O meu nome é Paulo César Amaro Aquino, eu nasci em 11 de junho de 1957, pertenço ao século passado então. Eu sou de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Eu sou geólogo formado pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Unisinos, na cidade de São Leopoldo, região metropolitana de Porto Alegre.
Eu cursei a Faculdade de Geologia na Unisinos e, no último ano, a Petrobras estava disponibilizando vagas para geólogos e geofísicos nas duas faculdades que existiam no Rio Grande do Sul: a Unisinos e a Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Essas vagas foram disponibilizadas devido a um grande programa de contratação realizado pela Petrobras, nos anos 80, e eu fui selecionado para uma das vagas, para a área de geologia. Então eu terminei a universidade já empregado na Petrobras. Eu terminei o curso de geologia em dezembro de 1980 e fui admitido na Petrobras no dia cinco de fevereiro de 1981, pela Bahia. A Petrobras tinha um grande centro de treinamento, como ainda permanece, em Salvador, para profissionais na área de geologia, engenharia; toda formação nova entrava por lá. Essa foi a minha entrada na Petrobras.
Eu passei três meses num curso de introdução ao petróleo, chamado de Curso de Introdução à Geologia de Petróleo. Havia uma carência da área de petróleo nas universidades nacionais. Na universidade que eu estudei, na Unisinos, o nosso curso de geologia não preparava profissionais para essa área, tendo em conta, que a Petrobras era a única empresa de petróleo no país que tinha profissionais da área de geologia e engenharia ligados ao petróleo. A grande demanda pelos profissionais de geologia era para a área de mineração, voltada a minérios como ouro, diamante etc. ou a parte de exploração de pedras preciosas. Então era essa a nossa cultura acadêmica. E a Petrobras necessitava dar aquela introdução. A geologia do petróleo tinha e tem características próprias. Nós passamos três meses nesse curso introdutório em...
Continuar leituraO meu nome é Paulo César Amaro Aquino, eu nasci em 11 de junho de 1957, pertenço ao século passado então. Eu sou de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Eu sou geólogo formado pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Unisinos, na cidade de São Leopoldo, região metropolitana de Porto Alegre.
Eu cursei a Faculdade de Geologia na Unisinos e, no último ano, a Petrobras estava disponibilizando vagas para geólogos e geofísicos nas duas faculdades que existiam no Rio Grande do Sul: a Unisinos e a Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Essas vagas foram disponibilizadas devido a um grande programa de contratação realizado pela Petrobras, nos anos 80, e eu fui selecionado para uma das vagas, para a área de geologia. Então eu terminei a universidade já empregado na Petrobras. Eu terminei o curso de geologia em dezembro de 1980 e fui admitido na Petrobras no dia cinco de fevereiro de 1981, pela Bahia. A Petrobras tinha um grande centro de treinamento, como ainda permanece, em Salvador, para profissionais na área de geologia, engenharia; toda formação nova entrava por lá. Essa foi a minha entrada na Petrobras.
Eu passei três meses num curso de introdução ao petróleo, chamado de Curso de Introdução à Geologia de Petróleo. Havia uma carência da área de petróleo nas universidades nacionais. Na universidade que eu estudei, na Unisinos, o nosso curso de geologia não preparava profissionais para essa área, tendo em conta, que a Petrobras era a única empresa de petróleo no país que tinha profissionais da área de geologia e engenharia ligados ao petróleo. A grande demanda pelos profissionais de geologia era para a área de mineração, voltada a minérios como ouro, diamante etc. ou a parte de exploração de pedras preciosas. Então era essa a nossa cultura acadêmica. E a Petrobras necessitava dar aquela introdução. A geologia do petróleo tinha e tem características próprias. Nós passamos três meses nesse curso introdutório em que fomos apresentados à própria condição da exploração de petróleo no país. Os colegas que entraram comigo tinham também a carência dessa informação. A Petrobras foi uma extensão da minha universidade. A Petrobras tinha montado um curso que, hoje eu vejo, era digno de qualquer universidade. Passamos três meses e alguma coisa fazendo esse curso.
Depois do curso, fomos divididos. Entraram 45 profissionais da área de geologia e fomos divididos pelas unidades da Petrobras no Brasil. Eu fui selecionado para Natal, no Rio Grande do Norte. Havia um grande esforço exploratório no país e eu muito me orgulho de ter participado daquela época, em que foi traçado um plano do governo federal. O presidente da Petrobras era o Shigeaki Ueki e esse plano era o seguinte: até 1985 a Petrobras deveria produzir 500 mil barris de petróleo por dia, no país. Era um desafio imenso, eu me lembro que alguns acreditavam que isso era quase impossível, porque em 1980 a Petrobras produzia na ordem entre 100, quase 200 mil barris, era mais que dobrar a produção em cinco anos, frente a uma condição que não se conhecia muito bem. Estava começando algumas descobertas em águas rasas na Bacia de Campos, mas totalmente diferentes do que é hoje. Mesmo assim, elas davam um alento ao esforço exploratório no país. E nós entramos nesse contexto de uma maneira muito forte. Eu fui para Natal e foram comigo sete colegas geólogos. A experiência foi muito interessante, pela chegada e por perceber aquele mundo, aquela dinâmica, aquele movimento e todo aquele esforço que estava sendo conduzido pelas unidades. Eu fiquei extremamente surpreendido, era um mundo completamente novo para mim, que tinha entrado recentemente na vida profissional. Havia nove sondas para perfuração terrestre na região abrangida pelo distrito de exploração da Bacia Potiguar – na época era esse o nome, que compreendia as operações do Estado do Rio Grande do Norte e Ceará – e nove plataformas de perfuração no litoral do Ceará e do Rio Grande do Norte. Então era uma dinâmica incrível, uma operação muito forte. No final dos anos 1970, havia sido descoberto o campo de Mossoró, no Rio Grande do Norte, e outros campos estavam em franca exploração – na realidade não eram campos, eram outros prospectos geológicos que depois se concretizaram em descobertas de campos mesmo. Então, entre 1981 e 1985, foram descobertos vários campos na Bacia Potiguar. Aconteceram coisas fantásticas em termos de desafios a serem produzidos. Era um óleo com características muito pesadas, mas que tinha um valor muito grande para o país. A meta foi superada com um ano e meio de antecedência; no final de 1983, o Brasil já estava produzindo os 500 mil barris por dia. Foi uma grande lição para nós todos, porque o investimento na formação das pessoas deu uma resposta muito rápida ao país. A própria Petrobras, com essa massa de profissionais novos chegando à empresa, estava estruturada para recebê-los e colocá-los na vida profissional. Então esses distritos cresceram muito. Eu me lembro que no Rio Grande do Norte tinha operação desde os anos 70, mas uma nova sede só foi construída no final de 1980, quando começou a se estruturar efetivamente. Era um novo distrito de exploração e produção, como Macaé em seus primeiros anos, logo após a transferência de Vitória, devido às descobertas no litoral do Rio de Janeiro. Eu creio que a região do Rio Grande do Norte ainda é a maior produtora, eu não tenho dados concretos, porque ela produz em torno de 90 a 100 mil barris de óleo. Está na ordem de 120 mil barris, mais ou menos, de óleo, gás natural e condensado. Acho que é a segunda região produtora, é claro que muito distante de Macaé, mas é a primeira em terra. Ela tem uma estrutura hoje, sem dúvida nenhuma, em torno de cinco mil poços de petróleo perfurados naquela região. Foi muito interessante essa experiência. TRAJETÓRIA
Tive uma trajetória de 15 anos até eu chegar à Braspetro. Não, foram 18 anos. Eu fiquei no Rio Grande do Norte praticamente 15 anos da minha carreira profissional, trabalhando nessa área de exploração de petróleo como geólogo de acompanhamento de poços. Depois passei para uma área chamada de avaliação de formações, que é algo muito característico da área de geologia de petróleo, onde se analisam os dados geofísicos e dados indiretos vindos dos poços, para saber exatamente se existe petróleo e tentar quantificar em termos de volumes. Eu trabalhei vários anos nessa área. Posteriormente, eu assumi uma gerência-setorial que respondia pela geologia de desenvolvimento dos campos de petróleo ainda em Natal. Em 1995, houve uma reestruturação de toda a área nacional, sendo extintos os antigos departamentos de exploração, de perfuração e produção, que se juntaram numa nova configuração, uma nova estrutura de organização e gestão, chamada E&P, exploração e produção. A perfuração passou a integrar essa cadeia, mas não mais como departamento autônomo, vamos chamar assim. Nesse contexto foram reestruturadas todas as áreas, e foram formados os E&Ps regionais.
Em 1995, nessa nova estrutura, eu passei a responder pela gerência de reservas na área ligada diretamente ao gerente-geral da E&P Rio Grande do Norte - Ceará. Foi também uma experiência muito importante na minha vida profissional não só pela ascensão gerencial, mas pela nova conformação de estrutura organizacional, que demandou um esforço muito grande até chegar às áreas de produção mesmo. Foi um passo muito importante, a empresa se modernizou em termos de gestão, ficou muito mais alinhada aos movimentos internacionais que estavam indo nessa direção. Eu acho que integrou muito mais as atividades. As cadeias efetivamente operacionais ficaram mais integradas, mais visíveis e se conquistou uma forma mais própria de se administrar e perceber as necessidades e resultados operacionais. Eu acho que foi bem levado para esse termo.
Em junho de 1996, eu fui convidado a assumir a gerência-geral da exploração do E&P da Amazônia, antigo E&P-AM, cuja sede é em Belém. As atividades eram todas na Bacia Amazônica, cujo principal ativo de produção ainda permanece sendo as operações de Urucu. Então eu assumi essa gerência-geral em primeiro de julho de 1996. E aí sim foi um marco na minha carreira profissional e pessoal mesmo porque depois de sair do Rio Grande do Sul, passar um tempo em Salvador e viver 15 anos no Rio Grande do Norte, fui para a Amazônia, que era um mundo completamente diferente. Algo que só as pessoas que viveram e vivem lá sabem da grandiosidade, da diversidade e o que é trabalhar na indústria de petróleo numa região como aquela. Foi extremamente gratificante. É um projeto que eu me orgulho de ter participado e vê-lo como está hoje. Urucu é, realmente, um orgulho da Petrobras. É muito bom fazer esse tipo de investimento e colher depois esses resultados.
Em 1996, eu fui para Belém e Urucu numa fase que estavam terminando o desenvolvimento dos poços; ou seja, a perfuração dos poços dos campos que formam a grande província petrolífera do Urucu. Tinha sido aprovado pela diretoria da Petrobras o projeto de colocar as plantas de processamento do gás natural: eram retiradas as frações mais pesadas do gás e se re-injetava esse gás já preparado, digamos assim, para exportação futura – para quando o projeto de venda desse gás do Urucu para o mercado de Manaus e Porto Velho estivesse conformado. Começamos a implantar esse projeto. Era um projeto grandioso: a colocação de todos os equipamentos, operacionalmente, levar isso para a Amazônia e implantar. De repente, Urucu estava transformado em uma região onde o petróleo e o gás eram processados; transformado em um pólo – quando eu falo pólo, a palavra é bastante ampla do ponto de vista operacional – porque hoje se processa todo gás natural lá, mais de seis milhões de metros cúbicos por dia, se re-injeta, e estamos prontos para exportá-lo para venda; exportá-lo para o mercado Manaus -Porto Velho. Na mesma época estávamos no início das negociações com os governos tanto do Estado do Amazonas, como o governo de Rondônia, para viabilizar a venda do gás natural. Então foi uma excelente oportunidade para aprender; acho que eu aprendi muito do ponto de vista profissional e do conhecimento daquilo e, ao mesmo tempo, aprendi a lidar com operação no meio da selva. Estava bem no início da atividade operativa de viabilizar a venda desse gás e a produção maior do óleo. No início nós produzimos o óleo e todo ele era transportado por barcaças até Belém e depois vinha para as refinarias; um dos nossos grandes clientes é a Refinaria Landulfo Alves, em Salvador. Para sair de Urucu e chegar a Salvador havia balças etc. Era uma operação de logística impressionante, fenomenal. Havia toda aquela questão particular da Amazônia. Nós imaginamos uma Amazônia úmida, chuvosa 365 dias por ano e não é assim. A seca na Amazônia dura um ou dois meses, mas se percebe de forma muito impactante, porque os níveis dos rios chegam a baixar 15, 18 metros. Quando esses rios baixam assim, o único transporte viável, fora o avião, são as balsas e os barcos. Eles não podem trafegar porque os rios não têm calado. Então é uma operação de guerra, tem que ser bem trabalhada para que nos períodos de seca, quando os rios secam, sejam colocados atividades de construção, atividades operacionais, que não demandem transporte. No período de chuva essas operações de engenharia de construção diminuem e as operações de transporte se viabilizam. É uma logística muito particular. E isso eu aprendi lá, vivi lá.
Ao mesmo tempo, essa atividade na Amazônia impactava muito do ponto de vista do conceito ambiental, do conceito de preservação. Quando vimos, o investimento era da ordem de 700 a 800 milhões de dólares, o que era efetivamente para construir o pólo, no coração, no seio da selva Amazônica, mexendo com petróleo, que por sua natureza é impacta o meio-ambiente de forma negativa. Como trabalhar aquilo? Nós percebemos que tínhamos que estar capacitados – tínhamos plena consciência de que a Petrobras nos ofereceria uma capacitação –, mas ela não podia ter o aval somente da Petrobras, parte integrante e interessada no processo. Nós tínhamos que mostrar a nossa capacitação como Petrobras, porém atestada e reconhecida de uma forma externa. Isso iria nos garantir. Deveria ser uma operação que tivesse o respeito e o reconhecimento da sociedade, dos órgãos que fiscalizam o meio-ambiente e dos próprios órgãos locais estaduais. Assim nós percebíamos que era uma chance de demonstrarmos que estávamos imbuídos de um projeto extremamente importante para a empresa, para o estado, para o país, porém observando as condições de trabalho e de respeito às leis ambientais locais. E surgiu a idéia de certificar as nossas operações com normas internacionais, de reconhecimento internacional. Isso era inédito ainda no Brasil nas operações da Petrobras. Não havia ainda nenhuma unidade, nenhum local que tivesse certificações de reconhecimento internacional no que diz respeito ao meio-ambiente e segurança no trabalho. Pensamos num sistema de gestão integrado, que era exatamente isso: vamos certificar em normas internacionais de conduta operacional-empresarial com respeito ao meio-ambiente, ao trabalho e à saúde humana dos empregados que estão lá. O que existia eram essas normas, a ISO 18.000 e a OHSAS 14.000. Era isso na época. O que fizemos? Fomos atrás de algumas empresas, fomos buscar no mercado quem podia nos certificar. Estava começando o Bureau Veritas, uma companhia que já tinha história nisso em outros locais do mundo, tinha experiência em certificações dessa natureza. Também tinha os certificadores holandeses e uma empresa alemã. Nós fizemos uma licitação e colocamos no mercado: “Queremos isso para implantação e queremos a consultoria.” O Bureau Veritas foi o vencedor da licitação. A Bureau Veritas é uma companhia de origem francesa, é uma certificadora, se já não tem, ela está próxima dos 200 anos de certificação. Ela nasceu no século XIX, através da prática de seguradora e certificadora de segurança para navios. Então ela é especialista no assunto. O trabalho dela é de certificação e o produto é a credibilidade de caráter internacional. O Bureau Veritas, depois de vencer essa licitação, apresentou uma proposta de trabalho. Essa proposta previa: “Vamos trabalhar aqui e vamos fazer isso; num prazo de dois, dois anos e meio, vocês estarão preparados para se candidatarem à certificação.” O interessante é que o nosso grupo questionou: “Mas, afinal, nós não podemos esperar, porque esse projeto daqui a dois anos tem que estar pronto e com o projeto pronto não me interessa o certificado; tenho que me certificar para mostrar que eu vou construir o projeto onde há licenciamento ambiental. Precisamos de todas as licenças necessárias para essa implantação antes, porque depois não tem como fazer. Então nós precisamos disso no máximo, no máximo em um ano.” Eu me lembro que os auditores especialistas colocaram muito bem a questão: “Isso não é impossível, mas vocês vão dar um passo muito grande e não estão preparados, porque não existe ainda essa cultura.” E nós assumimos isso: “Nós vamos delimitar o prazo e o nosso contrato será por um ano. Se nós não conseguirmos cumpri-lo nós vamos arcar com um novo contrato, com custos maiores, seja o que for, é uma decisão gerencial que nós vamos tomar, mas nós precisamos disso não por uma questão de pioneirismo, mas por uma questão de necessidade de responder com os resultados previstos no projeto.” A cada atraso, o comprometimento em termos financeiros, em termos de produção, iriam aparecer. A sensibilidade a essas questões era muito alta no nosso projeto. Mas em 11 meses nós nos certificamos. Então foi uma mobilização e uma experiência pessoal muito grande.
Uma das características do empregado Petrobras é a sua motivação para vencer desafios. Mas um desafio daquele tipo, que não era só construir algo material, seja o que for, e sim algo mais do aspecto empresarial e de mudança comportamental, eu não esperava que os nossos colegas respondessem de forma tão positiva. Foi uma mobilização fantástica, fantástica Recebemos a certificação de uma forma que repercutiu muito bem na organização como um todo, nós passamos a ser um exemplo disso e em seguida foram implantados projetos em todas as unidades da Petrobras. A Petrobras passou a ser a maior, a companhia que mais certificados dessa natureza tinha no Brasil, mais motivada pela causa ambiental. O nosso interesse não era o diploma, o nosso objetivo sempre foi empresarial, da Petrobras em si, para garantir que as suas operações fossem feitas sob a égide de toda a legislação e buscando sempre melhorar. Depois da certificação veio outro desafio: nós conseguimos essa certificação, não me recordo bem se foi em 1997 ou 1998; acho que foi final de 1997, início de 1998. Depois havia as auditorias semestrais e anuais de manutenção da certificação. A manutenção era a nossa maior preocupação. Para ganhar o certificado, a gente arrumou a casa, agora mante-la limpa, ajeitada e funcionando sob aquelas condições era o grande desafio, isso exigia que a cultura tivesse sido absorvida e que as pessoas, comportalmente, se vissem naquilo, respondessem àquilo. E até hoje a unidade na Amazônia e todas as outras mantêm as certificações, exatamente pela mudança comportamental que foi incorporada. Agora isso faz parte do processo de administração da companhia. Então foi algo muito, muito bom. Foi muito gratificante pertencer àquele grupo, participar daquele grupo que fez esse trabalho fantástico de certificação e construir aquela grandiosidade que é o projeto em Urucu, referência no Brasil e no mundo. Várias empresas de outros países falam que querem conhecer e vêem ao Brasil para conhecer as operações de Urucu, exemplo de benchmarking para projetos dessa natureza em áreas semelhantes. PETROBRAS – COLÔMBIA Em 1999 eu fui convidado para a Braspetro – ainda era Braspetro –, e assumi as operações na Colômbia. Então eu vim em julho de 1999 para a Braspetro; fiquei até agosto aqui no Rio de Janeiro me integrando às operações. Em primeiro de setembro, eu assumi a gerência-geral da unidade, que era chamada Braspetro-Colômbia. Na época, tinha oito ou nove meses que a Braspetro–Colômbia havia sido incorporada por uma outra empresa, Petrobras-Colômbia, que tinha comprado os ativos e toda a companhia Lasmo Oil, uma companhia inglesa que tinha operações na Colômbia, mas resolveu sair e foi ao mercado vender. A Petrobras foi vitoriosa na oferta e comprou essa outra companhia. Ela comprou através da Petrobras–Colômbia; na realidade eram duas companhias numa só, mas duas companhias do ponto de vista legal. Então essa era a companhia que tinha lá, com características muito interessantes também.
A história da internacionalização da Petrobras foi motivada pela condição dos anos 70. Antes da crise de petróleo, em 1970, mais ou menos, a Petrobras começou a se posicionar com um forte investimento interno. Ela queria ter o conhecimento de como que as companhias internacionais de petróleo trabalhavam, como as grandes companhias faziam o negócio de petróleo. Porque nós não tínhamos essa experiência. No início dos 70, também a Petrobras não tinha, digamos assim, o conhecimento, ela estava desenvolvendo o conhecimento interno do ponto de vista geológico das nossas bacias sedimentares, do potencial petrolífero das nossas bacias, mas não tinha conhecimento do real potencial. E ainda tínhamos uma forte influência dos anos 60, da idéia de que o Brasil não era um país onde poderia ter muito petróleo. Então, no início dos anos 70: “Olha, nós temos que também aprender como isso funciona, como as empresas internacionais fazem e vamos fazer isso através de um braço fora.” Cada vez mais isso se impunha. Essa era uma das razões para a criação da Braspetro: adquirir conhecimento quase que, não sei se o termo é o mais adequado, mas quase como uma espionagem no mercado; para ver como o mercado se comportava fora do Brasil, já que nós exercíamos o monopólio em nome da União e esse exercício nos colocava numa condição muito particular, muito doméstica. Então, vamos ver como é isso aí fora. Essa era a motivação internacional. Começamos dessa forma, muito tímidos, buscando onde tinha alguma coisa. Na época, na América Latina, a Colômbia já tinha aberto o seu mercado de petróleo às empresas estrangeiras e a primeira operação da Petrobras foi lá; fomos para lá, muito pequenos, nos associamos a companhias locais para ver, “Como é essa história de sócio, eu não quero nada de grande aqui, eu quero conhecer, quero ver como é isso.” O começo foi em 1972. Em 1976, mais ou menos, por uma questão até do governo, o país começou a se aproximar mais dos países do Oriente Médio, por causa da questão do abastecimento de petróleo. Então, aquela era a nossa maior fonte de suprimento para as nossas refinarias. ORIENTE MÉDIO Com esse objetivo de aprender e conhecer, na Colômbia, em si, não adiantava. Os recursos eram muito limitados. “Olha, isso é experiência, nós vamos fazer de uma forma diferente, porque nos interessa conhecer o potencial brasileiro e ver as nossas grandes fontes supridoras.” O que no caso começou a ser o Oriente Médio. Então o recurso foi desviado e colocado no Iraque e naqueles países do Oriente, onde já havia grande comércio. Na época nós tínhamos a empresa de trading, a Interbrás, muito motivada por levar produtos brasileiros para o mercado externo. A Petrobras levava os produtos nacionais, sejam quais fossem para lá, e o petróleo era usado como moeda de troca. Então, fomos também conhecer um pouco disso e levar o nosso expertise, o nosso conhecimento e aprender lá. Fomos para Líbia, Iraque e tivemos algumas coisas no Eivem. Bom, foi ali a nossa visão. Os recursos foram levados para lá. Depois daquela crise e daquela questão do próprio Iraque, nós também começamos, “É uma fonte muito boa, mas ao mesmo tempo ela é instável politicamente, com condições muito difíceis, adversas, inclusive com guerra civil.” Na guerra Irã e Iraque, o nosso pessoal estava lá. Começou também a haver: “Vamos voltar um pouco e não vamos ver só com esse olhar de aprendizado, começaremos a ver também como negócios, como vamos exercitar esse negócio. Pode ser uma fonte boa, além de nos ensinar, mas participar desse mundo de negócios e ter ativos fora que nos dêem reservas também petróleo.” Foi nesse ponto que começaram as operações nos Estados Unidos e voltamos à Colômbia também.
Nos anos 1980, quando começamos a vir do Oriente e voltamos para cá, diversificando. A Líbia ainda continuou por um tempo a mais, mas já se começava a ver perspectivas pela América Latina e Estados Unidos. Os Estados Unidos foi uma motivação muito forte também para o aprendizado. O petróleo está no mundo inteiro, mas o conhecimento está nos Estados Unidos, nós temos que estar lá também. Na América Latina começou a se ver Equador – que na época tinha descobertas interessantes de óleo –, o Peru, a Colômbia... A Venezuela era um mercado fechado para nós. Começamos a ver as oportunidades na Argentina, que era o grande país produtor e a ver a possibilidade de estar lá também, participar um pouco. Mas tudo isso com investimentos muito modestos. Tínhamos que contemplar essas condições e, ao mesmo tempo, teríamos que ter um foco para trabalhar, porque o recurso era muito limitado. Foi quando nós estivemos na Colômbia novamente. COLÔMBIA A Colômbia começou a se mostrar como um país em crescimento, com um potencial exploratório muito grande, mesmo com a condição política que existia. A questão da presença da guerrilha data dos anos 60, mas se conseguia conviver com aquilo de uma forma bastante interessante. Então se começou novamente as operações na Colômbia e isso foi crescendo. A Petrobras tinha o escritório lá para tentar buscar algumas oportunidades associadas a algumas empresas locais e com uma produção muito modesta. Nos anos 90, mais ou menos em 1995, apareceu uma oportunidade na Colômbia. A Esso, ainda era a Esso, na Colômbia, resolveu abandonar a parte de upstream, a parte de exploração, resolveu sair daquele contexto para só ficar com a parte de distribuição, de condições próprias a sua gestão de portfólio de investimentos. E para isso também colocou oferta no mercado, a Petrobras comprou os ativos da Esso no local. Aí adquiriu outro tipo de condição lá, de uma empresa sócia em algumas coisas, a Petrobras passou a ser uma empresa “sócia e operadora” de alguns campos de petróleo. E se mudou o contexto. Os empregados da Esso passaram a ser da Petrobras, quer dizer, dos 15, menos de 20 certamente, e mais os funcionários que eram da Braspetro, se passou a ter uns 40 funcionários. Quer dizer, mais que triplicou o seu número de empregados com essas pessoas da Esso, que adicionaram uma cultura diferente e deram outra vida à empresa. Ficaram mais os empregados locais, os americanos voltaram. Mas ficou um pessoal com muita experiência, porque o mercado era aberto, e um pessoal que já conhecia muito a operação na Colômbia. Então isso deu um novo fôlego à empresa. Em 1998, três anos após aquela aquisição da Lasmo Oil, sucursal da companhia inglesa Lasmo – que por sinal nos em 2003 ou 2002 foi vendida integralmente para a ENI, da Itália –, resolveu por gestão também do seu portfólio, sair da Colômbia e apostar na Venezuela; ela já tinha algumas coisas na Venezuela. Então, foi questão de recurso: vendo lá e invisto aqui. Foi essa a decisão que motivou a Lasmo a vender. E nós competimos no mercado e fomos vitoriosos na oferta para comprar a empresa. Então passou dos seus 50 funcionários, para uns 140, 150 funcionários. Eu cheguei nove meses, um pouco menos de um ano depois dessa aquisição. E essa aquisição foi interessante. Como comprou a empresa toda, a Lasmo tinha três andares de um edifício, propriedade dela, tudo isso foi comprado. A Lasmo tinha também operações de alguns campos onde ela era operadora e uma carteira exploratória bastante interessante, já com algumas oportunidades lá, sócia de outras empresas. Então foi uma mescla interessante, foi um crescimento rápido, muito rápido. O meu antecessor lá, o Paulo Mendonça, que estava à frente desses negócios – o Paulo Mendonça passou sete anos na Colômbia –, era uma pessoa que conhecia muito a operação, foi ele que participou da aquisição da Exxon. Foi ele que também liderou o processo da aquisição da Lasmo. E eu fui substituí-lo. Eles tinham se mudado fisicamente do local onde era a Braspetro para esse edifício, que tinha passado a ser propriedade da Petrobras, com esse grupo todo. Então estávamos vivendo um momento interessante. O prédio que a Petrobras tinha antes, os seus escritórios, era muito bem localizado, era um prédio moderno, bonito. Esse prédio novo, embora fosse muito bem localizado no centro financeiro de Bogotá, tinha com características mais modestas, vamos chamar assim, mas com muito mais espaço para esse grupo todo, porque tinha muito mais gente.
O que mais me impressionou na chegada lá é que foram juntadas três culturas: em pouco tempo, quer dizer, em três anos nós tínhamos pessoas com os sobrenomes Braspetro, Exxon e Lasmo. As pessoas diziam: “Eu sou fulano de tal da Braspetro, sou fulano de tal da Lasmo, eu sou fulano de tal da Esso.” Não havia uma identidade, porque estávamos começando. Foi quando o Paulo retornou ao Brasil e eu assumi a gerência lá. Esses sobrenomes incomodavam, porque as práticas eram completamente diferentes. Então não havia uma questão pessoal, era uma questão de prática e cultural, por quê? A Braspetro era de origem brasileira: as pessoas estavam acostumadas a um ambiente muito pequeno. Eram 15 funcionários, reconhecidos pelo nome, que compartilhavam o dia-a-dia e todos muito próximos pela condição do tamanho da companhia. Quando veio a Exxon entrou uma cultura americana, uma cultura de uma empresa major, com visão completamente diferente. Embora os funcionários fossem colombianos, tinham a cultura da Exxon. Quer dizer, a menor comprou a maior e entrou a origem brasileira completamente desconhecida. A cultura, vamos chamar, empresarial brasileira era completamente desconhecida no meio; a cultura americana era muito mais conhecida, não poderia deixar de ser. E a Lasmo, de origem inglesa, entrou com um outro tipo de tratamento, com outro tipo de visão no meio disso. Então, era um caldeirão cultural, um caldeirão de origens e as pessoas, naturalmente, comparavam: “A não, mas quando era a Lasmo era assim”; “Com a Exxon era assim”. E nós tivemos que dizer: “Agora nós todos somos dessa forma. Vamos aproveitar o que é bom etc...” Mas falar é fácil, a incorporação da cultura em si é que foi o grande desafio. Foi interessante pelo seguinte: o número de expatriados brasileiros, quando eu cheguei eram oito, incluindo o gerente-geral. Com esse crescimento, era natural que precisássemos de algumas especialidades e precisávamos até levar um pouquinho do nosso conhecimento brasileiro, das nossas operações para lá. Não que eles não soubessem fazer, mas nós tínhamos um potencial muito grande e era mais fácil trazer um especialista da Petrobras – que tivesse o domínio da nossa língua e do nosso conhecimento técnico –, do que contratar um profissional free lancer, ou alguma coisa dessa natureza: “Ó, vou atender tal problema, depois vou embora.” A minha idéia era: eu preciso trazer profissionais que participem desse negócio e tragam um pouco de como nós fazemos e se comece a formar aqui a maneira da Petrobras trabalhar. Então, em um ano e pouco, subimos para 12. Quando eu saí de lá tínhamos 12 expatriados, contando comigo. Eu fiquei lá cinco anos e meio, um bom tempo. Eram esses 12 expatriados frente a um total de 180 funcionários locais, com mais uns 120, 130 contratados. Então de 300 e poucos empregados, só 12 eram brasileiros. O desafio foi o seguinte: “Olha, nós somos brasileiros, sem dúvida, proprietários da companhia que é brasileira, mas nós somos colombianos pela operação.” E o trabalho do corpo gerencial foi através da seguinte mensagem: vamos aproveitar o que é bom de cada origem aqui, mas nós todos somos colombianos, né? Nós vamos nos unir pelo espírito colombiano, que é a grande massa de pessoas e porque nós estamos nesse país. Vamos transformar a empresa, não haverá mais “fulano daqui para lá”; nós somos Petrobras.
A idéia de Petrobras Internacional teve um sucesso em si, porque a Braspetro em 2000, 2001 foi absorvida pela Petrobras, foi criada a diretoria de negócio internacional. A Braspetro foi extinta. Então, a força da organização, o peso da Petrobras pôde ser levado às pessoas. Isso foi um grande divisor de águas, porque se eu estivesse suportado pela Braspetro, a sucursal da Petrobras, era algo talvez: quem é Braspetro no mundo? Enquanto que a Petrobras no mundo... A companhia vinha ao longo dos anos conseguindo prêmios pela sua tecnologia de águas profundas, pela sua projeção, pela sua expansão, então isso era muito forte. E foi isso que nós associamos junto aos empregados, para perceberem e falarem: “Nós temos agora que associar ao nosso sobrenome Petrobras, porque é essa companhia que está nos trazendo.” O que facilitou muito, que me ajudou, muito foram as práticas de gestão da Petrobras, quer dizer, desde os anos 90, quando se estabeleceu que a companhia iria usar o modelo de gestão do PNQ, do Plano Nacional pela Qualidade. Tudo isso já tinha sido desenvolvido e eu usei muito isso na Amazônia; era a diretriz, digamos assim, que a diretoria nos colocava como o processo de gestão a ser suportado e o Plano Nacional da Qualidade. Nós levamos isso para lá também.
Então eu levei várias coisas do Brasil para a Colômbia, tentando colocar essas pessoas nos modelos Petrobras e as pessoas responderam muito bem, porque se sentiram motivadas a assumir uma nova cultura, algumas práticas que desconheciam. Desconheciam por uma questão própria de que as operações que eles participavam eram operações onde os grupos na época tentavam: “Vamos maximizar o valor econômico e se o negócio não estiver muito bom eu caio fora.” E nós levamos a idéia: “A Petrobras não faz investimento de curtíssimo prazo nos países, visando somente a sua rentabilidade, ou a maximização do capital empregado no seu retorno como lucro imediato e depois “não quero saber”. Na Petrobras, os investimentos são feitos mais em longo prazo, claro que sempre suportado por uma rentabilidade adequada ao seu tamanho. Porém são investimentos que tenham maturação maior, porque ela pretende sempre explorar o máximo de oportunidades e ficar nos países.” A Petrobras não tem história de entrar e sair e ser broker – vou pegar um ativo aqui, explorar o máximo e cair fora. Não, eu vou explorar o ativo e adicionar mais ativos, mais oportunidades na minha carteira de investimentos.
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