, que é trazer o público para o posto para receber símbolos da Copa do Mundo, e aquilo foi realmente uma multiplicação de imagem, de satisfação, então, nós...

P/1 – Essa era a Copa de 70?

R – De 70! Aí, nós trabalhávamos, porque nós tínhamos realmente pessoas sensíveis como o Aluísio, o Ziraldo, o Henfil que nos dava o feedback, quer dizer, politicamente, né? “Vamos atuar dessa forma”, e a gente atuava, quer dizer, essa ligação, ela foi muito fértil para o que é hoje a BR Distribuidora. Mas aí, depois dessa corporificação houve o grande passo, que era o lubrificante, então, nós temos o óleo, nós temos refino, nós temos capacidade de criar o nosso lubrificante, e tecnologia inial não existia, fomos negociar. Internacionalmente a pressão, né, na Petrobras foi terrível, quando a proposta vencedora foi da Chevron, e ela exigia que na lata de lubrificante o nome Chevron fosse desse tamanho e o BR desse tamanho, em 15 anos o BR ia crescendo e o Chevron ia diminuindo, só, que se a gente fizesse isso, nós íamos lançar uma marca durante 15 anos chamada Chevron, que não ia gastar dinheiro, porque o veículo era a nossa lata, a lata era custo nosso, a embalagem era custo nosso, mas isso fazia parte do contrato, mas eu me rebelei contra isso, foi realmente um embate interno da Petrobras, muito forte! Mas terminou com o Presidente Geisel determinando a exclusão do nome Chevron da lata, foi, chegou aí! E eu...

(interrupção para troca de fita)

P/1 – Retomando.

R – Então, vencida essa etapa, é, do lubrificante, a empresa integrou um dado sofisticado, porque lubrificante para a parte ferroviária, caminhões, é um óleo sofisticado.

P/1 – Foi o primeiro produto?

R – Foi o primeiro produto sofisticado, já, demonstrando que a BR estava avançando tecnologicamente.

P/2 – Mas fechou com a própria Chevron?

R – Fechamos com a Chevron, porque ela aceitou a retirada do nome, não é, e as condições, é, financeiras de venda de tecnologia eram mais favoráveis do que da Shell, do que a de outras empresas. É, a partir daí, dessa segurança em desenvolver um produto sofisticado, não é? É, o Lubrax! O Lubrax é o BR, lembra do conceito BR? Ele foi criado pelo Aluísio Magalhães também. É lubrifique BR, não é? Então, vieram os: Lubrax pra automóvel, o Lubrax pra caminhão, o Lubrax pra navio e assim foram se desenvolvendo os vários óleos, é, da BR.

P/1 – Senhor Silvio, para o nome, também, houve uma participação do Décio Pignatari para a escolha do Lubrax?

R – Houve! Houve, é, ele deu a...tem um parecer ainda dele, é, o Décio foi convidado, e o Aluísio debateu, fizemos – eu estou lembrando agora – o Aluísio debateu e, eu acho que venceu, prevaleceu a sugestão do Décio. Nós procurávamos os grandes nomes na semiologia, é, no design, é, esses nomes que eu estou mencionando pra você, você vê que eram, mesmo pessoas políticamente, é, não deglutíveis pelo sistema, eram aceitos! Pela competência, pelo respeito. Então, o Ziraldo, o Henfil, quer dizer, um Aluísio mesmo, é, então, isso nos orgulha muito, de ter criado essa infra-estrutura subjetiva, é, muito bem amarrada com a imagem, o conceito, o serviço. Que hoje, praticamente pela rotina, a gente não percebe, não sabe como foi difícil você romper dentro da Petrobras aquela rigidez. Eu só vou lhe dar um...

P/1 – Com tal sofisticação!

R – Com tal sofisticação! É, o símbolo BR, que depois foi adotado por toda a Petrobras, toda a Petrobras adotou! Ele ficou 12 anos pra ser aprovado pelo Conselho de Administração, alguns conselheiros não engoliam, achavam que a gente estava mexendo num ícone extremamente forte, que era: Petrobras amarrada num losango azul e branco, não comercial. E eu acho que o coroamento da vitória foi quando a Petrobras rompe o sistema e absorve o BR, porque BR é Brasil, o que caracteriza é o símbolo brasileiro, BR-322, é a estrada tal etc. Então, essa genialidade da criação do Aluísio está demonstrada até hoje, e a força que tem, não é? Quer dizer, o nome não desapareceu, você vê que: Petrobras, Petrobras, Petrobras e Petrobras, mas a simbologia foi BR.

P/1 – E a própria idéia do Aluísio era que fosse adotada, né?

R – É lógico! É, pela simplicidade, pela tua memorização, ao longe você vê o BR e você lembra da Petrobras, quando o receio do Conselho era que o BR fizesse esquecer o nome Petrobras, então, esse nome que é carregado de uma simbologia tão forte, eu acho que com o BR ele se fortaleceu mais ainda.

P/1 – Senhor Silvio, e aí, nesse momento há a criação da BR, da distribuidora? Por que o SUDIST ainda está dentro do DECOM?

R – Isso! Isso tudo foi SUDIST, ela cresceu demais, embora eu tivesse total autonomia, é, o Presidente Geisel inaugurava posto comigo, quer dizer, o Presidente Geisel, aquele homem duro, severo! Ele fiscalizava tudo, telefonava, acompanhava. O diretor comercial, o Ueki, tinha total autonomia. O Sant’Anna, que era o superintendente do DECOM, total! Então, a SUDIST cresceu demais! Cresceu demais, até, que o Geisel disse: “Olha, nós vamos criar uma empresa”. Então, já tínhamos tomado o aterro, já tínhamos implantado em Copacabana, quer dizer, já tinha a imagem muito forte para continuar dentro da Petrobras, porque o zum zum zum era grande, quer dizer: “Ela cresce desse jeito, é bonita desse jeito, é perfeita, porque está saindo dinheiro do monopólio”. E esse aspecto...

P/1 – Deixa só eu entender, por que está saindo dinheiro do monopólio? Isso, é lógico, que nós estamos desse lado, como é saindo dinheiro do monopólio?

R – A atividade da Petrobras era monopolista, eu tenho uma atividade de livre concorrência dentro dela, eu tenho um orçamento, eu provo que eu me auto financio, mas a gestão política de fora ia dizer que aquilo era duvidoso, eu estou tirando dinheiro do monopólio, ou seja, no lugar de furar um poço eu estou dando, lá, pra criar um símbolo, e esse questionamento, com o tamanho que ela adquiriu, ele ganhou corpo, e aí, a reflexão do Geisel foi pertinente.

P/1 – Até pra termos de concorrência?

R – Concorrência e separar...

P/1 – Isso é uma concorrência desleal?

R – Isso, e separ! O peso da Petrobras é muito grande. Então, como a gente já tinha total convicção de que ela se sustentava e cresceria, se fosse permitido, absorvendo, porque a relação empresarial não era uma relação autoritária, o empresário vinha e discutia com a gente, coisa que ele não encontrava na concorrência, aonde o cara impunha a bandeira, quer dizer, eu tive o cuidado de dizer: “Olha, a bandeira é livre, você vai ficar com a gente na hora que essa troca for conveniente para ambos. Na hora que você prestar um mau serviço à minha inspeção...”, porque nós criamos os cargos de inspeção, inspeção da roupa, inspeção da limpeza da pista, inspeção do produto, começaram os primeiros laboratórios de inspeção, porque não havia isso que hoje tem, falsificação de produto, nunca se ouviu falar nisso, não é? Então, essa relação não era uma relação que a gente estabeleceu nova, a pessoa tinha a obrigação, não era só ganhar o dinheiro, era um serviço público! Então, essa foi uma grande... Com essa...

P/1 – Com a criação...

R – ...dimensão e a reflexão do Geisel, e lança-se, então, a distribuidora, então, ele lança a empresa, é, já grande! Não é, com um faturamento já de 30% do mercado. A BR foi criada, já, com a SUDIST tendo passado 30% pra BR, que é o percentual de equilíbrio, não é? Hoje, talvez bem mais, porque a Ipiranga saiu, dizem que a Texaco quer sair, quer dizer, então, talvez ela tenha ultrapassado muito esse pecentual, não por avanço, porque o percentual de harmonia era na faixa dos 30% do mercado. Então, a BR já nasce grande, com todo esse passado, é, cuidadoso, vamos chamar assim.

P/1 – E na sua trajetória, o senhor foi pra distribuidora?

R – Eu fui, é, na Folha de São Paulo eles publicam que, é, seria criada e eu seria o presidente, mas eu fui chamado pelo Presidente Geisel de uma forma bastante ética, correta e ele me disse a seguinte frase: “O mérito é seu, você deveria ser o presidente ou o vice-presidente, mas eu tenho um problema pra resolver, um problema sério, político, de um general na Bahia, que eu tenho que trazê-lo pra cá. Problemas pesados!”, eu disse: “Presidente, o senhor fique a vontade”. E ele, então, chama esse general, que passa a ser o vice-presidente, e eu sou indicado o diretor comercial.

P/1 – E o senhor se lembra do nome, pode dizer o nome?

R – Oriovaldo Pereira Lima.

P/1 – E o senhor fica, então, como diretor comercial da distribuidora?

R – Diretor comercial da distribuidora. E evidentimente, com todo esse relato que eu lhe dou, eu tinha uma bagagem de conhecimento, o general, evidentemente, veio com a sua bagagem enorme, acredito, é, mas de outra área, e houve um conflito muito forte, é, eu bati de frente, aonde, eu, numa das reuniões, eu disse pra ele: que naquela mesa o voto dele valia um, igual ao meu, ingenuidade minha, não é, porque o dele valia (riso) muito mais e, evidentemente, eu saí.

P/1 – E aí?

R – E aí, eu fui trabalhar na França.

P/1 – Pela Petrobras?

R – Pela Petrobras. Na BR, na Braspetro! E, depois, na Interbrás e etc, e fiquei alguns anos lá.

P/1 – E na Braspetro, isso foi em que ano, mais ou menos?

R – Setenta...

P/1 – A BR foi em 71, né, a distribuidora foi criada em...

R – É, foi em 72.

P/1 – Então, foi por pouco tempo, então, com o general?

R – Por muito pouco tempo.

P/1 – É todo um lado autoritário que, também, fazia parte do momento, né?

R – É, na verdade, eu acredito que toda essa história que eu lhe contei, que não sou só eu, quer dizer, eu sou o resultado de uma equipe, eu sou o resultado de um grupo, isso tudo não fui eu, foi um grupo que acreditava, é, que pensava e procurava as melhores pessoas etc. Mas eu galvanizei o conhecimento global de tudo, eu acho que isso assustava o general, e a única forma era me fazer um subordinado silencioso, o que contraria muito o meu modo de ser e, evidentemente, ele continuou e eu me afastei.

P/1 – E lá em Paris?

R – Eu trabalhei feito louco!

P/1 – O que não era mau, também, ir pra Paris! (riso)

R – Pra mim foi realmente a pior fase, não pra minha família, mas pra mim foi a pior fase da minha vida.

P/1 – É mesmo?

R – Eu vivia em cima de um avião, na época, a guerra de Israel com o Oriente Médio, aquela confusão e eu viajando, comprando petróleo, era uma outra área, né?

P/1 – O senhor pode contar um pouco como é que era esse escritório de Paris, ele não durou muito tempo, né?

R – Durou, durou! Era um escritório de apoio para a parte de compra de materiais, a parte de petróleo, quer dizer, o...

P/1 – O da Braspetro?

R – A Braspetro foi depois, o escritório era...

P/1 – Já existia?

R – Já existia. Aí, a Braspetro com o Presidente Geisel, ele lança a Braspetro para a exploração no exterior! Foram os primeiros contratos com o Iraque, com a Líbia, essa discussão para a exploração de petróleo, então, a Braspetro era aquele braço de exploração, parou-se de explorar na Amazônia, vamos dizer, aquela equipe vai explorar no Iraque, aí, passou para essa subsidiária a atividade de exploração no exterior. E eu fui indicado, então, para ser o gerente dessa subsidiária no exterior, dentro do escritório da Petrobras, então, funcionava o escritório da Petrobras e funcionava o escritório da Braspetro.

P/1 – O da Petrobras era só de compra, então, não era do departamento comercial?

R – Compra, petróleo e etc. E a Braspetro já era realmente essa a atividade, só, que a Braspetro, nessa época, é, ela desenvolve o conceito de que você ao comprar petróleo deveria vender alguma coisa.

P/1 – A Interbrás?

R – Aí, vai surgir, depois, a Interbrás. Quer dizer, o Oriente Médio importava muito açúcar, não é, e a gente era um grande produtor, então, é a partir dessa analogia entre comprar e vender, e a balança comercial, a situação cambial do país era das piores, então, ela começa a estruturar um instrumento de comércio exterior ao lado da exploração de petróleo, os contratos que eram feitos pelos geólogos, geofísicos e etc, havia, já, a formação de executivos de comércio exterior, aonde ia ao lado da pessoa que comprava petróleo e tentava vender, então, alguma coisa brasileira: sapato, couro, e por aí foi. Aí, surge a Interbrás, depois da Braspetro, aí, é separada essa atividade da Braspetro para a Interbrás, é criada, então, uma empresa, que é a Interbrás, pelo Carlos Sant’Anna.

P/1 – O senhor foi para a Interbrás?

R – Eu fui, eu representei a Interbrás simultaneamente, a Braspetro e a Interbrás.

P/1 – Ainda em Paris?

R – Ainda em Paris. Então, era uma atividade múltipla.

P/1 – Era muito trabalho também?

R – Muito trabalho! Mas muito trabalho!

P/1 – Com quem vocês comercializavam naquela época?

R – Naquela época?

P/1 – É, nesse momento, lá, em Paris, o senhor consegue se lembrar?

R – Ah, é, a partir dali, por exemplo, na relação com a União Soviética era sapatos, a gente coordenava, é, o pessoal daqui coordenava, Franca, em São Paulo e Rio Grande do Sul, formava-se aquela equipe de produtos de couro, mandavam-se os mostruários e eu ia pra Moscou fazer as primeiras tentativas de abertura. Jeans! chamou-se o Pelé, o Pelé fez o primeiro ________ aqui, ele dando uma bicicleta, mas o russo não queria o Pelé: “Niet Pelé”, ele queria o cowboy, então, cowboy pra eles era... Então, no Oriente Médio era: açúcar, café, é, foram essas tentativas: roupas, tecidos.

P/1 – Mesmo na minha ignorância sobre esse tipo de relação, a Interbrás importava também, como era essa relação entre a Petrobras importando e a Interbrás...

R – Petróleo!

P/1 – Pois é, a Petrobras importando petróleo e a Interbrás...

R – Vendendo produtos brasileiros

P/1 – ...eram as duas, elas negociavam juntas?

R – É!

P/1 – Porque a Interbrás era uma...

R – Era uma empresa.

P/1 – ...era uma empresa independente.

R – Separada! Mas quando ia o comprador de petróleo, ia uma pessoa, eu ia! Por exemplo, eu era da Petrobras, mas eu estava servindo à uma subsidiária naquele momento, fazia comércio exterior e vinha a pessoa que ia comprar petróleo: “Sylvio, vai junto!”. Dali, a gente dizia na negociação, como eu também conhecia petróleo, quer dizer: “Olha, me faz uma apresentação dessa tua traiding aí, que eu preciso, eu estou cheio de açúcar, cheio de café, cheio de sapatos”, e essa confusão toda, e eles abriam um pouco a porta, porque também queriam vender o petróleo.

P/1 – Era uma parceria, então?

R – Era uma parceria, então, havia harmonia, claro que nem sempre a Petrobras, os executivos de petróleo viam bem misturar uma coisa com a outra, os conflitos naturais das inovações estruturais, quer dizer, não é absorvido com tanta facilidade, qualquer inovação que seja, mas foi um período fértil. É claro que se conseguiu muita coisa, não é? E tentava-se se equilibrar aquele valor de compra, não é, que era necessário, a gente não tinha uma produção interna ainda pra se auto-abastecer.

P/1 – Sylvio, eu queria perguntar, também, das crises, né, do primeiro choque do petróleo, como é que vocês passaram por isso? Você estava também?

R – Estava!

P/1 – Você estava lá na Europa também, né?

R – Estava na Europa.

P/1 – Como é que foi?

R – Foi, é, conceitualmente, foi que não se poderia parar o país por falta de petróleo, então, nós tínhamos que de qualquer forma arranjar a importação de óleo e manter o país funcionando. E eu fui, é, foi o primeiro grande susto que eu tomei, eu mal chegava a Paris ainda etc, dois meses depois eu recebo a minha primeira missão de ir negociar na Líbia, em Bengasi, aquilo ali era um tumulto qualquer, então, eu voei num avião líbio com um piloto francês...

P/1 – Que já é um susto. (riso)

R – (riso) O piloto francês, avião de Israel acompanhando, cheguei em Bengasi. O nosso contrato era por 20 anos, três dolares! Três dolares e 26. A sala de negociação era (coalhada?) de gente: japonês, americano, todo mundo atrás, o pessoal saindo. Mas a Petrobras tinha um bom conceito no Oriente Médio, o Brasil tinha um bom conceito! Então, eu fui chamado, chegou a minha vez de negociar, e ele, o presidente da empresa, ele pega o contrato e rasga na minha frente, o de três dolares, ele rasgou, e me apresenta o contrato de 11 dolares, e eu disse: “Aonde eu assino?”, aí, assinei. Peguei o avião de volta e vim pensando: “Pô!”. Mas ao transmitir pro Brasil o que houve, o que eu eu estou narrando aqui, eu recebi um telex, não é, de apoio: “Você fez muito bem!”. Porque a crise era gigantesca, ninguém tinha petróleo. E ele manteve a quantidade, mas multiplicou o preço.

P/1 – Sylvio, só pra entender, vocês ainda não tinham nem noção do tamanho dessa crise, né?

R – Não, ninguém tinha, porque, na verdade, é, se você for ao Oriente Médio, você vai ver que dificilmente eles teriam capacidade de bolar essa crise, você se encontrava com grandes personalidades, é, mas eles não...no meu modo de ver esse plano não foi elaborado por eles, esse plano foi uma injeção de recursos, aonde eles não tinham capacidade de receber aquele dinheiro, tiveram que depositar no sistema internacional, o sistema internacional inventou as dívidas externas, é tudo um complexo...

P/1 – Me explica um pouquinho melhor.

R – ...e eles foram usados, quer dizer, você tem hoje praticamente, é, um controle internacional sobre a produção do petróleo, quer dizer, aparentemente...

P/1 – Mas quem exerce esse controle?

R – ...o que é a Arábia Saudita? O maior produtor, a maior reserva do mundo, não é? É rei indicado por eles, apoiado por eles, pelo sistema internacional! Você vai ao kuwait, é isso, além da sociologia, aonde você vai no Irã, como eu fui ao Irã, e o Irã apontava pra Bagdá e dizia: “Lá, aquilo é meu!”. Você chegava em Bagdá, Bagdá apontava pro Kuwait e dizia: ”Aquilo é meu!”. Eles sabem aproveitar essas dissensões, como ali tem a maior reserva de petróleo do mundo, em líquido, o controle militar, o controle estratégico, o controle tecnológico, as refinarias, eles desligam as refinarias de longe se quiserem, eles não têm um sistema, então, esse controle eles, pela primeira vez, atingiram o lado financeiro, deram esse pulo de três dolares pra 12, 15, 20. E o fluxo de dinheiro foi gifantesco, não é? Você vê que há uma transformação, no Oriente Médio, gigante, mas eles ficam só com um pedaço, o grande pedaço desse recurso vem aqui pra fora, e os países em desenvolvimento, sem petróleo, no caso o Brasil, como manter a compra de petróleo? Vinha o cara e dizia: “Eu te empresto”. E aí, se criaram as famosas dívidas externas gigantescas. Então, é, esse mundo...

P/1 – Bancando esses...

R – Essa elevação que eles próprios...

P/1 – Essa elevação três vezes maior, né?

R – Eles próprios criaram!

P/1 – Mais de três vezes, quatro vezes maior!

R – É, Como hoje as projeções são de 100 dolares, de 150, isso é uma manipulação, então, você vive num... A primeira grande tentativa de alterar esse mercado foi feita pelo Enrico Mattei da Itália, quando ele vai lá e diz: “Não, eu não vou lhe dar 15%, eu vou lhe dar 50% da renda do petróleo”. Mataram o Mattei! Na hora que ele tenta alterar os contratos dando mais para o produtor, por exemplo, por que que o Iraque sempre rendeu homenagens ao Brasil? Porque quando o Iraque nacionaliza, o mundo fecha as portas para o Iraque, e o Presidente Geisel diz: “Não, eu recebo o petróleo”. Esse ato do Geisel, de abrir o Brasil pra receber o petróleo nacionalizado do Iraque, rendeu uma gratidão imensa, a gente dentro do Iraque era realmente muito respeitado, porque eles não esqueciam daquilo, quando o mundo inteiro fechou os portos para os navios iraquianos ou contratados, o Brasil abriu, então, isso nos ajudou muito na relação com o Oriente Médio.

P/1 – Nessa crise você foi a Líbia negociar?

R – Líbia, Irã, Iraque.

P/1 – Mas a gente comprava da Líbia, Irã e Iraque, e todos aumentaram ao mesmo tempo?

R – Todos, todos! Porque eles criaram a OPEP, que, aparentemente, seria deles, não é? A OPEP fixava toda essa alteração, ou a redução da quantidade, não é, aonde você não podia parar. Mas havia uma equipe da Petrobras que era o Plínio Junqueira, o Renato Magalhães, era uma equipe toda voando, voando, voando, voando, voando permanentemente, a tal ponto que o próprio diretor Ueki é que contratava o jatinho: “Você vai pra lá, você vai pra cá”. A gente se reunia em Paris e ele dividia os grupos pra tentar.... É, eu fui pro Egito e, é uma das coisas que eu não consigo deixar de registrar, é que nós estávamos atrás de um óleo chamado Rasgaribe...

P/1 – Rasgaribe?

R – Rasgaribe. Ninguém quer, porque é praticamente um óleo de enxofre, pesado, não é? Mas, naquela carência, interessava muito, e a gente estava implorando dez mil barris, e o presidente da IGPC, ele disse: “Olha, dez mil eu não posso dar, eu posso dar cinco mil, porque os outros cinco mil, se a gente perder a guerra para Israel, já está contratado com eles. Se a gente ganhar a guerra eu fico com os cinco mil”. Então, já haviam acordos dentro da própria guerra, então, era um petróleo escasso, era difícil você conseguir, e a gente implorava, para não deixar o país aqui sem petróleo e parando pápápá, e pagando uma fortuna, se criou a dívida externa, não necessariamente, só, devido ao petróleo.

P/1 – Sylvio, você quer fazer uma pausinha, tomar uma água, um café?

R – Não, não, eu prefiro continuar.

P/1 – É, sua água até já acabou. E todo esse movimento de vai pra lá, vai pra cá tinha uma certa tensão, é isso que você reclamou de ter sido um momento complicado pra você também?

R – Não, a tensão que havia, é, era uma responsabilidade muito grande, porque você agia seriamente, corretamente, mas as dificuldades eram imensas, imensas! Você estava num hotel, é, praticamente esperando a sua vez de negociar, quando vinha uma ordem: “Sai do hotel, está chegando uma delegação”, você ficava na rua, você era expulso.

P/1 – Espera que eu não entendi, você ficava esperando?

R – A sua vez de ser chamado pra negociar, que podia durar dez dias, 15 dias, três dias.

P/1 – Isso, lá, nos países Árabes?

R – Nos países. Mas, de repente, sem falar a língua, vinha uma ordem para deixar o quarto, porque não havia hotéis, politicamente interessava à eles receber uma delegação...

P/1 – Uma outra delegação?

R – Uma outra mais importante, e aí, você era jogado na rua com mala, sem mala, sem camisa.

P/1 – Você passou por isso?

R – Tudo aquilo. Depois, quando queriam te botar...ele vinha te servir a sopa... São imagens que eu guardei, quer dizer, não necessariamente representam a coisa, mas são imagens que eu guardei que... Então, pra te botar pra fora do restaurante ele levantava a cuia da sopa lá em cima e jogava no teu prato. Você não reclamava.

P/1 – Te respingava tudo?

R – Tudo! E aquela hostilização, hostilização! Porque o ocidental era hostil, até você dizer que era brasileiro pá pá pá pá pá, mas pra eles, é, é diferente a cultura, a raiva deles, não é, te confundia com americano, com isso. Então, essa relação era muito tensa, era muito difícil, não é? Além da responsabilidade de: “Tem que trazer petróleo de qualquer jeito, conseguir de qualquer jeito”. Então, você era obrigado a passear com um cara, eles têm a mania de dar a mão, você passeia de mão dada, aquele horror, quer dizer, e, de repente, ele te beija com aquele bigode, porque o beijo entre homens lá não é nenhum outro sinal, é normal, ao contrário, quando ele beija, é porque ele tem consideração, mas é horrível! Aquela barba, aquela...(riso) Então, tudo isso você vai se adaptando, dizendo: “Pô, eu tenho que me adaptar a essa...”. Por exemplo, numa negociação em Moscou que coincidiu ser perto do Natal, quer dizer, nós estávamos no dia 19 e eles não chamaram, dia 20 não chamaram, 21 não chamaram, 22 não chamaram, porque eles sabiam que o brasileiro, esse conceito de Natal, família, que a gente ia ficar nervoso, então, como está nervoso, é...

P/1 – Aceita qualquer coisa.

R – Aceita, negocia mal. Aí, dia 23 eles chamaram pra negociar, então...

P/1 – Isso na Rússia?

R – Isso na Rússia. Já, no Oriente Médio, é, uma grande passagem interessante é que eles colocavam uma pessoa que não falava, mas só olhava pra você, só olhava! Um outro que só anotava e o que negociava, e a gente não sabia porquê que essa relação era tão delicada, porque quando a gente blefava no preço, ou na quantidade, ou no prazo, eles observavam se a jugular mudava, teve um executivo da Petrobras que a gente foi obrigado a afastar, porque ele blefava e a jugular crescia muito.

P/1 – E se entregava.

R – E se entregava. Quando a gente...e levamos meses pra saber, porque nada dava certo, aí, conversamos com esse colega e tal: “Você não vai mais”. Então, tinha toda essa tensão da delicadeza do jogo de força, porque não podia deixar de abastecer, aqui, o país.

P/1 – Sylvio, isso durou quanto tempo?

R – Durou...

P/1 – Você falou, aqui, em meses.

R – ...é, durou cinco anos.

P/1 – Cinco anos nessa...

R – Nessa tensão...

P/1 – Nessa tensão de negociar?

R – É claro, que depois foi amenizando, amenizando. Mas você saiu do contrato garantido de longo prazo para o (spot?), então, eles te vendiam e garantiam três meses, seis meses, aí, você tinha que voltar com o pires na mão, porque aquele contrato antigo, que dava estabilidade e que era tradicional no mercado, você tem um contrato de 15 anos, de 20 anos, não é? A sua preocupação é pagar bem. Nisso, a Interbrás cresceu muito, a Braspetro consegue descobrir Majnoon no Iraque, essa coisa toda.

P/1 – E você foi logo pra Interbrás?

R – Não, lá era uma simbiose...

P/1 – Era simbiose?

R – Simbiose, evidentemente, que atuava nos vários campo, quer dizer, precisava da minha presença na Braspetro, eu ia, na Interbrás eu ia. Eu acho que eu cheguei a ser nomeado – eu não lembro – nomeado como gerente geral, também, da Interbrás, acumulando com a gerência geral da Braspetro, eu era o gerente geral da Braspetro em Paris, e havia o gerente geral da Petrobras no escritório. Então, era um momento de, dessa confusão estrutural, até, que foram separando as estruturas.

P/1 – E teve o choque de 73 e, depois, em 79 teve outro, né? Você ainda...

R – Não, aí, eu já estava...

P/1 – Você já estava aqui?

R – Eu já estava aqui.

P/1 – Você ficou quanto tempo na Europa, no escritório de Paris?

R – Quase cinco anos. Aí, eu fui convidado para ser o presidente da Trading do Banco do Brasil, o Mário Henrique Simonsen me convidou dizendo: “Olha, vai vagar a presidência”. Aí, eu vim, e aí, foi outra situação difícil.

P/1 – Você veio emprestado, então?

R – É, a Petrobras me emprestou pra eu ocupar esta presidência.

P/1 – Da Trading do Banco do Brasil?

R – Era a Interbrás do Banco do Brasil, vamos dizer assim.

P/1 – Que estava iniciando também?

R – Não, era mais antiga que a Interbrás.

P/1 – Tinha nome?

R – Tinha, COBEC!

P/1 – COBEC?

R – COBEC, COBEC.

P/1 – E você ficou quanto tempo lá?

R – Eu acho que eu fiquei três anos.

P/1 – Trabalhando também com o mercado internacional?

R – Só o mercado internacional.

P/1 – Mas, daqui, do Brasil?

R – Do Brasil.

P/1 – Sylvio, e você volta pra Petrobras, como é, como foi?

R – Aí, eu volto para a Petrobras e não sou muito bem acolhido, porque...

P/1 – Por quê?

R – Porque a minha atuação na COBEC fez conflito com Interbrás, supostamente.

P/1 – Por interesses da...

R – É, interesse e etc. Então, é, mas aí, eu sou enviado para o departamento, para o setor de planejamento da empresa, e ali...

P/1 – Era a SERPLAN?

R – SERPALN! E ali é que me ocorre uma idéia, uma reflexão, que é produto da experiência no mercado do exterior, de que cada produto brasileiro exportado contém uma gota de petróleo importada: “Eu importo petróleo, vou fazer o sapato, preciso esquentar, não é, a caldeira pra esticar o couro”. E essa reflexão diz: “Mas essa crise que atribuem à Petrobras, porque não encontra petróleo próprio e só importa, um bom pedaço dessa importação está saindo, está gerando divisas”. E aí, eu desenvolvo esse estudo, de saber quanto da importação volta, isso, ali, dentro da diretoria da Petrobras, é, esse estudo que é muito apoiado pelo Renato Magalhães e, a partir daí, então, eu sou indicado para assistente estratégico, aonde a minha situação melhorou, é, como respeito profissional e etc, e encerra a carreira aí.

P/1 – Vocês publicaram esse estudo, como é que foi?

R – Esse foi publicado, foi publicado. Agora, o importante era...

P/1 – Lá, pela Petrobras?

R – É. O importante é que a Petrobras fosse buscar esse dinheiro, não é, no governo, porque havia o Conselho de Drawback, quer dizer, você, exportador, você podia importar, elaborar a sua importação e exportar, esse valor da importação o governo te dava um estímulo pra você gerar divisas, porque a exportação é que gera divisas, ele autorizava você a importar, você transformava aquela importação, agregava valor, exportava mais, um pedaço daquilo o governo te dava, era o chamado drawback, e o meu grande objetivo...

P/1 – Drawback?

R – Drawback! O meu grande objetivo era que a Petrobras provasse que aquela gigantesca importação de petróleo, uma boa parte dela saía, não era consumo perdulário onde...

P/1 – A balança podia, até, ter...

R – Uma melhora, eu calculei 30% na época, eu não lembro. Então, isso me animou muito, mexer de novo, não é, nessas descobertas de alteração de conceito, como foi a operação do posto de serviço, a alteração na roupa, essa foi a...

P/1 – Aí, você ficou nessa divisão?

(interrupção para troca de fita)

P/1 – Aí, você ficou nessa divisão de planejamento, era divisão ou serviço, como era o nome?

R – O serviço era serviço de planejamento, eu fiquei num setor, é, aí, fui resgatado pelo chefe do planejamento, o Leon Zeitel.

P/1 – É Leon Zeitel?

R – É, Zeitel! Grande nome dentro da Petrobras. E aí, ele me deixou num canto, até que aos poucos...

(interrupção na gravação)

R – ...eu fui bolando esses trabalhos etc, e acharam conveniente, então, me dar uma função gratificada, aí, inventaram o tal de assistente estratégico, a pessoa que bola estrategias e tal.

P/1 – Isso já é na década de 80?

R – Isso, é, se aproximando da década de 90.

P/1 – Como é que foi a passagem por toda essa década chamada perdida, né, com tantos planos, com tanta inflação, você pode contar um pouquinho também disso?

R – Quer dizer, a minha versão, quer dizer, o meu olhar é um pouco diferente, não é? É, eu vejo que é um momento em que você tem em toda a América Latina altos níveis de inflação, em toda a América Latina, não é? Você tem a ausência total de democracia, em toda a América Latina! Você tem ditadura, em toda a América Latina! Você, de repente, você tem democracia, em toda a América Latina! Baixa inflação, em toda a América Latina, não é? E aí, te leva à uma indagação, quer dizer, é, esses movimentos autônomos nossos, como nós somos resultados de uma grande manipulação que dirige, não é?

P/1 – Ondas, não é?

R – Ondas! Vantagens! A resistência da Petrobras, hoje, é, um pouco alterada da sua criação inicial, nos propósitos. A Petrobras foi criada para ajudar o desenvolvimento do país, nós chegamos a ter praticamente 90% das contas feitas no mercado brasileiro, então, fez surgir toda a indústria: Villares, indústria mecânica pesada, e ela puxando, a Petrobras, a Eletrobrás e etc. Coeficiência com um pouco menos de eficiência, mas como instrumento de desenvolvimento. Essa onda neoliberal descaracterizou completamente, e ela ainda resistiu, porque ainda há um certo controle, é, nas ações ordinárias, pelo governo brasileiro, mas se você observar, você vê que, praticamente, as ações estão na mão de terceiros, lá na bolsa, né, estrangeira, aqui dentro, então, ela perdeu bastante. A esperança é que ultimamente, no governo atual, há movimentos de resgatar essa riqueza para a nação brasileira, que é impedir esses leilões, é, o pré-sal ser garantido para a Petrobras e etc. Há uma carência de petróleo no mundo, é, vão fazer milhões de pressões, evidentemente, mas vamos ver a resistência.

P/1 – Sylvio, eu queria perguntar do início, ali, de quando você entra em 60 e pouco...

R – E dois.

P/1 – ...62, na Petrobras, até essa parte que você trabalha no SERPLAN, qual foi a mudança mais significativa na Petrobras, o que mudou?

R – Quer dizer, você...

P/1 – Você falou, colocou uma série de coisas, mas, assim, numa avaliação mais global também?

R – Você tem, eu acho que você diz de forma distinta, quer dizer, de 62, até os anos 70, você tem um tumulto gigantesco contra a Petrobras, quer dizer, quando você tem, é, a Revolução de 64 , que coloca, é, os vários generais para fecharem a Petrobras, a missão dada para os presidentes que assumiram a Petrobras era fechar, vão acabar. Ao chegarem lá, como o Marechal Ademar de Queiroz, é, não omitia, e conhecer a empresa, e conhecer o propósito, e conhecer o corpo que vibrava, ele disse: “Eu não vou fechar”.

P/1 – Eles queria fechar por quê?

R – Politicamente a ordem era essa, era centro de comunista, era centro de corrupção, e inificiente, são os vários conceitos que se espalham nas várias épocas, não é? Ao chegar, lá, via que não era centro de comunista, que não era centro de corrupção, e que lutava pelo país, e eles mudavam. E o Marechal Ademar foi de uma importância enorme, porque era íntimo do Castelo Branco, não adiantava o Roberto Campos nos chamar de dinossauro e etc. Mas a ordem do Marechal, a que ele recebeu, foi de fechar, e não fechou, ao contrário, apoiou. Então, dos anos 60, até a administração Geisel, já veio a coisa. Passada essa fase de tumulto, quebra, fecha e etc, falta dinheiro, o câmbio, eles bloqueiam, você tem todo esse movimento de estruturação, enquanto isso, não se encontrava petróleo, o que era um grande problema. Você salvou-se no refino, deixou ele importar derivados, o refino começou a dar resultado, mas a produção em si era uma produção ingrata, porque em terra as perspectivas eram poucas, até, que surge, sem dúvida nenhuma, essa sacação da geologia, do geólogo brasileiro dizer: “Não, vamos entrar pro mar”. É o início, começa em Sergipe, começa em Alagoas, essa é a grande...mas não produzia, enquanto você não produzia a turma batia em cima: “Fecha! Fecha, é dinossauro!”, não é? “Só tem comunista, só tem isso e aquilo”, todo mundo era. Você foi uma linha de frente de transformação, (riso) você era logo tachado de comunista ou de corrupto, de alguma coisa eles tinham que te carimbar naquele sistema militar, é, rigoroso que você não se sentia seguro pra nada, até a...

P/1 – Teve muita gente que foi presa?

R – Muita gente!

P/1 – O Sant’Anna foi, né?

R – O Sant’Anna foi, eu respondi inquéritos, eu fiquei oito meses sem poder tocar num papel, num único papel! Mas eu não...

P/1 – Eu não entendi, não...

R – O DOPS invadia a Petrobras, né? Tinha dedo-duro, tinha gente que denunciava, então, eles invadiam as salas, todo mundo ia contra a parede, numa dessas visitas, entre aspas, do DOPS, ao mexerem na minha mesa os investigadores encontraram uma arma, eu nunca tive arma, nunca! E aí, pum, me pegaram. E a arma não era minha, lógico, é óbvio que não era minha!

P/1 – Então, você acha que foi plantada?

R – Foi plantada.

P/1 – Por alguém da Petrobras ou por eles?

R – É uma história muito interessante, porque um dos membros da Comissão de Investigação, é, me apertava muito nos inquéritos, naqueles diálogos, naquela coisa, e eu respondia a verdade: “Eu não tenho” “Mentiroso!”, e todas essas ofensas, essa coisa toda psicológica, e me colocaram numa sala. Eu não fugi! Eu fazia questão de ir todo dia, eu não sabia o que ia acontecer, mas ia todo dia. Um ano depois, eu estava numa livraria, quando uma pessoa toca nas minhas costas, ele disse: “Oh, Sylvio, eu tenho que conversar com você” “O que é?”, era filho de uma pessoa que compunha a Comissão de Investigação...

P/1 – Da Comissão de Investigação?

R – Isso. Ele disse: “Pô, eu estou realmente, a arma era minha, eu ia pra Barra do Tijuca, pra uma farra lá, e na hora que disseram: ‘É o DOPS’, e entrou, a primeira mesa que eu vi eu joguei a arma”, eu digo: “Olha, eu não sou dedo-duro, eu espero que você vá pro seu pai e conte pra ele. Vai lá, diz pra ele que a arma era tua, porque eu paguei o sangue, a tensão. Você sabe de tudo, vai lá, porque se eu sofrer mais consequência eu vou dizer que a arma era tua”, aí, eles pararam. Então, eu fui, nesse ponto, um acidente, o rapaz era playboy, não tinha nada a ver com revolução pra matar militar, não era nada disso, era playboy mesmo, no medo daquelas invasões ele jogou, só, que ele moitou, então, esse foi um incidente muito...e havia toda a...eu, o Sant’Anna e outras pessoas, é, nós éramos muito vigiados, muito observados! Mas a gente realizava, quer dizer, essa foi a grande coisa, quer dizer, mesmo sob suspeita, coisas inventadas e etc, a gente tinha a capacidade de realizar, tanto que eu tenho algumas coisas gravadas onde eu digo: ”Não, se me perseguirem lá...”, porque andaram me cutucando em Paris, o tal, é, aquele coronel que foi do Rio Centro.

P/1 – O Nilton Cruz?

R – Não! O Job Santana! Esse cara foi até Paris me investigar, quer dizer, havia sempre essa... Aí, aqui no aeroporto, uma vez eu saltei e, aí, me pegaram: “O que você foi fazer na Argélia?”, eu: “Eu não falo”, aí, me pegaram: “Tem que dizer, então, você liga lá pra Brasília pra saber porquê te mandaram pra Argelia” “Me mandaram pelo petróleo”, essas besteiras!

P/1 – O proplemas é que eram burros!

R – Isso, eram. Mas eu, o Sant’Anna e várias outras...o Siqueira! Nós, embora sob suspeita, nós éramos respeitados. Havia fofoca!=, evidentemente! “Pega, é cominista!”. Foram momentos, né? Mas eu tenho que lhe dizer, que a Petrobras deve muito ao General Geisel, ao Marechal Ademar de Queiroz, porque se deixasse, se eles não existissem o Roberto Campos teria fechado a Petrobras.

P/1 – Você acha que o Roberto Campos é que era o cabeça do movimento?

R – Ah, ele era o pensador neoliberal, naquela época, era sem dúvida, e a Petrobras tinha um grande problema de não encontrar o petróleo, então, entrou na distribuição, quer dizer, entrou no refino, mas: “Cadê o petróleo?”, e a gente tinha que ficar quieto, não é, porque o fundamento era não ter a dependência com o exterior na importação, como hoje, não é, anos depois é que você consegue essa grande vitória da auto-suficiência e etc.

P/1 – E dessas crises todas, qual você acha que foi a pior, a mais dura para a Petrobras?

R – A mais dura, é, a mais difícil foi nos anos 60, Jânio Quadros, quer dizer, todo aquele estrangulamento da Petrobras, quer dizer, aquela...porque você veja que...

P/1 – Desculpa! Por que, pelo momento político ou econômico?

R – É, não, o econômico é consequência da vitória política, você sabe o que é você não ter petróleo, não ter análise geológica, geofísica profunda, de garantia, não é, e você cria um monopólio! Precisa se ter uma visão estratégica gigantesca, e isso tem que ser dado ao Getúlio, ao Jesus Soares Pereira, quer dizer, naquela época, sem petróleo, sem nada, embora o Monteiro Lobato dissesse que lutasse pelo petróleo. Mas ele cria um instrumento do estado e dá o monopólio! Anos depois, você tem petróleo abundante e acaba com o monopólio! O maior desejo de qualquer empresário de qualquer segmento é ser monopolista! Se você vai ali na esquina, de roupa: “Ah, se só existisse, não é, a minha loja?”. Mas a Petrobras era um instrumento de desenvolvimento do país, sem petróleo! Então, essa fase do Jânio, que foi uma fase muito difícil para a consolidação dela, e se deve muito à um economista da época chamado Abelardo Sobral, que eu até fiz uma bela homenagem, é, pela (EPET?), a ele, que saiu um encarte sobre ele, foi quando ele diz: “Oh, não há petróleo, mas a única saída é o refino”. É aí que surge o refino, quer dizer, pra gerar dinheiro, não é? Sem gerar dinheiro você não ia poder, assim, gerar taxas, você não podia jogar tanto na exploração. Quer dizer, e a Petrobas, depois de uma certa fase, ela nunca recorreu à recursos do governo, tirando de imposto, quer dizer, o início dela, não! O início dela foi: seu imposto, meu imposto, foi de todo mundo, pra dar aquele início pra ela, mas depois, não! Então, esse grande momento, que é o período Jânio-Jango, um grande sofrimento na Petrobras, a esse grande período de expansão e consolidação, que é o período Geisel, quer dizer, que é a exploração, a Braspetro, distribuição, quer dizer, é aonde ela se corporifica de forma sólida à nova imagem e etc. São dois grandes momentos que eu vejo e, agora, esse terceiro momento do governo Lula, aonde você tem um prospecto, é, de exploração de petróleo como nunca imaginaram, né?

P/1 – Sylvio, você se aposenta quando da Petrobras?

R – Em 1990, eu fui estimulado a sair.

P/1 – Com o Collor?

R – Com o Collor! Havia uma pressão muito grande de um rapaz, é, Maciel, e, evidentemente, você, em qualquer situação, você preserva a dignidade, o respeito etc, e como eu sou, continuo sendo um grande defensor da Petrobras, e na (EPET?) eu participava, quer dizer, eu fui membro, é, dos estudos do primeiro contrato de risco, em Santos, com a Pecten, e denunciei o contrato dentro da Petrobras.

P/1 – Você pode explicar melhor?

R – É confuso, é confuso! Eu vou te explicar. A Petrobras abriu os contratos de risco, aqui, em...

(interrupção na entrevista)

R – ...nesses contratos de risco vieram tantas empresas, e nenhuma delas conseguiu absolutamente nada! Com excessão dessa empresa chamada Pecten, na Bacia de Santos, só, que para uma área ser considerada comercial, ou seja, aquela descoberta ter valor, esta área tem que ter uma certa dimensão para esta área ter uma relação com os investimentos que serão necessários para aquela exploração: tirar, trazer e etc. E eu fiz parte, então, do grupo de trabalho que foi analisar esse contrato, e eu vi que a Petrobras começou a tirar investimentos dela para botar nesse projeto, ou seja, diminuir o custo do projeto, então, aquela quantidade, pouca, mas com o custo menor era comercial. Se fosse mantido originalmente o schedule de investimentos para aquele campo, aquilo não era comercial, fechava e acabou! E, evidentemente, eu denunciei isso, fui contra, dei parecer contra, e por escrito, e o Presidente Osíris, é, por escrito disse: “É, o Sylvio Massa tem razão. Faça-se o que a Pecten deseja”. Aí, eu achei melhor ir embora, ou seja, é uma outra realidade! Que eu já sabia que o poder político é muito grande dentro da Petrobras! Dentro de qualquer instrumento que apura bens nacional, porque vão te (pingir?) de tudo, pintar de tudo, não é? Quer dizer, esse jogo pesado é muito violento!

P/1 – Sylvio, os contratos de risco foram na época do Geisel ainda?

R – Geisel!

P/1 – Era uma maneira de tentar atrair dinheiro, né, você pode explicar um pouco?

R – Não era atrair dinheiro, era...se você foi pra fora, porque a Braspetro era para exploração lá fora, este passo de ir pra fora permitiu a elaboração de teorias da seguinte forma: “Se eu vou lá explorar os outros, por que os outros não podem explorar?”. Tem um diretor da Petrobras, que na reunião, questionando o Presidente Geisel, é, gerou uma metáfora, que eu não vou dizer aqui, porque é pesada demais, mas revoltado, não necessariamente eu precisaria abrir, aqui, estando lá fora, mas provavelmente permitir o contrato de risco – e eu lembro – que eu participei de uma reunião, em Londres, aonde o Roberto Campos subia pelas paredes de raiva, porque se chamou contrato de risco.

P/1 – Por que se abriu?

R – Não, o nome. Ele, textualmente, ele dizia: “É, tinha que ser contrato de risco deles!”. Então, é, esse contrato de risco autorizado pelo Geisel de uma forma meio adaptada de manter o monopólio, mas permitir, abrindo, é, deu brecha! É o início, né, aonde se começa a mexer na estrutura da Petrobras, então, nesse aspecto o resultado é uma coisa fantástica! A excessão desse da Pecten que eu narrei, não tem uma única descoberta, porque a geologia brasileira, é de conhecimento dos brasileiros, foi uma formação de 40 anos de geólogos, geofísicos, a Petrobras formou esse pessoal todo, então, o Moisés (Benz?), tem uma turma excepcional e que conhece aquilo, esse é o grande...um dos grandes méritos da Petrobras foi a formação técnica de imensas, é, juventudes. Ia lá na universidade, o CENPES! A importância do CENPES na concepção da Petrobras é uma coisa fantástica. Obviamente, essa dimensão da empresa gera um desejo de desmonte, não é? Tanto que aquele tal de (Raishitu?) estava preparando os bifes, né, os pedaços. Tanto que eu escrevi um artigo, está lá escrito: tem que mudar o nome, não é mais Petrobras, é um crime se chamar Petrobras. Petrobras foi o que a gente viveu e construiu. Graças a nova política, ela vem se reestruturando de novo, o CENPES está lá, tem ameaças, né? Como sempre, qualquer área rentável e produtiva é ameaça eternamente.

P/1 – Sylvio, eu não te perguntei da sua vida pessoal, você se casou quando?

R – Na...eu fui fazer o mestrado na Itália, conheci uma italiana, de Milão, e ela veio pro Brasil e vivemos 18 anos, fomos muito felizes, e ela faleceu com 41 anos de idade

P/1 – Vocês tiveram filhos?

R – Duas filhas, três netos.

P/1 – Como é o nome, você pode falar o nome deles?

R – Isabela, Gabriela, Manuela é a neta, André é o neto, e Ligia é a neta.

P/1 – E quando você foi fazer o seu mestrado você foi pela Petrobras já?

R – A Petrobras ajudou.

P/1 – A Petrobras ajudou?

R – Ajudou, com a bolsa.

P/1 – Você fez mestrado em quê?

R – Eu fiz na área de economia de petróleo.

P/1 – Teve muita gente que foi pra Itália, né, nessa época?

R – A Itália investia muito nessas relações universitárias e proporcionava...porque a origem do Mattei foi aquela que eu te disse, ele rompe, não é, ele rompe e consegue oferecer 50% de margem para os países produtores e matam ele. Então, essa origem do Mattei, foi uma origem de abertura para os países em desenvolvimento. E a Itália sabia que ao apoiar esse tipo, é, de cursos e etc, você aprende a língua, você é um futuro contato, não é? Quer dizer, esse investimento, é, ele tem...não é de graça, não! Ele vai ter o seu custo depois.

P/1 – Sylvio, aquela experiência, também, de uma refinaria na Itália, você chegou a acompanhar?

R – É, eu acompanhei profundamente, (Saras e Saron?).

P/1 – Como que é?

R – (Saras e Saron?), eram os nomes das refinarias, eu fui o negociador delas.

P/1 – Então, fala um pouquinho sobre isso.

R – Não era só refinaria, quer dizer, na verdade, como a crise era muito forte nós começamos alugando tanques em Rotterdam, então, você trazia e jogava no tanque, era a garantia. “Tem um navio circulando”, você comprava e jogava no tanque, depois, a gente viu que era mais estratégico você trazer aquele petróleo, refinar e trazer para o Brasil apenas o produto que a gente desejava, que era gasolina ou diesel, e vendia o óleo combustível sobre águas, lá mesmo, ou estocava, vendia e etc. Então, é, a justificativa de você refinar no exterior, na crise, foi pegar aquele petróleo, refinar, vender o que você não desejava, trazer o que você precisava, era a garantia! Porque você tendo petróleo, muitas vezes você tinha o petróleo, mas não tinha o derivado disponível: “Eu quero comprar gasolina” “Não tem gasolina hoje” “Então, eu tenho que trazer o navio pra refinar aqui”. Já, eu encurtava a disponibilidade de produtos, essa ficou, o refino foi muito questionado, mas, é, eu acho que teve a sua, para aquele momento, teve a sua validez.

P/1 – Isso foi na primeira crise?

R – Foi na primeira crise, foi resultado do primeiro choque...

P/1 – O primeiro choque foi em 73, 74?

R – Isso, foi busca de todo o nicho que pudesse ser protetor do abastecimento interno, porque tudo era visto, é, como conceito ou abastecimento interno.

P/1 – Bom, enfim, a gente está caminhando para o final e eu queria perguntar, você já contou várias, mas tem uma outra história engraçada, a gente procura esse lado também, você até contou bastante, mas tem alguma história que tenha te marcado, que seja engraçada, curiosa? Não necessariamente engraçada.

R – Ah, têm muitas histórias.

P/1 – Então, me conta uma, você é um bom contador.

R – Não, tem... A cautela no tráfego dos assuntos da Petrobras, os contratos etc, faz com que você incorpore para o seu comportamento pessoal, também, essa cautela, isso, às vezes, atrapalha. Então, nós tínhamos um grande homem dentro da Petrobras, é, que ele tornou-se cauteloso, então, ele assinou os contratos de Majnoon com aquele cuidado enorme, aquela coisa toda. Cauteloso, fazia dezenas de perguntas sobre uma palavra do contrato: “E isso, não pode significar isso? E isso? E aquilo?”. Então, aquele labirinto que o envolvia num esgotamento, mas como é que ele transferiu essa cautela pro comportamento pessoal? Passeando em Paris, evidentemente depois da hora do almoço, ele disse: “Sylvio, eu queria comprar um par de sapatos” “Ah, doutor fulano de tal, vamos comprar o sapato”. Nós entramos em 30 sapatarias, sem brincadeira! Ele esperimentava, esperimentava, andava um pouquinho: “Esse doeu aqui, doeu ali”. Não comprou! Um cansaço horrível! Veio pro Brasil, dois dias depois eu recebo um telex dele: “Sylvio, peço um favor, vai naquela sapataria de tal lugar e compra o sapato pra mim”. (riso) Então, esse excesso de cautela se transferiu muito no comportamento pessoal. Brincadeira!

P/1 – Sylvio, tem alguma outra coisa que a gente não tenha conversado aqui, que você é um manancial de histórias, né?

R – Eu vivi intensamente a empresa em várias áreas, quer dizer, eu acho que a coisa mais importante na Petrobras foi a formação do pessoal, de convicção em torno da consciência política de que ela é ainda hoje um grande instrumento de redenção, veja o que ocorreu com o México, acabaram com a Pemex, não é? Quer dizer, se não houver essa consciência do significado, as futuras gerações, jovens, netos e etc vão pagar um preço muito alto. Então, essa importância da Petrobras, ela tem que ser defendida, como estão defendendo atualmente, quer dizer, é tão estranho, que você tem o presidente da ANP, que foi deputado de partido comunista, grande defensor da Petrobras naquela época, hoje é o maior vendedor da Petrobras, é o presidente da ANP.

P/1 – Como é o nome dele?

R – É, ex-deputado Haroldo Lima. Então, são coisas que você bate assim: “É, esse mundo é complicado”. O Frondizi, na Argentina, lança um livro que chama-se: O Imperialismo no Petróleo, um mês antes de ser eleito presidente, esse livro dele é uma defesa integral do petróleo na Argentina! É uma beleza de livro! Assim que ele ganhou a eleição, sentou-se, e a primeira coisa que ele fez foi privatizar a YPF. Então, você lida num terreno muito difícil. Então, quando você relembra um corpo de pessoas que, com toda a dificuldade, conseguiu construir isso que está aí, não é? Conseguiu construir! Se desmontarem, não é responsabilidade nossa! A gente provou que é possível ter geólogos capazes, geofísicos, engenheiros de refino, de processamento, pessoas que entendem de petróleo, e você... O Eike Batista, por exemplo, o que ele fez agora, pegou lá: “Quanto é que você quer?” “Cinco milhões” “Toma aqui, leva!”, ele levou o pessoal: “Compra!”, não é? São ativos da empresa, o saber é um ativo, o conhecimento é um ativo.

P/1 – Ele levou muita gente, né?

R – Levou muita gente!

P/1 – Sylvio, você se aposentou muito moço, me conta o que você fez?

R – Abri a editora, abri o primeiro centro cultural para crianças.

P/1 – Qual é o nome, aonde é?

R – (A+?)! E eu me inspirei no Aloísio Magalhães. O que é a (A+?)? Compre um livro (A+?), não é? Dê um passeio (A+?). É verbo amar ou é o símbolo geométrico, algébrico do sinal mais. Então, todo esse em torno do nome foi criado por nós, e pegamos aquele casarão, reformamos o casarão...

P/1 – Aonde?

R – Em Botafogo! Abrimos a editora, a livraria e, evidentemente, era um projeto para se autogerir. A TV Globo fez uma longa matéria chamada: Gente que Faz, aonde fez essa matéria comigo etc, porque a gente ao mesmo tempo que recebia as escolas de alto padrão, que podiam pagar, a gente recebia as comunidades carentes, então, a gente fez um misto de social, nessa fase nós recebemos perto de 15 mil crianças, mais ou menos, em leitura, literatura infantil, banho, higiene. O Betinho era o padrinho da casa, é, o Leonardo Boff, quer dizer, algumas personalidades nos ajudaram no projeto social. E a editora lançou, nós lançamos 200 e poucos livros, mas tudo na área social, houve aquele menino poeta que se tornou, é, a ONU terminou dando um prêmio pra ele pelos livros de poesia. E nós tiramos ele de dentro da prisão, um garoto! Muito bom por sinal!

P/1 – Qual é o nome da editora?

R – (A+?)!

P/1 – (A+?) também?

R – (A+?).

P/1 – Tudo faz parte do mesmo projeto?

R – Tudo, é um projeto. Então, foi, mais ou menos, uma ocupação e, depois, eu fui escrever, lançar livro, essa coisa toda.

P/1 – Eu queria que o senhor me disesse o nome dos seus livros, também, para deixar registrado.

R – Um chama-se: Desumanas Fábulas, da Editora Imago, o outro chama-se: Notas sobre os Manuscritos Matemáticos de Karl Marx, Editora Europa, e o terceiro chama-se: Resposta do Pai ao Kafka, é, mais ou menos, isso. (riso)

P/1 – Sylvio, tem mais alguma outra coisa que você gostaria de deixar registrado?

R – Não, o que eu deixo é essa esperança da continuidade, é, com convicção sobre a importância da Petrobras para as futuras gerações. Nós fizemos a nossa parte!

P/1 – A gente sempre termina pedindo um pouco do retorno, você gostou de ter vindo aqui?

R – Gostei muito, eu acho, é, que resgatar a memória é o primeiro passo de que nada está perdido, nem tudo está perdido!

P/1 – Está certo, Sylvio.

R – Porque a primeira coisa que se faz é apagar a memória, então, parabéns pra vocês também!

P/1 – A gente agradece por você ter vindo aqui pra falar com a gente.

R – Tá bom! Ótimo!

P/1 – Obrigada!

(final da entrevista)

Lista de dúvidas:

(BNDER?)

(intensivez?)

(coalhada?)

(spot?)

(EPET?)

(pingir?)

(Benz?)

(Raishitu?)

(Saras e Saron?)

(A+?)