Newcea de Azevedo Lima

Memória Petrobrás

Depoimento de Newcea Azevedo Lima

Entrevistado por Márcia de Paiva e Inês Gouveia

Rio de Janeiro 07/11/08

Realização Museu da Pessoa

Depoimento PETRO_TM052

Transcrito por Bruno Menucci

P/1 – Boa tarde Newcea.

R – Boa tarde.

P/1 – Eu queria começar a entrevista pedindo que você nos dissesse o seu nome completo, o local, e a data de nascimento.

R – Meu nome é Newcea Azevedo Lima, eu nasci aqui na cidade do Rio de Janeiro, no dia 11 de março de 1951. Uma boa idéia.

P/1 – Newcea, qual foi a sua formação?

R – Eu sou formada em Engenharia Química pela UFRJ.

P/1 – E qual foi o seu primeiro trabalho?

R – O meu primeiro trabalho regular, de carteira assinada, de maneira formal, foi no Ministério do Comércio, porque assim que eu saí da faculdade eu fiz um curso que na época era patrocinado pelo Ministério do Planejamento, e aí eu fiz um curso de técnico de planejamento. O Brasil estava inovando nessa fase de começar a criar uma carreira técnica dentro da empresa, se preparando. Eu fiz o concurso de caráter nacional, várias turmas foram feitas no Brasil, umas seis na época, e eu acabei trabalhando lá quase dois anos, dois anos praticamente.

P/1 – E quando você ingressou na Petrobrás?

R – E aí a gente soube do concurso para a Petrobrás, a Petrobrás é uma empresa sempre desejada, eu com formação de engenheira química, é uma coisa até interessante que na época em que eu fiz concurso a Petrobrás não aceitava mulheres como engenheira química, mulheres na parte técnica, só na parte de pesquisa. Então se você quisesse trabalhar, tinha concurso para trabalhar em refinarias, ser engenheiro de processo em refinaria, mas na época também abriu... eu já estava a quase um ano e meio, dois anos formada, abriu uma possibilidade para fazer o concurso para analista de... para o que agora se chama analista de comércio e suprimentos, era o equivalente o nome. Então eu me interessei por ela, e foi uma coisa interessante porque uma cadeira... é uma área mais voltada para a área comercial, a gente tem um curso de oito, nove meses interno, todo concurso da Petrobrás tem concurso interno, grande, pesado, o dia inteiro, forte, e é uma área que eu achei ótima, porque eu acabei tendo muito contato com a área técnica, eu pude de alguma maneira aplicar aquilo muito ligado, né? Ser engenheira química, trabalhar com área comercial, comercial ligada muito a parte de refino, e agora mais ainda com o negócio do ___. Então foi uma coisa que para mim foi muito bom, embora não tenha sido uma área técnica específica, e pegar lá em petróleo, processar petróleo, mas para mim foi uma coisa muito interessante porque eu acabei convivendo muito diretamente com o mundo do petróleo.

P/1 – Esse seu conhecimento todo de engenharia química te ajudou muito...

R – Ajudou muito na linguagem, porque você sabe...

P/1 – Porque você estava tratando, e comercializando aquilo.

R – Isso. Porque você discute, por exemplo, você vai trabalhar na área comercial, você trabalha... na época tinha acabado de ser implantada, já tinha uma indústria petroquímica começando, né? Eu peguei o segundo pólo petroquímico do Brasil sendo inaugurado na Bahia, em 76 eu entrei, em 78 ele partiu, e uns três anos depois teve a fase do pólo petroquímico do sul, já nos anos 80. Foi interessante porque você discutia problemas de matéria prima, fornecimento, comercialização, e isso tudo envolve aspectos técnicos, a hora em que você conversa com as pessoas, se você tem essa base técnica te dá uma ajuda muito boa, é muito interessante.

P/1 – E aí quando você entrou? Você foi para o DECOM? Já era DECOM?

R – Já era DECOM. Quando eu entrei já era Departamento Comercial, tanto que a minha chave, a do grupo todo, a chave de correio eletrônico era DC, de Departamento Comercial, o pessoal todo da minha época. E eu entrei depois de fazer esse curso, a gente entrou, e eu fui trabalhar na área de planejamento, especificamente na área de preço, mais especificamente eu fiquei alocada na área de preço. E a partir dali eu comecei a trabalhar o dia-a-dia de preço, na época ainda nós tínhamos o monopólio forte na mão do governo, em termos de precificação, comercialização, era muito mais centralizado, então a estrutura da Petrobrás era também mais centralizada em termos de preço. Então em termo de preços de comercialização, de venda de produtos no mercado interno fundamentalmente, porque na época 98% eu imagino, 97%, nós tínhamos a possibilidade de trabalhar com essa variável de todos os produtos da Petrobrás que eram comercializados no mercado interno, sejam eles gasolina, ou diesel, ou sejam produtos da área de abastecimento para a indústria, então na época a gente teve muita oportunidade de conhecer, vivenciar, né? Muito o abastecimento nacional digamos assim.

P/1 – Você pode explicar um pouquinho para quem não é da área, como é que vocês trabalhavam com os preços?

R – Na época aconteceu o seguinte, nós tínhamos... o governo estabelecia as regras do que podia ser dado de aumento, ou não. Nós fazíamos estudos internos, e nós chegávamos a uma conclusão de que, por exemplo, precisava ajustar alguma coisa, precisava rever a estrutura de preços, novas bases, é claro que a gente começa iniciando... ajudando as pessoas que já estão lá com mais experiência, mas nós tínhamos a necessidade de periodicamente com aqueles controles, e eu peguei... logo depois daquela fase disparada de inflação, então a nossa vida era gerar números, fazer projeções, além da parte de negociar com as empresas, dando suporte a todas as gerências que estão negociando na ponta com o cliente, a nossa parte de preços sempre estava por trás trabalhando com eles, tinha essa parte vamos dizer estrutural, que eram os grandes produtos como combustível, que era tudo muito controlado. Então nós tínhamos que internamente fazer muitos estudos, muitas avaliações, tinha que jogar na época, a Petrobrás já estava começando a investir muito na bacia de Campos. Então a questão de você dimensionar recursos, porque a Petrobrás nunca recebeu dinheiro do governo, a Petrobrás é uma empresa de economia mista, e ela vive com os seus recursos, e ela na verdade os preços dela tem uma série de parcelas que depois são repassados para o governo. Então nós tínhamos que fazer estudos, e avaliações, e a gente interagia muito com áreas de finanças, com a parte de investimento, então isso tudo tinha que ser malha como toda a empresa, você fazer o fluxo de caixa, analisar o que é, a gerava hipóteses de preços, a gente trabalhava com cenários, o que poderia acontecer, ou não, sempre olhando para o mercado internacional, algumas vertentes do mercado internacional, a gente não tinha exatamente paridade que tem hoje, mas nós tínhamos de alguma maneira sempre referência, nós éramos grandes importadores de petróleo. Então nós tínhamos que fazer permanentemente avaliações, simultaneamente, toda hora fazendo, além das negociações normais com as empresas que compravam.

P/1 – Na bacia de Campos, o que influenciou esse crescimento da bacia?

R – Existe uma época estrategicamente, que eu me lembre, quer dizer, eu na época estava na ponta, mas ajudando, eu não era a pessoa lá da ponta que negociava, havia um interesse estratégico do governo de estabelecer, digamos de alguém perceber que dava para investir nesse ramo, e que daria chance de ter sucesso. Então como a Petrobrás não era um empresa que recebia de nenhum governo, isso era da sua própria receita. Então teve uma série de trabalho, de sistemáticas, por exemplo, quando eu entrei na Petrobrás nos primeiros anos se você fosse ver a formação de preço dos produtos da Petrobrás, tinham recursos para muitos outros setores que não eram dela. Então o próprio governo fez um enxugamento em algumas coisas que iam para outros setores, tirou. Existia a questão de déficits crônicos dentro do sistema, que o próprio FMI quando chegou aqui começou a revelar que ele tinha ______ ______ botou o dedo, o sistema não estava sendo auto-suficiente, quer dizer, a Petrobrás na época só para a gente lembrar, como o governo controlava, ele fazia o preço pensando o seguinte, o petróleo custa x dólares o barril, e a taxa de câmbio, eu vou fazer a preço para você com essa preguiça de taxa de câmbio, que era o nosso grande insumo porque 95% do petróleo nessa época era importado. Em cima disso ele fazia umas contas em que a Petrobrás tinha garantido se o petróleo subisse mais que aquilo tinha uma conta onde era debitada isso, e tinha uma parte de câmbio que o governo subsidia, porque o preço estava vinculado ao câmbio de “x” reais por dólar. Então tinha uma conta que até ficava no Banco do Brasil, e as diferenças eram jogadas para lá, e esse numero começou a ficar em déficit, o FMI botou o dedo naquela coisa de divida externa, de administração do país como estava, que tinha coisa que estava errada, e tinha que acertar, e houve esse interesse estratégico de desenvolver, então através da remuneração que o petróleo nacional começou a ter dentro da empresa, tirando recursos de outros segmentos para poder viabilizar o próprio preço que ela tinha, e investir na produção. E na época também tinha uma questão que a Petrobrás naturalmente teve que trabalhar com recursos externos, porque você compra equipamentos lá fora, então a Petrobrás nessa época chegou a ter uma posição muito forte no mercado externo pelo Brasil. Então nós tínhamos duas empresas, só para te lembrar, teve uma fase... vocês se lembram né? Vocês são crianças, estavam nascendo, mas você deve talvez se lembrar daquela fase do FMI, quando o FMI levantou essas questões todas. Teve uma época em que o Brasil não conseguia levantar dinheiro lá fora, quem conseguia levantar dinheiro lá fora era a Petrobrás, e a Vale do Rio Doce. Então por exemplo o pessoal comprava petróleo para pagar em 180 dias, a Petrobrás tinha uma sobra de caixa, no dia-a-dia, no fluxo de caixa ela liquidava a conta do petróleo, em 60 dias, 90, e o governo usava o resto do dinheiro para financiar a própria compra do país, a Vale do Rio Doce, e a Petrobrás foram o pulmão muitas vezes para o governo, porque elas tinham mais crédito como empresa fora do Brasil, do que o próprio governo brasileiro nessa fase muito difícil que nós tivemos. E isso permitiu essa política governamental de incentivar a produção veio sempre através da receita dos próprios derivados, tirando uma parte do recurso que ia para fora. Uma época fizemos saneamento desses déficits que estavam acontecendo, não acontecerem. Mudaram um pouco a política para poder não ter tanto déficit, e a empresa foi trabalhando em cima disso, investindo, reduzindo, e foi crescendo, a empresa fez um esforço técnico enorme, investiu muito em preparação técnica, hoje o que você tem aí é fruto de um investimento pesado de Mao de obra dentro da empresa, a Petrobrás já tinha essa filosofia, você entra na Petrobrás como engenheiro, você ia ser treinado oito meses, nove, dez meses dependendo. E o que aconteceu é que, por exemplo, eu me lembro que eu ia em reuniões com amigos, “Poxa saiu no jornal que não sei quantas pessoas da Petrobrás viajaram para o exterior.” Você que estava dentro da empresa, que recebia o boletim com as decisões da diretoria, você via que tinha gente que ia fazer curso no Texas, não sei onde, fora do Brasil. E na época tinha que ter autorização do ministro para sair do país. Então saia no diário oficial, o pessoal criticava a empresa, eu pessoalmente ia em festas, reuniões com amigos, o pessoal sempre vinha com essa conversa, “Poxa saiu no jornal que na Petrobrás viajaram mais de não sei o que.” Estava todo mundo lá ou negociando, ou fazendo cursos, foi muita gente que foi investida, geólogos, isso que tem aí foi fruto de um trabalho. Você pode dizer assim: “Foi todo mundo viajar” Eu acho que toda empresa tem uma pessoa que viajou que não deveria ter viajado, que não era a pessoa melhor, mas eu acho que o sucesso da empresa Petrobrás foi uma coisa que foi causada ao longo dos anos, outro dia até um presidente... eu achei interessante, agora eu estou aposentada, eu posso falar, ele fez uma comparação de não sei quantos anos da Petrobrás, ele citou um pessoal que contribuiu há anos atrás, que não estão mais na empresa, eu achei interessante alguém lembrar disso, é uma coisa que... não sei se eu respondi bem a sua pergunta.

P/1 – E aí você lá no departamento comercial... como é que você também... você falou dessa parte do FMI, aquela sucessão de planos na década de 80, o plano cruzado, o plano real, como que vocês passaram por aquilo?

R – Nós pegamos o plano cruzado, o plano real... olha foi uma fase...

P/1 – Como é que estava o trabalho de vocês?

R – Impactava, só para lembrar uma coisa, nós não tínhamos todos esses recursos tecnológicos que nós temos, até para lembrar, quer dizer, poucas áreas nós tínhamos... a Petrobrás sempre teve um grande sistema de computação, sempre na ponta do que tem aí no país, mas só para... na área comercial, eu acho que todo... na área do abastecimento, talvez tirando a IP, nós fomos a área que teve o primeiro micro computador. E nós precisávamos fazer tantas projeções, que isso foi uma sugestão de um assessor do ministro Delfim Neto, que virou para o diretor da Petrobrás, e falou: “O senhor não acha que está na hora de começar a ter um micro?” Quer dizer, se falava em micro. Então a gente teve o primeiro que foi o Poli Max, a gente conseguiu uma planilhinha, que a gente trabalhava para poder dar agilidade, não depender de sistema de grande porte que é mais para outra escala, era para rapidez que a gente precisava. Agora nós passamos por esses planos, plano cruzado, aquela virada toda e muda tudo na época. Mas eu acho que nós fomos bem, eu acho que tem um negócio que se usa, mas é uma coisa mais antiga: “O desafio é a nossa energia.” Realmente. Poxa, quando veio o plano cruzado foi uma virada, ______, com não sei o que, mas aí a gente tocou, e fez, e foi para a frente. E é isso... um dia eu estava lá na sala assistindo televisão, uma sala lá que colocaram uma televisão para saber, eu acompanhando, o meu superintendente me vendo ali fala: “Olha, depois eu quero conversar com você.” Porque ele não tinha tempo de assistir o que estava mudando no governo Collor por exemplo. Então foi uma coisa muito dinâmica em termos de... estava no olho do furação, né? Estava no olho do furação a Petrobras, na hora em que estava como diferença de caixa, corte de investimentos por causa da inflação alta, controle de preços. Quando o governo mudou a política que começou a montar empresa de petróleo, mas saia do Banco do Brasil, uma política de trabalhar com taxa de câmbio média, prevista por período de cada estrutura que se previa de preço, mas normalmente as previsões governamentais...

P/1 – Explica um pouquinho melhor para a gente que não é da área.

R – É o seguinte, nós tínhamos 90%, a exploração de petróleo ainda era pequena, você trabalhava com petróleo importado, então você tinha que viver, quer dizer, o dólar mudando todo dia, a inflação... eu não vou nem falar a inflação de 60% que deu em dois, três meses, não é essa a típica, a de 60% que chegou a dar no fim do governo do Sarney. Mas você tinha que ter uma previsão, quer dizer, o mundo está mudando, a taxa de câmbio está mudando, então como é que você faz? Você faz o preço com o dólar de hoje, com o petróleo de hoje, e como você fica daqui a trinta dias? Quando você for pagar lá no banco o petróleo que você estava recebendo, já era outro câmbio. Então tinha toda uma projeção, se trabalhava com projeção para poder estimar o que tinha que ser feito, o que podia ser feito, se aquilo estava dando um ganho na hora em que o dólar abaixava. Então fazia-se contas para poder acertar as necessidades de investimento da empresa, acertar a sobrevida da empresa, os pagamentos, levando em conta o caixa, a coisa teve uma época em que era muito integrada, a gente fazia várias rodadas com o governo, para a Petrobrás propor, e sentar com o governo podendo negociar o que poderia ser feito. E até as limitações que tinham o país na época, e a Petrobrás que muitas vezes teve corte de investimentos, a gente teve que fazer palestra para os gerentes todos do Brasil, para eles entenderem todos o que estava com o preço, para chegar para eles e dizer assim: “Por isso que está sendo feito um corte de investimento. E vocês vão ser os responsáveis de elencar o que pode ser dispensável.” Então tinha toda essa mecânica, e com esses planos naturalmente quando virava, na semana em que virava... mas sempre deu certo, nunca teve um problema de abalar a máquina. Felizmente o pessoal conseguia tocar. Eu não sou muito assim, eu fazia essa parte porque era um desafio, você imagina, aqui desse tamanho, abastecendo o país todo, e você tem um negócio que de repente “tic”, ninguém avisava, né? Saiu pronto.

P/1 – E como é que vocês faziam com a relação com as regionais? Como era essa relação? Você falou que ia fazer reunião com os gerentes, como era isso?

R – Muitas vezes os gerentes nem eram gerentes comerciais, quer dizer, eram gerentes de área de refinaria, de terminais, até de outras atividades, mas naturalmente como a empresa vive dos seus recursos, teve uma hora em que a coisa fechou, e ficou esse negócio todo. A Petrobrás ia ter que desacelerar os investimentos por em certos períodos, o que tinha que fazer no meio do ano, cutuca para ver se no final do ano vai poder ser feito, tinha que remanejar todo o planejamento. Então nessa parte quem lidava com isso era a área de orçamento, de finanças da empresa que não éramos nós, mas como nós éramos a fonte que captávamos através da comercialização o dinheiro para dentro da empresa, para sensibilizar, e colocar o gerente dentro da realidade que estava acontecendo, o pessoal de preços fazia muitas palestras nos órgãos, e apresentava. Teve uma reunião no Rio que eu fui parar para fazer apresentação sem saber nem que estava na reunião. Pensando que era uma coisa, e era uma escala muito maior. Por exemplo, uma palestra de nós da área comercial, para a área financeira, porque a área financeira era quem geria os recursos, e tinha uma série de pagamentos, então chamavam-se os gerentes, era apresentado o que estava acontecendo, qual era a filosofia, como é que funcionava, o que estava acontecendo naquele momento, todos os problemas, as desvantagens, e aquilo que ia ser mudado. Então por exemplo, vai ter um corte de não sei quantos %, e cada área vai ter que dar a sua contribuição, então eles ficavam ciente do que estava acontecendo. E aí o pessoal de finanças detalhava mais, e apresentava para o pessoal. Mas agora em termos comerciais, quer dizer, já é mais no dia-a-dia da gerência de comercialização, nós tínhamos nos diversos órgãos, principalmente nas refinarias, que era basicamente o público nosso, agora nós temos produtos que vem da área de exploração e produção, a produção de gás natural aumentou muito, nós temos GLP produzido de gás natural. Mas o que acontece, nós tínhamos junto à chefia desses órgãos núcleos de comercialização, que eram afetos ao DECOM, que eram juntos lá na instalação dos órgãos, que era o dia-a-dia ali, o caminhão que chega, o que faturava, ele que emitia, ele que negociava, no dia-a-dia com os clientes, porque o DECOM fazia as regras básicas, estabelecia em sistema as regras básicas, e tem o dia-a-dia. Você tem que entregar, tem que faturar, tem que negociar, o cliente reclama, pede uma coisinha diferente, pede não sei o que, então tem o dia-a-dia que nas pontas eles executam, como executam até hoje. Tem uma coisa centralizada em termos de política global comercial, dentro do hoje chamado ABMC, Abastecimento Marketing e Comercialização. Você tem as gerências que dão as suas bases que o resto do país adota, no dia-dia, tendo contato direto.

P/1 – Você trabalhava com o preço de todos os produtos, ou você tinha algum especifico? Como é que era?

R – Nós trabalhávamos com os preços que eram comercializados no mercado interno...

P/1 – Vários produtos?

R – Vários produtos, gasolina, diesel, nafta, GLP, óleo combustível, nós estávamos com essa área, e tinha vamos dizer, produtos industriais, que envolve mais a negociação com a empresa, e aí tem uma série de estudos que pegam, tem que estar negociando a própria área, nós temos gerência específicas, gerência GLP... GLP não era propriamente produtos industriais, GLP é mais para uso domestico, mas por exemplo, produtos de matéria prima petroquímica, essa que gera plástico, e tal, então você negociava com as empresas, tinham algumas políticas governamentais, tinham produtos que tinham que... porque você está na mesa, o camarada chegava, e dizia: “Olha eu quero implantar uma fábrica de alguma coisa, e eu preciso dessa matéria prima.” Então ele apresentava uma idéia, um projeto, negocia, e tal. Normalmente você tinha uma gerência que negociava isso com o cliente direto. Mas a gente sempre estava no tempo fundo para depois fazer uma análise global daquilo, a gerência de preços.

P/1 – E a variação de preços desses produtos eram mais ou menos equivalentes, ou tinha um que variava um pouco mais? Como é que era?

R – Ah sim, por exemplo, principalmente na época em que o governo que dava as regras, o antigo Conselho Nacional do Petróleo, tinha um problema: Dada a disparidade que o país tem de renda, de problemas sociais, e tal, por exemplo, hoje mesmo eu estava falando com o rapaz, GLP era um produto que tinha sempre, se tivesse que sacrificar alguém mais os produtos menos sociais tipo gasolina de uso particular era o mais penalizado. Então normalmente tinha um perfil digamos assim, por exemplo, dava 10% para o GLP, a gasolina tinha 12, 14, o diesel era um produto muito forte, porque tinha muita repercussão na cadeia produtiva, transporte de mercadorias, então sempre teve uma ótica diferenciada em função da essencialidade do produto. Isso é uma regra básica, claro que teve uma época em que foi mais ou menos parecido, mas sempre tinha alguma coisa... em geral tinha um tratamento... GLP é um produto que até hoje, GLP recentemente passou quatro, cinco anos congelado.

P/1 – Você segura porque ele atinge...

R – Na verdade você via o que era necessário, e você distribuía aquele aumento de uma maneira em que desse mais resultado, então se eu vou dar só 10% para GLP, eu preciso dar 14 para a gasolina, dar 12 para o diesel, solvente, entendeu? É um peso geral que eu preciso pegar, mas com grupos de produtos. E nós tivemos também, a gente tem que lembrar que tivemos a fase pró álcool, eu peguei a fase em que se começou a comercializar álcool no país, eu me lembro isso foi em 79, 80, em que o álcool estava começando... eu me lembro que a Petrobrás tinha um fusca azul, novinho, e ele ficava ali na rampa da avenida Anchieta, havia toda uma... o que era um carro a álcool? A Petrobrás botou um carro ali aberto, para o pessoal olhar, e ver o que é um carro a álcool, como funcionava, entendeu? E teve uma época que... quando começou a produção de álcool, o país ainda não tinha uma demanda de carros, estava começando, então não conseguia absorver a produção,m então o país começou a exportar álcool. Quem atuou nessa época? A Interbras. Quer dizer, o governo através da Petrobrás, através do braço Petrobrás, da qual parte do capital era governo, então a Interbras colocou o produto no exterior, começou a escoar, a exportar, tanto que incomodou lá fora, tivemos um processo, a Petrobrás teve um processo, a Interbras foi processada.

P/1 – Por quem?

R – Pela própria... lá tem uma questão de cultura de álcool de milho, isso aumenta a competitividade, o álcool brasileiro tem uma competitividade.

P/1 – Tinha um preço melhor do que...

R – Conseguia colocar lá fora. E eles diziam inclusive que tinha dumping, que dizer você trabalhar com preço a baixo de custo, então o que aconteceu na época foi que a Petrobrás, e a Interbras foram acionadas na época, teve um cão dentro dos Estados Unidos. Contratou-se um escritório de advocacia para se defender, teve gente aqui para ver as contas, como no fim a ação não teve... Eu não me lembro, eu acho que ganhou, a ação não teve conseqüência para a Petrobrás, aí foi criado uma sobre taxa nos Estados Unidos. Então a gente passou por essa fase toda. Na época, por exemplo, você tinha uma paridade entre álcool, e gasolina para tornar atrativo, não só refletindo no desempenho de quantos quilômetros se fazia por litro, mas para incentivar mesmo, e tinha uma diferença, no custo de produção era maior que o preço que se pagava, nessas contas todas entre os derivados quando começou a entrar o álcool, a gente começou a ter problemas, quer dizer, problemas na seguinte situação, o preço do álcool não se podia passar para o consumidor, porque ele tinha que estar 59%, 60% do preço da gasolina. Então ficava a baixo, então nessa época a Petrobrás segurou essa história, tinha um ganho com o álcool anidro, que é aquele que bota um pouquinho só na gasolina, e o álcool hidratado começou a se expandir no mercado, e subsidiar, não sei se você se lembra, mas teve uma época em que até faltou álcool no mercado. Você lembra? Então foi uma coisa que a Petrobrás segurou, viabilizou na medida em que ela segurou déficit de 120 milhões por mês, déficits altíssimos. E então isso aí foi pago depois de muitos anos. Mas então isso tudo é de participar, quando se fazia essa conta, tinha que levar em conta o álcool também. Então era tudo uma maneira de administrar a parte financeira da empresa, né? Teve fases que se você colocasse quando a Petrobrás começou a produzir muito petróleo, mais, e mais... teve uma época em que a Petrobrás chegou a receber menos de dois dólares por barril de petróleo. Quem pagava era o petróleo nacional, no fim das contas era isso. Porque como o recurso ficava o mesmo, você tinha que pagar o fornecedor de petróleo importado, você tinha que bancar as contas, o que sobrava para remunerar o petróleo era dois dólares, aí se fazia acompanhamento diário para observar isso, para acompanhar. Porque era o que era que sobrava, porque era através do que sobrava do petróleo nacional que você conseguia gerar recursos para financiar as atividades, e tal. Mas quando começou esses desníveis, quando o álcool deu problema, quando o dólar não estava ajustado, nem o preço do petróleo, nem a estrutura estava ajustada, o que sobrava de receita para o petróleo nacional era coisa de dois dólares por barril. O petróleo internacional custando 18, 20, 25, dependendo da época.

P/1 – O governo não podia repassar...

R – Não podia, aquele mecanismo de inflação, né? Eu lembro que na época do Helio Beltrão que era vice-presidente naquela fase de turbulência da inflação, ele propôs para o governo, eles acertaram de pularmos três, ou quatro meses sem aumento do preço. A redução foi pouca, houve um primeiro mês, e tal, mas chegou um tempo em que teve que voltar a acertar o preço porque não tinha como, você imaginava que três meses sem reajuste, coisa que não vinha acontecendo, nós chegamos a ter dois, três reajustes por mês quando a inflação estava a 30% ao mês. Essa foi uma fase muito difícil, e era uma loucura, porque o álcool reajustava, o derivado reajustava, em épocas diferentes, na época nós não tínhamos esses mecanismos todos de comunicação, quer dizer, tinha, mas eram os da época, então era uma fase bem assim... não havia monotonia. Como eu digo sempre não havia monotonia. Era animado.

P/1 – E na sua trajetória, você permaneceu na mesma área?

R – Olha eu fiquei um bom tempo nessa área, eu fiquei bastante anos nessa área, e depois eu fui para a área de gás natural, uma gerência que cuidava de gás natural, e álcool, e depois eu fui para de...

P/1 – Essa de gás natural e álcool foi na época do pró álcool?

R – Foi um pouco depois, quer dizer, eu peguei a fase do pró-álcool, mas já estamos falando dos anos 90. E aí eu fui para a área que trabalhava com gás natural, e álcool, foi naquela fase em que a gente fez um contrato com a Bolívia, eu fui trabalhar com uma gerente que tinha lá, ela me chamou. Depois eu fui para uma área de produtos especiais.

P/1 – Nessa época em que você vai para a gás, e energia, é na época em que a Petrobrás assumi que é uma empresa de energia?

R – Não é um pouco antes, quer dizer, já existia isso fermentando na empresa, né? Essa visão, mas não com essa coisa. Nós estamos falando de 92, ainda é cedo. O álcool estava forte no mercado, crise de álcool, importa álcool, esses probleminhas aí... mas aí a gente foi trabalhar, foi quando começou a negociação de gás com a Bolívia, começou a ____ com a Bolívia, foi nessa fase. E a produção de gás natural começando a... todo mundo “Por que está queimando gás? Tem gás por que não queima?” Mas trazer aquele gás lá da terra custa dinheiro, entendeu? Como é que vai ser? Tem que trazer aquele gás, entendeu? Então teve um investimento para aproveitar o máximo do gás, tudo limitado, recurso que pode usar, que não pode...

P/1 – Quando você entrou já tinha gás? Você já vendia gás?

R – Tinha gás natural, a Petrobrás já produzia gás porque tinha alguma coisa na Bahia, tinha alguma coisa no nordeste...

P/1 – Mas era pouco?

R – Não já tinha, por exemplo, a Petrofértil... a Petrobrás tinha planta de fertilizante na Bahia, em Sergipe, e em São Paulo. A planta da Bahia foi criada exatamente para dar um aproveitamento, se não me engano ela foi criada nos anos de... ela era antes de mim, eu cheguei ela já estava. Mas ela foi criada exatamente para dar proveito aquele e gás, e transformar aquilo em amônia, e uréia, a Petrobrás já comercializava para usina.

P/1 – Inicio de 70, né?

R – Deve ser mais ou menos por aí. Mas já tinha a Usiba, a Usina Siderúrgica da Bahia, já consumia gás, já tinham outras empresas petroquímicas lá que quando foi o pólo em 80 já estavam usando gás natural, como matéria prima. Então o gás natural não começou agora, começou um pouco antes, realmente com a bacia de Campos se criou outra dimensão, o mercado mudando, e aí vem Bolívia, importação, perspectivas curtas.

P/1 – E aí dessa gerência de gás, e energia você foi...

R – Para a gerência de produtos especiais, é a gerência que trata com solventes, na época eu trabalhei com coque também, tinha a área de lubrificantes, tinham outros produtos, mas eu fiquei mais ligada a parte de solventes, enxofre, coque, nessa área.

P/1 – E o que mudava no seu trabalho quando você mudava de uma gerência gás e energia, para uma que tinha solventes? Você trabalhava com preços ainda?

R – Trabalhava muito pouco, alguma coisa, mas pouco. Mas na verdade o que você tem... essas áreas... quando você começa a trabalhar na ponta, não assim globalmente como a gente trabalhava na área de preços específica, você tem seletividade de situações, você trabalhar com solventes, não é a mesma coisa de você trabalhar com querosene de aviação, você tem características diferentes de comercialização, mesmo que seja a mesma empresa, a BR...

P/1 – Explica para mim como é a característica diferente de um cliente.

R – É diferente, né? Por exemplo, você tem um combustível de aviação, é um combustível que abastece, que você vai vender para uma distribuidora, para uma BR, para uma Shell, para Esso, que vai abastecer aviões. Ela tem uma característica de comercialização completamente diferente de solvente. O solvente é um produto que vai para a indústria de tintas, vai para outra coisa, vai para gráfica, para outra coisa. Então você tem que ter contatos, estabelecer como são os mecanismos de comercialização, as regras contratuais, entendeu? A negociação do dia-a-dia. É um mercado que não tem aquela dimensão pesada como a gasolina, como o diesel, é outra escala. Mas é um mercado mais fino, mais especifico.

P/1 – Você chegou a ter contato com cliente?

R – Ah tive, mesmo porque a própria gerência tinha que ter, né? A parte de coque. A Petrobrás na época estava implantando plantas de coque, ela já tinha uma planta antiga em Cubatão, que está lá até hoje e já foi até modernizada, e a Petrobrás já estava para adaptar o parque de refino ao tipo de petróleo que nós estávamos tendo, e era importante pegar produtos pesados, e dar maior valor agregado ao produto, trabalhar melhor o produto, dar melhor utilização do que só usar como combustível, porque o mercado não estava... ultrapassaria o mercado. Então uma das oportunidades que surgiram para a empresa era de trabalhar com o coque, já que o petróleo do Brasil é bom, e de baixo teorl de enxofre. Então por exemplo, muitas empresas quando a Petrobrás estava construindo, a Replan, uma no sul, a ____ está agora no sul, ela foi privatizada, saiu da administração direta da Petrobrás. A Petrobrás investiu em alternativas para usar o que sobrava do petróleo que não é muito rico em diesel. Então tinha a participação de pequenos produtos pesados que são basicamente usados em asfalto, digamos que não tinha mais como esgotar muito mais isso. Então fomos dar outra alternativa para esse produto, esse produto é botado em uma unidade e vira coque. Coque tem utilização siderúrgica, tem utilização em plantas no mundo inteiro para fazer alumínio, porque é muito usada para alumínio. Então eu tive oportunidade de empresas estrangeiras virem negociar com a Petrobras, porque estava com o tipo de coque que o Brasil ia ter, as perspectivas no mercado internacional eram ruins, porque tudo era muito pesado, e o da Petrobrás, o do Brasil serviria para ser usado como mix para ajustar a qualidade. Então tiveram empresas que vieram aqui negociar na Petrobrás, interessadas na plantas, o que ia ser feito, os planos. Então tinha todo esse movimento, né? Essas perspectivas, e coisa do dia-a-dia, coisas que estavam acontecendo, e coisas que potencialmente já estão vivendo, o pessoal lá fora é tudo informado, então eles se mexem, eles vem rapidamente aqui saber, saber quais são as possibilidades, perspectivas. E nessa história a gente conseguiu participar até de uma negociação que foi quando começou a exportação de coque no Brasil. Que foi uma coisa muito interessante, foi um aprendizado.

P/1 – E vocês exportaram para que país?

R – A gente mandou para o Estados Unidos na época. Na época eu participei mais do Estados Unidos.

P/1 – Para você era bom, porque você tem noção desse lado químico, e também do...

R – É interessante porque já é uma coisa bem mais específica, né? É interessante, foi um aprendizado, foi uma coisa boa.

P/1 – Não é fácil. Tem que ter realmente uma noção, não é só vender.

R – É exatamente, você tem que conversar, tem que estudar, e também tem coisa que a gente vai aprendendo porque é um segmento novo, você vai entrando, já tinha gente a um pouco mais na área. Então a gente vai aprendendo com os que já estão, e vai se atualizando com o que vai lendo, fazendo contatos. E é uma coisa bem interessante, é a vida agitada dessa área.

CORTE NA GRAVAÇÃO

P/1 – Como que vocês passaram a fase da abertura do mercado?

R – Foi uma realidade que teve que se enfrentar, a empresa foi trabalhando, porque o próprio mercado também... esse negócio de abertura de mercado “Ah teve abertura de mercado.” Não é assim, né? Quer dizer, ficou aberto, quem quisesse importar, foi liberado gradativamente, alguns produtos começaram primeiro, solventes, alguns da área, e depois...

P/1 – Vocês fizeram um planejamento?

R – Claro, tem todo... quer dizer, eu particularmente não participei diretamente do planejamento, mas as atividades tinham um estudo que eram feitos análises para verificar o que podia ser feito, o que não podia, se teria que buscar alternativas, se tinha cenário, como toda empresa se trabalha com cenário. Cenário 1, 2, 3, muito bom, bom, ruim. E dentro desse cenário às vezes você faz variantes, então você analisa o que pode ser feito, quais são as possibilidades, então não é uma virada, não foi uma virada de cabeça para baixo, nem para a Petrobrás, nem para o mercado, porque também não é assim, você tem que ter uma logística boa para importar. Você não consegue, por exemplo, GLP, ninguém quer importar GLP com produção _____, as instalações são caríssimas, a tancagem que está na lei, na legislação das distribuidoras devem ter, nem todas as distribuidoras tem, a Petrobrás tem que ter uma tancagem acima do que ela precisaria ter, se a legislação fosse cumprida na época. Não sei como está atualmente, mas isso Ra uma realidade. E também tem toda uma lógica, você entrar no mercado internacional para comprar, a própria entrada se fosse uma coisa avassaladora o próprio mercado internacional se estabilizaria, porque não parece não, mas o Brasil entrar em um mercado, com o tamanho do mercado... a gente não tem a percepção, não é um mercado do Estados Unidos, mas é uma coisa que entra, e muda, muda. São três pessoas no mesmo dia tentando comprar o teu apartamento. O mercado deve estar crescendo, e a expansão é muito rápida, né? Então quer dizer, que teve uma fase do próprio mercado ir se ajustando, a Petrobrás também se ajustando, e hoje está se convivendo, está aberto o mercado, e eu acho que a Petrobrás passa até muito bem, e o próprio mercado teve maturidade para lidar com isso. Eu achei isso, a minha percepção hoje é que não teve oba-oba, claro que teve alguns casos aí de poder comprar distribuidoras que de repente não estavam tão estruturadas para poder participar, para mexerem com solventes, mexerem com gasolina, a Petrobrás se preparou para isso, o governo, as agencias, a ANP, sistematizar isso, quer dizer, todo mundo... quem compra aguarás pode comprar gasolina, até para separar as empresas as gerências tiveram que ser separadas para não ter manipulação, então teve uma fase difícil. Você deve se lembrar, né? Faz uns 10 anos atrás esse negócio de solventes... de vez em quando sai ainda algumas histórias dessas...

P/1 – Faz muito tempo que saiu, regularam acho que até mais.

R – Também por causa dessas questões, né? Um bando de... hoje você aumentou muito as distribuidoras, violentamente, um aumento enorme, antigamente você tinha 10 distribuidoras, de gasolina, e diesel, 12. Agora tem um mundo de distribuidoras de combustíveis. Quer dizer, o mercado de QAV, combustível de aviação, é um mercado mais restrito, tem as distribuidoras, mas não é um mercado... abastecer aviões não é uma coisa assim... como se fosse posto de gasolina.

P/1 – E o governo regulou nesse momento quais seriam os produtos que iam...

R – Não foram os produtos, foram alguns segmentos que ele foi abrindo aos poucos, e não foi demorado não, foi em um curto período, e foi abrindo. Que quiser importar gasolina, pode importar, pelo que eu saiba. Vai lá no mercado, compra, e trás. Que eu saiba não tem barreira mais nenhuma.

P/1 – O que deve ser raro, né? Porque vai sair mais caro.

R – Pois é, o que tem aí não se configurou o que se imaginava, que a abertura ia ser uma coisa... até por causa disso, porque o mercado tem maturidade suficiente para perceber o que é lá fora, como é o mercado, o que é o país, o que a empresa pode, o que ela não pode, existem algumas coisas muito específicas de solventes que o camarada trás lá de fora, a Petrobrás não faz, importa. Alguns chegam para a Petrobrás e falam: ”Eu tenho a necessidade de um produto desse tipo, vocês conseguem fazer?” O camarada chega na empresa, bate na porta, e fala assim: “Eu estou querendo montar uma fábrica, tem uma coisa que é usada...” Por exemplo, aquele post-it, aquilo tem um solvente todo especial, a Petrobrás passou a fazer, porque uma empresa, uma das distribuidoras que tem matriz fora do Brasil, chegou, e se interessou em fazer esse segmento de solvente, aquilo ali tem um macete, tem aquele negócio que cola, e não cola. A Petrobrás analisou, e tal, e saiu a fábrica, e está lá. Não só ela compra, mas tem outra empresas que compram, participam do monopólio dela, ela investiu, fez uma negociação com a Petrobrás, está aberto para que quiser mais. Então é um processo evolutivo, ela poderia... na época a empresa era até uma multinacional, ela estava concorrendo com outras filiais dessa empresa em outros países, que podiam, onde ia ser a fábrica. E eles batalharam, conversaram com a Petrobrás, e conseguiram instalar em São Paulo a fábrica no Brasil. Um produto novo, completamente específico, uma linha nova.

P/1 – Com a abertura do mercado, houve também um crescimento dos novos produtos, né? Vocês investiram nessa criação?

R – Olha está sempre se investindo, quer dizer, a própria... sempre tem produto novo. O mercado tem que se... existe um estudo de mercado, uma aproximação dos segmentos industriais, uma pesquisa do que está sendo importado, quer dizer, os próprios grandes combustíveis da Petrobrás, o lançamento de gasolinas novas, de diesel cada vez mais especifico, com enxofre baixo, isso tudo já é um processo de mudança, de se adaptar com o que o resto do mundo está comprando, até nós fizemos... aqui no Brasil o pessoal andou mais rápido, botou a lei mais rápido do que em certos países aí fora, em termos de enxofre o Brasil conseguiu até mais a frente do que outros países... a gente não fala...

P/1 – Para a redução?

R – Para a redução de enxofre. Fase aí em que nós avançamos com relação aos outros países, conseguimos fazer melhor antes deles, e de grandes países, e é uma coisa que não tem repercussão. Mas você vê que tem um negócio, “Gasolina pode.” E na medida em que o mercado, em que alguém chega para a empresa, e ela detecta que tem alguém fazendo isso, alguém lá estuda e apresenta o produto, um lubrificante novo, esses negócios de Formula 1 dão resultado feedback para a parte de pesquisa, para lubrificantes... e para produtos industriais na medida em que ela perceba, ou alguém chega, ela vai analisar economicamente a viabilidade de fazer aquilo. E ela investe, e faz, tem um centro de pesquisa para isso.

P/1 – E da sua trajetória dentro da gerência de solventes...

R – Eu fiquei na gerência durante certo tempo, e a Petrobrás estrategicamente dentro da empresa entendeu que a Petrobrás tinha um sistema dela próprio, interno dela de gestão, de faturamento, de venda, de tudo, mas digamos assim, ela como vinha de uma abertura de se internacionalizar com uma visão mais estratégica, ela percebeu que tinha uma coisa que as grandes empresas estavam adotando, e que ela precisava... ela estava investindo, ela estava captando recursos no mercado externo, ela precisa ter o mesmo padrão das grandes empresas de petróleo. É aí tem esses software de gestão da empresa, os chamados ERP, que é um software digamos assim que é um programão, é um software que se instala na empresa para poder a parte de gestão da empresa ter os dados melhores apurados, mais rapidamente apurados, quer dizer, as grandes empresas de petróleo usam o SAP R3, a Petrobrás resolveu implantar esse SAPER(?) também. E aí eu fui convidada para a equipe que ia instalar, porque essa implantação envolve... tem o projeto todo, e ele tem as áreas de cada um, então tem a área de comercialização, tem a área tributária, tem os módulos, e essa coisa toda se fala com um sistema totalmente integrado. Então tinha que ter gente da área comercial, tinha que ter gente da área financeira, tinha que ter gente da área tributária, jurídica, tinha que ter gente da área de recursos humanos, tinha que ter gente de contabilidade... fizeram esses módulos, então separaram um pedaço da empresa, tirado de todos os lugares do Brasil, com muita gente da sede, mas vieram pessoas de outros locais que passaram a integra esse projeto. Que é lá no Maracanã, onde eu estou até hoje. Foi chamado de Projeto Sinergia, que foi para digamos assim, fazer uma varredura na empresa inteira, para trazer os processos para esse sistema novo. Naturalmente não cai tudo que nem uma luva, até o próprio sistema já prevê que você faça alguns desenvolvimentos para poder adaptar para o que você precisa. Então foi criado o projeto Sinergia, que foi instalado lá naquele prédio do Maracanã, naquele segundo prédio, e nós... veio um pessoal da área comercial, um pessoal da área financeira, de contabilidade, para poder montar toda representação da empresa no mínimo universo. Para a gente digamos assim, colocar todos os processos da empresa sendo administrados, geridos, e operacionalizados dentro desse sistema. Então foi um processo grande, com uma empresa desse tamanho você mover tudo, né? Causamos preocupação, e apreensão em todo mundo, porque era uma mudança... você tinha uma série de sistemas, que a gente chama de sistema ligados, que nós tivemos que trazer tudo para dento de um novo sistema, teve que ter alguns desenvolvimentos para complementar, para ajustar, isso todas as empresas fariam, alguns desenvolvimentos para poder representar melhor os processos da Petrobrás, para o sistema funcionar redondinho.

P/1 – Isso no Brasil inteiro?

R – Isso para a Petrobrás inteira, porque foi feita para a Petrobrás atuar no Brasil inteiro. Foi feito uma coisa que ia ser usado do Oiapoque, ao Chuí, lá de Fernando de Noronha até a cabeceira do rio no Pico da neblina. Então foi colocado em tudo, teve toda uma virada, a BR também estava fazendo esse processo de entrar no SAPER(?), então acontece o seguinte, a empresa quando vai para o mercado internacional, que ela está criando subsidiadas, que tem gente comprando ações, tem gente investindo, e não sei o que, o pessoal quer ter presença, o cara quer saber se ela está no mesmo padrão de análise do que uma Shell, do que está uma Esso, do que está uma outra empresa grande, o mesmo padrão, o mesmo nível de avaliação. Então a Petrobrás se dispôs a usar um sistema internacional reconhecido, que estaria fora de questionamento, quanto a ter duvida quanto ao projeto, ou alguma coisa assim, então a coisa já era internacional, uma empresa que já estava estabelecida dentro de todo o segmento de petróleo. Então a gente implantou lá o projeto, foi uma... na linguagem deles o que a gente chama de Big Bang, quer dizer, desliga uma maquina, e liga a outra, desliga uma maquina na quinta, e volta na segunda-feira com um novo sistema na empresa toda.

P/1 – Vocês levaram quanto tempo para implantar isso?

R – Nós levamos quatro anos, é grande a coisa. E foi considerado um sucesso, porque era muito grande o projeto, muito grande mesmo.

P/1 – E quando foi esse grande dia?

R – Foi em outubro de 2004. Foi no aniversario da Petrobrás, que é dia três, né? E aí foi lá...

P/1 – E deu muita ansiedade na véspera?

R – Olha eu nesse projeto fiquei muito especificamente alocada na parte de preço, mas como o sistema é todo integrado você acaba... embora eu tivesse o preço, mas a vivencia que a gente teve na área comercial ajudou em muita coisa, não só na parte de preço, mas também em dizer, “Olha isso aqui não é assim.” E outras pessoas junto também, “Olha isso aqui não pode ser assim,” “Isso aqui atende.” Então era uma discussão constante, de rever, pegar, pensar, testar, muito teste, muito teste... ter que solicitar coisas ao próprio dono do software, o proprietário do software, e fazer algumas adaptações para a gente. Olha mas foi considerado um sucesso, porque é muito grande, e tem empresas que colocam isso, por exemplo, tem multinacionais que tem produção de petróleo, mas são empresas separadas, então elas botam em uma empresa, depois botam na outra. A Petrobrás não, ela botou tudo, produção, refino, comercialização, botou em toda ela. Foi o Big Bang, desliga na quinta-feira, e vai ligar na segunda, pá. E toda uma estratégia antes de fazer essa parada. Abastecer os mercados, deixar os mercados abastecidos, para funcionar tudo direitinho, para poder fazer essa parada, esse corte na quinta-feira à noite, processar, trabalhar, e segunda-feira ligar, e funcionar. E foi uma coisa incrível.

P/1 – Para eu entender a sua trajetória também, você se aposentou em 2002, mas continuou...

R – Durante esse projeto eu acabei me aposentando, por causa de uma lei que tinha, e tal, essas coisas que não valem a pena falar muito. E o pessoal me convidou para continuar, eu estava lá na equipe, o pessoal teve... a Petrobrás teve interesse que eu continuasse, a gerência lá conhecia o trabalho da gente, e teve interesse, então a própria empresa que estava prestando serviços teve interesse em me contratar, para ficar lá, e dar continuidade no trabalho. Então daí que sou muito conhecida, quer dizer, eu estou lá, mas estou sempre em contato com o pessoal de todo o negócio, por isso que eu até me surpreendi quando vieram falar o meu nome, eu disse: “É mesmo?” Para mim foi uma surpresa, embora eu esteja sempre em contato com eles, o próprio projeto me fazia estar em contato constante, porque a gente não ficou lá fisicamente, mas o contato com o resto da empresa era constante, porque a gente era simplesmente representante lá, com alguma experiência, com alguma vivência nas diversas áreas, mas a gente tinha constantes reuniões com o pessoal, eu na área comercial, entrevista, atualizar, porque nessa altura, nós estamos em plena fase de mudança de paradigma de monopólio. Nós estamos começando um projeto em cima de uma situação mudando completamente. A parte toda de terminais da Petrobrás virando Transpetro, “Como é que vai ser esse modelo para a gente poder se adaptar, e poder se relacionar dentro do sistema com a Transpetro?” Então foi todo um processo que foi se ajustando, e tendo que considerar as novas variáveis que estavam entrando, a comercialização já nesse cenário de abertura de mercado, renegociando condições comerciais, outras bases de contratos com empresas, e a gente teve que refletir tudo isso para ficar tudo automático no sistema, entendeu? Hoje o camarada chega lá na ponta, e operacionaliza o que tem que se colocar tudo lá dentro.

P/1 – Você que está bastante a par de ambas... tanto do sistema, quanto dos processos de comercialização...

R – Do sistema só um pedacinho.

P/1 – De que forma esse sistema faz com que o cotidiano da comercialização hoje seja diferente?

R – Eu acho que ele é diferente porque ele é todo integrado, ele é muito integrado. E ele é on-line, então o camarada acabou de faturar lá, eu estou no telefone, e vejo o que ele fez, na hora. E você tem mais... não que não tivesse controle, claro que tinha, mas agora fica tudo mais integrado, por exemplo, você tinha necessidade às vezes de ter um programa que trabalhava com toda a parte de comercialização, faturamento, regras contratuais, e tal, e o estoque ligado. E às vezes você precisava ter um sistema de contabilidade que você tinha que ter uma ponte entre eles, agora não, a base é a mesma, é a mesma base de dados, na hora. E para a gestão em um nível mais alto, eu acho que para eles está muito melhor viver a coisa mais globalmente, eu entendo assim. Mas é uma coisa bem na hora, hoje... já era rápido, agora é uma coisa de doido, muito doido a velocidade que tomou. É impressionante a velocidade.

P/1 – E você continua prestando serviços para...

R – Continuo lá.

P/1 – Ligado ao SAPER(?)?

R – Na consultoria, ligado ao SAPER(?), mas ligado a parte comercial da Petrobrás, dentro da área comercial da Petrobrás, trabalhando na parte comercial, na parte de comercialização, não dentro do SAPER(?), eu estou ligada dentro de uma empresa que está prestando serviços para a Petrobrás. E ela assim: “Eu tenho interesse de você continuar trabalhando aqui comigo, você conhece as atividades, você contribui de alguma maneira para isso aqui.” Então essa empresa tem uma série de consultores que estão trabalhando para ela. Por quê? Porque tem melhorias, tem desenvolvimento, tem novas demandas, o mundo está mudando, né? A fila anda como se diz hoje. Então daqui a pouco chega uma demanda nova. “Oh temos uma nova _____ que mudou, renegociamos o contrato, e primeiro de janeiro tem que mudar isso. Não é mais aquela regra, muda.” Então a gente tem que fazer coisas novas no sistema, tem que acompanhar, tem que fazer a maquina andar, porque está toda hora mudando, toda hora tendo dimensão.

P/1 – E ligado a parte de preços o seu...

R – Também, mas no necessariamente só. Mas a parte comercial, regras comerciais, e uma série de coisas que o sistema adota, o cara que operacionaliza lá na ponta. Então a gente está lá trabalhando em várias atividades, a parte comercial é muito grande, muito vasta. Então tem a parte mais final em que o camarada fatura, digamos assim, ele vai levar o seu produto, o caminhão carrega, ou faz um bombeio, fatura, emite a nota fiscal, e tal, mas por trás disso tudo, esse ato de emitir tem toda uma coisa por trás que diz, “Olha você pode fornecer esse produto para esse cliente, ou não pode?” O cara quer vender, esse rapaz está me ligando, o que deve está acontecendo, deve estar dando algum problema, “Estou tentando faturar aqui, é não está dando. Estou tentando criar uma venda aqui, e não está dando.” Aí você vai ver o que está acontecendo. “Ah porque o cliente já ultrapassou o limite, por exemplo.” Agora nós tivemos um grande evento, alias dois grandes eventos, nos mudamos de versão o sistema, e tivemos uma mudança para nota fiscal eletrônica. O governo estabeleceu, né? O primeiro segmento que o governo estabeleceu foi a área de derivados. A área de petróleo, e derivados. Nós, as distribuidoras, então agora é tudo eletrônico. Não sei se vocês conhecem o projeto, você emite a nota fiscal, ela vai para a Secretaria da fazenda, ela é validada, e depois eles devolvem. Aí que você pode emitir a nota fiscal eletrônica. Que é chamado...

P/1 – Para não ter tanta fraude?

R – A intenção é essa, eles tem uma previsão de arrecadação de imposto bem melhor, porque você dá uma série de dados já na ida. Então agora tem toda uma validação fiscal dentro da Secretaria da Fazenda. E isso foi um projeto grande, foi um negócio que teve que refazer, rever, fazer uma variante toda nova, testar tudo que foi testado da outra vez, todos os processos, porque especificidades muito grandes de um lugar para o outro, de um produto para o outro, estado, então temos que testar tudo de novo. Testar, fazer, adaptar, criar o programa, e tal, e foi e está tudo indo beleza.

P/1 – Newcea infelizmente a ente vai ter que ir acabando a nossa entrevista, estamos com um problema de hora. Deixa eu te perguntar se ficou alguma coisa de fora que você queria falar, de deixar registrado?

R – Olha o trabalho para mim é uma coisa assim tão do dia-a-dia que para mim... certamente se a gente começar a conversar surge mais assuntos, mais histórias, tem muitas situações...

P/1 – Eu adoraria puxar mais aqui com vocês mas...

R – Está com o tempo limitado, né? O meu depoimento em termos da minha trajetória dentro da empresa... considerando que foi uma pessoa assim, olha a minha trajetória: Fiz um concurso para a Petrobrás, concurso público, entrei, eu me considero profissionalmente uma pessoa realizada, a empresa me deu oportunidade de fazer um estagio no exterior, eu estive em Houston, ela me deu essa oportunidade lá, e você lá fora, você trabalhar, você vê como são as coisas, muda muita coisa. Amplia a sua percepção, eu que sempre gostei de viajar por mim particularmente, mas você ir é interessante, você ver, você estar lá dentro, está no meio do olho de furacão, é interessante você está lá no meio.

P/1 – Você fez um estagio lá na Petrobrás América?

R – Fiz lá em Houston, fiquei lá quatro meses. Então é uma coisa interessante, nessa época eu estava em produtos especiais, até comecei a ter contato com o pessoal de COC lá. Então é interessante, é uma empresa que na minha opinião me deu oportunidade para quem... eu não tenho... em termos de trabalho, de desempenho em termo de trabalho, não é uma coisa perfeita, mas eu acho que fiz uma trajetória que me agradou em termos de poder realizar, a gente contribuiu com um milésimo do milionésimo por cento de alguma coisa de bom.

P/1 – Para a gente terminar eu queria que você me contasse uma história engraçada, alguma coisa do ambiente de trabalho.

R – Uma história engraçada?

P/1 – Engraçada, interessante...

R – Devem ter muitas, se eu pensar... talvez eu parando para pensar. Deve ter, porque tem muitas histórias. Eu estava conversando com o colega que eu vinha aqui, e disse: “Eu não sei o que eu vou falar.” “Conta uma dessas histórias que você conta aí.” Eu tenho que pensar, porque é tanta história mas não está me acorrendo agora. Eu acho que eu não vim preparada para contar uma história, a minha cabeça não preparou. O que eu posso contar? Eu posso contar uma história que eu não sei se é engraçada, uma reunião que teve em Brasília, não é bem uma história engaçada, mas é interessante... uma mesa grande, até o diretor da ANP, na época, “Puxa eu nunca vi tanta gente em uma reunião, só cabeças coroadas.” A fase estava critica, brava, represente de tudo quanto é governo. E não se fechava, e lá pelas tantas, eu resolvi... tinha lá uma pessoa mais graduada do que eu. Eu estava lá auxiliando. Daqui a pouco lá no meio da história, eu resolvi fazer uma pergunta, um camarada lá de uma outra empresa se irritou comigo, ele só faltou me mandar calar a boca na reunião. E eu não podia fazer nada, ficou uma coisa desagradável. Ficou desagradável até para quem estava comigo, o gerente da empresa, o cara mostrou uma irritação. Por sorte um camarada da outra empresa resolveu pegar o ponto, entendeu, né? E eu falei com o meu camarada: “Vem cá, esses camaradas não tiveram em uma reunião outro dia com vocês? Vocês não vão falar nada?” Então são coisas que acontecem não de engraçado, mas de situações que a gente teve que viver, né? A gente que passou por uma fase em que poucas mulheres viajavam...

P/1 – Isso que eu ia te perguntar.

R – A primeira vez que eu viajei pela empresa, no Brasil eu já viajava, mas eu fui ao México, uma operação que o México tinha interesse de fazer, operação com petróleo, de fornecer petróleo, e receber produtos petroquímicos, e tal. E eu me lembro que na época tinha o boletim oficial da empresa que circulava na mão de todos os empregados, depois eles deixaram... até com esse negócio de internet eles reduziram algumas coisas... então saiu que eu estava sendo autorizada a viajar, teve que ir para o ministro autorizar a minha viajem, era assim, o ministro tinha que autorizar. Saiu no diário oficial. E teve uma colega nossa que era do ______, e ela me ligou para me dar os parabéns. “Newcea você vai viajar para o exterior? Parabéns.” Para você ver como é uma mudança de dados, isso foi em 91, 82, ela me ligou para me dar parabéns.

P/1 – Era uma viajem mais cara...

R – Não só pro viajar, quem viajava normalmente eram os homens. Mulher não viajava, não tinha isso de mulher viajar.

P/1 – Você sentiu, Newcea, também por um lado...

R – Não, nunca senti. A única coisa que eu senti...

P/1 – Porque é um universo muito masculino, né?

R – Já foi muito mais. Eu vejo o seguinte, eu não podia fazer concurso como engenheira química, trabalhar dentro da operação, isso não tinha. Não tinha, não tinha, eu ficava na minha. Quando eu mandava currículo para me candidatar a vagas que eu via aqui no jornal para engenheira química, alguma coisa assim, eu fazia cadastro pensando assim: “Eu espero que essa empresa não faça discriminação por eu ser mulher.” Eu escrevia isso no currículo. Provavelmente eu era cortada de cara, mas o que eu podia fazer. Mas eu pelo menos era sincera, autentica. Mas na Petrobrás, quer dizer, viajar para o exterior em 82 era uma coisa nova, logo depois, alguns anos depois nós tivemos uma diretora na BR, agora o mundo mudou. Uma mudança incrível.

P/1 – Muito rápido.

R – Muito rápido, ainda bem. Melhor.

P/1 – Eu queria terminar perguntando se você gostou de ter participado da entrevista?

R – Gostei, eu gostei de participar, eu só lamento não ter me preparado mais, para alinhar mais as idéias, entendeu? Fazer uma... espero que se aproveite alguma coisa.

P/1 – Vamos aproveitar.

R – Espero... mas mesmo se não aproveitar valeu pela experiência.

P/1 – Eu queria agradecer de você ter vindo até aqui colaborar com a gente.

R – Obrigado vocês.

P/1 – Obrigado.

FIM DA ENTREVISTA

SAPER(?)