Louise Pereira Ribeiro

IDENTIFICAÇÃO O meu nome é Louise Pereira Ribeiro. Nasci no Rio de Janeiro, no dia 12 de março de1957. FAMÍLIA O meu pai se chama Sérgio de Almeida Ribeiro, minha mãe Glycer Pereira Ribeiro. Meus avós paternos são Deolinda de Almeida e Silas Ribeiro. Meus avós maternos são Elza Oliveira e Francisco Oliveira. O meu avô materno era militar e meu avô paterno era advogado e uma das últimas coisas que ele trabalhou foi como Ministro do Tribunal de Contas do Rio de Janeiro. Meu pai seguiu carreira na Marinha. Minha mãe só se dedicou a nós mesmos. As minhas avós também não tinham uma profissão externa. Eu tenho três irmãs, quer dizer, duas, somos três filhas: a Márcia, que é médica, e a Jaqueline, que é fonoaudióloga. Meu pai, no segundo casamento, teve outros dois filhos que ainda estão estudando, o Tiago e o Diego. INFÂNCIA Apesar de ter nascido aqui no Rio - só nasci mesmo - eu sou de Niterói. Sempre morei em Niterói, a minha família toda é de lá. Eu fui criada numa casa, em Icaraí. Meus pais só se separaram quando eu já estava com 20 anos, quer dizer, vivemos sempre juntos, eu e as minhas duas irmãs. Eu tive uma infância boa. Eu sempre estudei muito, fui muito estudiosa, muito responsável e muito determinada. Eu e as minhas irmãs, nós temos diferenças bem grandes entre o que nós escolhemos para fazer. A justificativa de eu querer fazer engenharia está focada realmente na minha vontade. Meu pai não era dessa área. Foi uma escolha que resolvi por mim mesma, não fui influenciada por ninguém. Também nunca fui cobrada por ninguém. Eu me desenvolvi dessa maneira, mas nunca tive cobrança na minha casa. INFÂNCIA / NITERÓI A primeira escola que estudei foi no Júlia Cortines, uma escola pública em Niterói, sempre em Niterói. Eu só saí de Niterói, para fazer o curso pré-vestibular, no Bahiense e, posteriormente, a Faculdade na UFRJ. Por eu morar em Niterói, que é um bairro com aquela cultura até um pouquinho provinciana, eram casas, nós sempre brincamos na rua de amarelinha e aquelas brincadeiras de boneca de criança. Nunca fui de ter muitas amigas até porque eu tenho uma irmã que é um ano mais nova, e éramos três. Então, isso tudo sempre fez a gente ficar mais em casa do que procurar outras amigas fora de casa. Mas a minha mãe determinava um horário em que podíamos ir para a rua, e todas as outras mães também permitiam que as suas filhas o fizessem. Então, tinha a Gláucia, a Rita e a gente fazia aquela amarelinha e ficava pulando na frente da calçada. Era bem simples, acho que isso aí tem um valor fundamental. Mas, realmente, as minhas irmãs eram as minhas amigas, e com quem eu mais brincava. Sou a mais velha. ENSINO FUNDAMENTAL Havia uma professora, a Marli, que depois veio a ter um colégio onde meu filho foi estudar. Foi ela quem me alfabetizou. Ela é uma pessoa que me marcou muito, não pela importância da educação, mas pela sua figura mesmo. Meu filho depois entrou para o Colégio dela, foi alfabetizado lá, mas aí ela já era diretora da escola. Ela conseguiu montar uma escola. Essa professora teve uma importância, me marcou, mas acho que era o jeito dela. Mas, voltando para minha primeira escola, era uma escola pública, que ia até o primeiro grau. Eu lembro de só ter feito a alfabetização, depois passei para um outro colégio. Eu sempre estudei em colégios muito familiares – acho que é uma característica de Niterói. No segundo colégio onde estudei, que foi o Brasileirinho, a gente chamava a diretora de vovó Aíde, era aquela coisa. Eles eram até parentes do Almirante Ari Parreiras, uma família muito tradicional, do pintor Antonio Parreiras. Então tinha essa coisa do tradicional, mas era a tia Celeste, e minha mãe conhecia a família. Eu não sei se isso se repetiu também aqui no Rio de Janeiro, mas tinha uma ambiente familiar, da minha mãe conhecer a professora, da gente chamar a diretora de vovó. Só a alfabetização eu fiz na escola pública, aí já fui para o Brasileirinho, depois estudei no Instituto Guanabara, o que naquela época era o ginásio. Tive, como uma das professoras, uma tia, irmã da minha mãe, que me fez gostar muito de Português. Poucas pessoas gostavam de Português e ela me fez gostar muito, pela sua forma de ensinar. Não era só por ela ser minha tia, mas a sua forma de ensinar foi uma das coisas que me marcou também. Foi muito legal ter no Ginásio a tia Leila como minha professora. OPÇÃO PROFISSIONAL Eu acho que na época de ginásio não havia ainda um desejo por uma carreira futura. Eu até nem sei te dizer por que estudei Engenharia. Acho que é porque eu gostava de matemática, sempre gostei, não tinha dificuldade, gostava de física. Antigamente era área de humanas e ciências exatas. Eu sempre gostei de dois mais dois são quatro e gosto que não sejam cinco, nem cinco e meio, nem dois e três. Para mim, as coisas têm que ser: isso dá isso, aquilo dá aquilo. O que me levou para Engenharia foi mais esse meu lado de querer ver as coisas bem exatas. Escolhi Engenharia por causa disso daí. Não me achava com cara de fazer Medicina. Não era problema de sangue, acho que é o humano, é tratar de uma coisa que é uma incógnita. O corpo humano pode reagir dessa maneira, pode ser daquela, quer dizer, você infere que isso é isso e isso pode ser aquilo, mas não é determinístico. Essa coisa de ciências não era muito a minha praia não. JUVENTUDE Eu não tive muitos amigos. Eu comecei a namorar muito cedo. Eu tinha 12 anos. Namorei seis anos o mesmo rapaz. Então, nós vivemos, crescemos juntos, e ele também foi fazer engenharia. Ele velejava, a gente passou a freqüentar o clube. Eu não tinha um círculo de amizade muito grande, tinha um círculo de amizade bem restrito. Depois, eu tive um segundo namorado, com quem fiquei cinco anos. Então, eu sempre fui muito seletiva, não tive muitos amigos. Eu já velejei. Nesse clube, eu tinha uma amiga, a Marta, que estudava comigo também no Guanabara. Ela morava no bairro de São Francisco, onde era o Colégio e onde eram os clubes, esses clubes mais de vela. E nós velejamos, chegamos a correr algumas regatas. Não tinha muita mulher velejando naquela época. Hoje já tem mais. Era um hobby. A época era mais de freqüentar a casa dos amigos, especialmente, a da Marta, que fazia algumas festas. Mamãe também não deixava a gente sair muito. Então, você tinha que estar sempre freqüentando a casa de alguém, a festa de alguém. Eu fui criada um pouco mais dentro de casa. Realmente, só depois, praticamente, quando eu estava na faculdade é que podia sair. Até então, eu tinha que freqüentar casas de pessoas que a minha mãe conhecesse e permitisse. Na época do ginásio, a casa que mais freqüentei foi a da Marta, onde eu dormia, podia ir, mas era extremamente restrito também. Aí, eu comecei a namorar, a minha mãe conhecia a família do meu namorado, o que já podia. Comecei a freqüentar muito a casa dele e o clube, mas sempre porque as mães se conheciam, os pais se conheciam, mas dentro de um certo controle. ENSINO MÉDIO / ENSINO SUPERIOR Eu vim fazer o cursinho no Rio de Janeiro. Eu devia ter uns 17 anos. Acho que a vida mudou muito pouquinho, mas eu nunca tive problema. O que mudou foi que eu tinha que pegar a barca. Mas não foi nenhuma ameaça, não tive problema nenhum de estudar em outro lugar, com uma sala muito maior, com muito mais gente. Tinham aqueles simulados do Bahiense que eram no Maracanazinho, mas aquilo nunca me perturbou, não era uma coisa que me parecia ameaçadora. Era diferente, nós tínhamos a turma de Niterói, pegávamos a mesma barca, mas não foi uma coisa que eu tivesse achado que foi um desafio. Era diferente, mas não me assustou não. Quando entrei para o Bahiense, eu já sabia o que eu ia fazer, para onde queria passar. A minha primeira opção era o Fundão, isso aí estava tudo já determinado. Por que o Fundão? Primeiro era uma Universidade, naquela ocasião, bem conceituada. Segundo, era onde a relação de candidatos era maior, e depois ela não era paga e aquilo era uma questão de honra, não que meu pai não tivesse condição de pagar. Os meus avós paternos sempre tiveram uma condição muito boa. Nunca faltou nada na minha casa, não era isso. Eu me impus isso. Eu disse: “Eu vou passar para uma faculdade que não vai ser paga. Eu vou passar para a melhor.” Então, aquilo já estava na minha cabeça. Tanto que depois, mesmo estudando lá, eu sempre tive todos os livros em inglês, porque meu pai nunca me disse: “Você não pode ter esse ou aquele livro.” Nos dois primeiros anos, tem o curso básico e depois é que escolhe, mas já sabia que eu queria Eletrônica, porque era o mais difícil. Era sempre o mais difícil. Eu sou da turma de 1979, e a Eletrônica estava tendo um boom, não tinha microprocessador ainda, era uma coisa que tecnologicamente tinha espaço para ir adiante. Era e é uma área – depois veio a informática – que as pessoas viam que tinha mais chance, era o que estava atualizado, era o que ainda tinha muito por vir. Então, eu escolhi por isso. INGRESSO NA PETROBRAS Eu fui estudando sempre muito dedicada, sempre fui muito esforçada, mas nunca tinha me definido, vamos dizer: “Para onde eu vou trabalhar? Para onde eu vou fazer prova?” Mas, quando chegou no quarto ano, Furnas começava a ter prova. E a Petrobras tinha um convênio com a UFRJ. Você fazia uma prova, cursava um ano um de especialização, ganhava uma bolsa e depois passando com uma nota mínima, você seria admitido. Primeiramente, você ia fazer um concurso nacional para ter acesso a esse convênio entre a Petrobras e a UFRJ. Tinha na área de Mecânica, na área de Elétrica, na área de Química e na área de Eletrônica. Acho que na área de Inspeção também. Tínhamos que passar no concurso nacional, e se formava uma turma na UFRJ. Por exemplo, eu já era da UFRJ, mas tinha os que não eram, tinha gente da Veiga de Almeida e até de outros Estados, que eram transferidos para a UFRJ. Então, a gente fazia o quinto ano de manhã e na parte da tarde esse curso de especialização para a Petrobras. Passando nesse curso, com a média requerida era sete, posteriormente você seria admitido na Petrobras. Hoje até existem alguns cursos nessa área, mas às vezes não tem. O meu foi o último, depois não teve mais nenhum, esse convênio se extinguiu, depois voltou na área de produção na faculdade de Ouro Preto. A gente tinha essa garantia, depois de ter concluído com a média, você seria admitido. Tinha uma classificação, você escolheria para onde gostaria de ir. Eu acabei fazendo esse curso, claro que conclui. Dos quarenta alunos, fiquei em oitavo, não fui nem a primeira, mas também não fui rabeira, né? Então, pude escolher e entrei na Petrobras. Foram esses acontecimentos. Eu cheguei a fazer prova para Furnas e também passei, mas acabei selecionando a Petrobras. Tinha uma classificação, e a sua nota te permitiria escolher onde iria ficar. As vagas iam do Rio de Janeiro até onde a Petrobras atua. Você podia ir até para o norte. E a gente sendo do Rio, obviamente, gostaria de permanecer no Rio. Então, existia uma concorrência entre nós para ver a classificação, porque a ordem era essa: o primeiro lugar escolhe primeiro, o segundo escolhe segundo e assim por diante. Mas não era nada que pudesse mudar a harmonia da turma. CURSO CENEL II Era interessante, porque além de fazer pela manhã o curso de formação, eu estava terminando a Eletrônica, e começamos a ver a área de petróleo. O meu era o Cenel II, porque o curso de Eletrônica era mais voltado para a formação de pessoas na área de instrumentação. Foi interessante, porque a gente também começou a ver um pouco de processamento de óleo, mas muito pouco. Naquela ocasião – estou falando de 1978 – a Petrobras ainda não tinha essa produção no mar que tem hoje. Então, o curso era mais focado nas refinarias, na área do abastecimento e no processamento. O boom da Petrobras foi 1974, com a descoberta da Bacia de Campos. Até então, a produção offshore – a produção no mar – não era significativa, a nossa produção era em terra, nos campos da Bahia. Tudo era mais voltado para processamento em terra. Então, eu não aprendi nada, não tive nenhuma cadeira voltada para a área de produção offshore. E elas são bem diferentes, a produção onshore e a offshore. Mas foi bom. Já deu uma idéia e quando fomos admitidos tínhamos toda uma base para poder trabalhar. O que eles queriam mesmo era um curso de especialização de petróleo. Na minha turma de Engenharia, eu era da turma C, havia em torno de cinco mulheres no máximo. Hoje, a gente até tem mais engenheiras. E na turma da Petrobras mesmo, nós éramos duas ou três. IMAGEM DA PETROBRAS Tanto a Petrobras como Furnas eram empregos que, na ocasião, eram tidos como aqueles em que você podia fazer uma carreira. Eram estáveis. Como sempre, todo mundo queria entrar para a Petrobras. Então, sempre você vai onde está aquilo que parece que é o melhor. Era isso, era um emprego que sempre foi conceituadíssimo, não mandava ninguém embora. Era a estabilidade que a gente procurava. Nós tínhamos a Universidade Corporativa, o curso era todo coordenado pela Petrobras. Mas o mundo acadêmico e o mundo da Empresa são muito separados. Como eu não tive essa experiência, não conseguia nem fazer esse link direito, do que é uma empresa, e o que é sair daquele seu mundo acadêmico em que você estuda e vai pra casa. Eu acho que não conseguia nem ter essa vivência ainda para saber o que era trabalhar numa empresa, o que era entrar lá, ter uma carteira assinada. Era uma experiência diferente. Eu não tinha passado por isso. Então, é difícil até dizer: “O que você tinha de imagem da Petrobras.” Tinha essa imagem que todo mundo sabe: é a maior empresa brasileira, mas o que aquilo significava para o país, eu ainda não conseguia ter essa dimensão na minha cabeça não. ESTÁGIO NA REDUC Depois desse curso, a vaga que eu escolhi foi no Rio de Janeiro, no Edifício Sede, e era uma área de materiais. Antes, fui fazer um estágio na Refinaria Duque de Caxias e me apaixonei. Aí me identifiquei realmente, eu me encontrei, porque vi que gostava do campo, gostava de trabalhar, de estar ali junto dos operadores. A minha área era de instrumentação, eu fiz um curso de formação nessa área, onde tem os separadores e tem que ter os transmissores de pressão, ver pressão, temperatura, que são os controladores. Uma coisa é o hardware, são os equipamentos, e outra coisa é como fazer com que aquele óleo tenha temperatura controlada, que aquela válvula abra. Era nisso que eu trabalhava. Há um tempo atrás, aquela instrumentação era toda pneumática – pneumática é ar – aí, a Eletrônica passou a tomar espaço e esses instrumentos passaram a ser instrumentos eletrônicos. E a gente, com essa formação, pode começar a entender o funcionamento desses instrumentos. Na minha turma só tinham eletrônicos. O Cenel II era um curso daquele convênio que eu fiz no último ano da faculdade, o curso de especialização dado pela Petrobras para Eletrônicos. Tinha o Cenel I, que era para Elétrica e o Cenel II, que era para Eletrônica. A Petrobras te dava a especialização para poder trabalhar na área que ela queria que você trabalhasse. Quer dizer, quando você chegava lá, não era: “Tô chegando aqui, não sei o que eu estou vendo.” Você já conhecia, sabia o que era o processo, sabia as malhas. Aquilo te dava um “V zero” muito grande. Realmente, eu me identifiquei com aquele trabalho de campo, de sair, de botar macacão, de ir para lá, de suar. Eu achei aquilo ótimo. E outra coisa: eu trabalhava na área de Engenharia, na Denge da Reduc. Tinha a parte de aquisição e depois você via o seu projeto funcionar no campo. Então, esse ciclo de projetar, materializar e ver operar, eu adorei. Eu disse: “É isso o que eu quero. Eu não quero ser aquela pessoa que fica no papel.” Eu tenho que ver. Isso foi o que mais gostei, sair do papel, do ar condicionado e ir para o campo, ver operar, ver o que está errado e consertar. Aquilo foi muito legal. Era para ficar um ano e tinha que voltar para uma área que eu não sabia como escolhi, que era uma Área de Materiais. Eram compras, era papel puro e simples. SERVIÇO DE MATERIAIS Eu escolhi Área de Materiais, era para compras. Eu não sabia. Mas é difícil, de repente, se deparar com uma escolha e saber discernir se isso é isso, aquilo é aquilo. Quer dizer, eu escolhi pelo nome, porque estava no Rio. Certamente, pela minha colocação, eu podia ter escolhido uma outra coisa, mas talvez não fosse no Rio, e eu queria ficar perto da minha família, que era do Rio. Era muito difícil ficar longe da minha família, praticamente, impossível, porque eu gosto de viver com eles. Então, eu não queria escolher um lugar fora daqui, queria continuar com a minha família e tinha que conciliar as coisas. Então, escolhi sem saber muito o quê estava escolhendo. Passou um ano e eu tinha que me apresentar no lugar em que eu tinha escolhido. E aí, eu percebi que não era aquilo que eu queria. Eu tive muito problema, porque não queria sair de lá e aquela gerência começou a exigir que eu voltasse, que fosse para o lugar onde tinha escolhido, que era Serviço de Materiais, Compras. Imagina, eu ficar sentada numa sala vendo papel. Eu disse: “Eu vou morrer.” Era aqui, no Edifício Sede, no sexto andar. Eu disse: “Eu vou morrer. Isso não é o que eu quero. Eu não vou me adaptar a isso.” Eu tentei ficar na Reduc, mas não podia, porque as coisas são extremamente rígidas. Eu ainda consegui passar do prazo uns três meses, mas tive que ir. Cheguei nesse lugar e, claro, sempre fui uma pessoa muito correta, então, não fiz nada. Não sou acomodada, mas também eu sei a onde estão os meus direitos e até a onde estão os meus deveres. Eu disse: “Bom, eu vou ter que inventar outra coisa aqui.” Fiz meu trabalho, mas eu via que não era aquilo mesmo. E fiz muito bem. Eu era a única engenheira daquele setor de compras. Era uma Gerência que comprava justamente instrumentos. Era um setor de compras voltado para a área em que tinha feito especialização. Só que era Compra: chega um pedido, você olha o papel, diz que está certo ou errado e manda comprar. Era isso. O conhecimento na área é fundamental. É claro que você pode ter bons técnicos, não necessariamente engenheiros, para desempenhar aquela função. Agora, o gerente era um engenheiro, não tinha nenhum outro engenheiro no setor. Então, era necessário um outro engenheiro, até para poder fazer a substituição desse gerente quando ele não estivesse lá. Os outros eram técnicos, faziam o trabalho deles, mas precisa ter conhecimento, porque não é só você ver se esse verde é verde, às vezes, o verde pode estar mais claro ou mais escuro, mas ele é verde. Então, você tem que ter esse discernimento. Só que eu não gostei. Eu fiz o meu papel, mas vi que não era aquilo. Eu disse: “Não posso ficar aqui. É uma coisa que não tem muito a ver comigo.” E foi ótimo, porque, naquela ocasião, começou o boom da produção em mar. O E&P - Exploração e Produção – precisava atrair pessoas para trabalhar nesse segmento. TRAJETÓRIA PROFISSIONAL / REDUC Existia uma Engenharia centralizada na Sede, que fazia uns projetos. Na Unidade de Craqueamento Catalítico, não era para eu fazer o projeto inteiro. A gente fazia projetos de melhorias, através de solicitações do campo, mas mais voltados para área de melhoria. Então, eram coisas de menor monta. Era uma Engenharia local, porque existem as Engenharias, quando você quer fazer mesmo dentro da própria Reduc uma Unidade especifica, seja para óleo, seja para o craqueamento, já é um projeto muito grande. Não era dessa monta não. Eram projetos de melhoria mesmo, era um transmissor... É diferente. Às vezes, você dizia: “trabalhei na implantação do projeto.” Não era. A Engenharia local fazia projetos bem menores. O que eu achei interessante foi justamente isso: mesmo sendo um projeto pequeno, você cumpria todo esse ciclo, de ver o que não estava funcionando. Porque a solicitação era: “Isso não está bem”, “preciso melhorar aquilo.” E você idealiza como melhorar aquilo, seja um controle de nível, seja um controle de pressão, seja uma variável que tem que controlar; quer dizer, idealiza o que tem que fazer para implantar, para solucionar o problema e fazer a solicitação de compra. A gerência de compra fazia a aquisição, entregava para você. Não era a gente que montava, era uma outra Gerência que fazia a instalação, mas depois você acompanhava aquilo tudo. Então, é esse ciclo que estou falando. Mas o projeto não tinha esse cunho tão forte. Eram projetos pequenos, mas eu acho que esse ciclo é que era importante para mim. TRANSFERÊNCIA PARA O E&P O segmento E&P estava se estruturando e precisava atrair pessoas para trabalhar. Era a época do Gecam, das plataformas fixas, quando a Petrobras começou a produção offshore e teve aquele monte de plataforma. Quem se candidatasse teria prioridade sobre qualquer outra área. Isso era determinação da Empresa. Durante minha época no Setor de Materiais, eu já tinha ido até o E&P e visto uma outra área que queria trabalhar, a área de Produção. Era onde trabalhavam o Salim Armando, o Ruy Gesteira; era a área de produção antecipada. Era o início da produção offshore na Bacia de Campos, com essas unidades que não eram plataformas fixas. Era um sistema para antecipar a produção. Eu já tinha ido lá e tinha me encantado pela área. E houve um encontro de interesses, porque eu vi uma área que realmente me atraiu e a Petrobras lançou um chamado: “Quem quiser ir para a área de E&P vai ter prioridade.” Eu fui lá, me inscrevi, por orientação do próprio Salim e, na ocasião, o Superintendente da Área de Produção era o Walter Formosinho. Fui lá, me inscrevi. Porque eles não conseguiam me transferir. Isso foi em 1983. Eu não conseguia a transferência pelos caminhos normais, foi tentada uma transferência para a Área de Produção, mas o superintendente do Sermat não me liberou, apesar do pedido. Aí, ocorreu esse fato, eles falaram: “Você se inscreve aí.” E foi ótimo, porque deu tudo certo. Eu me inscrevi, aquilo era prioridade, eles me queriam mesmo, porque eu já estava até fazendo uns estágios lá. Já estava botando o meu pé lá dentro, quando aconteceu isso foi ótimo. Aí eu pude sair de vez da área de Materiais. Tive alguns problemas, na ocasião, o chefe não ficou muito feliz com a minha saída, mas eu não fiz nada errado. Eu não me utilizei nenhum favor, utilizei tudo o que a Petrobras me ofereceu, tudo corretamente. Agora, eu também tinha que ter a oportunidade, apesar de achar que para aquela gerência seria interessante ter uma pessoa de engenharia. O que a Petrobras tem de bom é que, às vezes, se a gente procurar, consegue ser mais feliz em outro lugar; um lugar onde você possa ser melhor aproveitado. A Empresa te permite isso, ela é tão grande e tem tanta diversidade que você consegue ser aproveitado em áreas onde você vai render mais. Realmente, isso é interessante, poder ir para um lugar onde você vai ser muito melhor para a Empresa. Apesar de que o outro setor, me via como necessária, mas eu não me identificava com aquela área. Eu precisava fazer alguma coisa que, realmente, eu voltasse para o campo. E essa área onde o Salim Armando era o gerente, era uma área que apesar de ser centralizada na Sede, ela coordenava a implantação de vários sistemas de produção antecipada. Todos na Bacia de Campos. A nossa produção offshore, a nossa produção de mar, mais de 80 por cento, vem da Bacia de Campos. BACIA DE CAMPOS – GESPA As descobertas na Bacia de Campos datam de 1974, os primeiros sistemas instalados foram em 1978, depois é que vem o boom das plataformas fixas. Mas o Gespa antecipava a produção. Como as plataformas fixas demoravam, esse conceito que estava sendo implantado tinha como finalidade antecipar a produção e ter um melhor conhecimento do reservatório, para que depois você pudesse fazer os desenvolvimentos definitivos. Ele tinha como característica a flexibilidade, você podia botar a plataforma aqui, ligar os poços e depois de um tempo dizer: “Esse aqui eu já conheci. Vou passar para outro.” Você pegava o mesmo conjunto e andava com ele. Na Petrobras, isso foi iniciado e implantado por esse grupo. Vários sistemas se seguiram, mas o sistema de produção antecipada foi o precursor, foi o que deu a cara do que a gente tem hoje na Bacia de Campos. Com os sistemas definitivos, é claro que as plataformas se tornaram maiores, os processos mais complexos. Mas o conceito básico como uma unidade flutuante, de completação submarina com árvore de natal e linha flexível, esse conceito de Sistema de Produção Antecipada, é o mesmo conceito que a gente usa hoje nos sistemas definitivos. Então, realmente, ele foi a sementinha e foi o que a Petrobras criou como cultura, ganhou conhecimento e a gente foi sendo capaz de estender o que começou em 120 metros até ao que está sendo usando hoje. Atualmente, nós estamos ancorando plataformas a quase 1900 metros. Realmente, foi uma extensão tecnológica. E ainda vamos a 3000 metros. A gente tem isso como uma extensão tecnológica. É uma tecnologia que, vamos dizer, se adaptou muito às necessidades da Petrobras. GESPA /SISTEMAS DE PRODUÇÂO ANTECIPADA Eu fiquei trabalhando no Edifício Sede, nessa Gerência dos Sistemas de Produção Antecipada, que se chamava Gespa – Grupo Especial do Sistema de Produção Antecipada. Logo que o Gespa iniciou, eu não era de lá. Quando eu cheguei alguns sistemas já tinham sido instalados: Garoupa e Namorado. Eu peguei a época de 1983, 1984: Corvina, Pampo e outros Sistemas de Produção Antecipada. Já tinham uns dois ou três, quando eu cheguei, que já estavam implantados. É claro que depois essa Gerência foi mudando de nome constantemente: de Gespa foi para Gesap, depois para Divap, Getimp. Com o crescimento da Bacia de Campos, as atividades executivas passaram a migrar da Sede para a UN – que naquela época, não era nem Unidade de Negócio, mas já para a Bacia de Campos –, para o E&P BC. A nossa área era de produção, tinha uma área de poços, tinha a área de exploração, reservatórios. Nós éramos encarregados de implantar esse sistema. Depois de você ter os poços, era a implantação mesmo. Você começava, projetava, escolhia o que ia fazer, acompanhava a instalação. A única coisa que a gente não fazia, quer dizer, não era para o grupo fazer, era a operação. Nós não operávamos o sistema. Lá em Macaé mesmo, já tinha uma estrutura para cuidar da operação e da manutenção. A gente ia até a entrega e instalação do sistema. Dali em diante, a gente já não ficava mais. Eu me identifiquei, porque começava no projeto, via a instalação, e concretizava aquilo tudo. Podia ir ao campo ver o que você mesmo tinha projetado ali, a compra daquele material – naquela ocasião, a gente comprava no Gespa mesmo –, ver instalar e ver aquilo produzir o óleo. O interessante é que são poucos os lugares que oferecem essa oportunidade de você cumprir esse ciclo todo. Às vezes, você trabalha muito no papel na Engenharia, e às vezes você trabalha muito na instalação. Mas o interessante é cumprir o ciclo todo, é ter a oportunidade de estar no Edifício Sede, poder ir ao campo, ir para um navio de instalação e instalar, ver como é que aquilo está acontecendo, quer dizer, o próprio feedback do seu trabalho, você mesmo pode trazer. Existem outras formas de trazer o feedback, é claro que isso não é condição fundamental para um projeto funcionar, não é isso, mas para o seu conhecimento, isso é muito interessante, ele agrega muito. CORVINA, ALBACORA E MARLIM Todos os campos da Bacia de Campos têm nomes de peixes. Quando me refiro aos vários campos, como Corvina, Pampo, Malhado etc, são as descobertas, mas todas na mesma bacia. Quando cheguei lá, a gente ainda estava em torno de 300 metros, em Corvina. Isso já era mundialmente, naquela ocasião, o limite dos mergulhadores. No mergulho, o máximo que se pode ir é 300 metros, e alguns países nem aceitavam esse limite. Então, nós já estávamos na fronteira do que se chamava água profunda. Nós sempre estivemos nessa fronteira, porque em 1974, os 120 metros já eram considerados mundialmente uma lâmina d’água representativa. Quando chegamos a 300, tinha outro aditivo: nenhum mergulhador chegava. Tudo tinha que ser feito remotamente, tinha o que se chama de diverless – sem os mergulhadores. Então, já se começa a usar mais a robótica nas conexões. Dali em diante foi 300, 1000 metros. Em 1984, houve a descoberta de Albacora e Marlim, que eram campos até 1000 metros de lâmina d’água. Esses dois campos foram as grandes descobertas da Petrobras e, em seguida, a profundidade só foi aumentando. DÉCADA DE 70 – CRISE DO PETRÓLEO Esse ambiente era: primeiro, a produção nacional. Em 1973, teve a crise do petróleo, a nossa balança comercial ficou bem afundadinha, então, tinha essa necessidade de produzir petróleo. Nós, realmente, fomos empurrados. A Petrobras tinha dentro do país uma missão. Nós não nos sentíamos pressionados, palavra pressão é muito forte. A palavra compromisso com o país é mais apropriada e representativa. Era uma Empresa com o monopólio, que tinha o compromisso com o país – isso é que a gente tem que saber – era uma Empresa 100% nacional, então, nós tínhamos que fazer o país sair daquela crise. Tínhamos uma demanda de óleo, então, a gente precisava produzir. E se a gente está descobrindo óleo, tem que produzir mais rápido e mais barato. Não eram os melhores sistemas. Naquela ocasião, a gente queimava gás, quer dizer, não dá para você ter tudo e ao mesmo tempo. Você tinha que descobrir a área, conhecer aquele reservatório e produzir, e dar ao país um aumento de produção para que ele importasse menos e, com isso, a dívida diminuía. Então, o compromisso da Petrobras com o país é grande, então, você se sente comprometido com aquilo. Obviamente, esse compromisso vem da direção da Empresa, do Presidente, mas não como uma coisa imposta. É o que você pode fazer para realmente se sentir parte daquela meta. Se você sabe por que está fazendo as coisas, realmente, você vai fazer tudo o que pode para aquilo chegar no prazo. A Petrobras tem parceria com os fornecedores. O nosso país teve grandes parceiros na área de equipamentos, não só aqueles do exterior que se estabeleceram no país, como aqueles que se desenvolveram aqui. Temos parceiros que são fiéis até hoje. E são parceiros de seriedade comprovada. Tudo bem, a Empresa quer ganhar dinheiro, mas quer contribuir porque gera emprego e cria um país menos dependente. A hora que você traz a tecnologia, você está dependendo menos de tudo, você está muito menos vulnerável. E isso todos nós brasileiros queremos. Então esse “impor”, não é impor, a gente se sente muito importante quando vê que pode contribuir com isso. É claro, tem que ter a gestão, a governança, um líder que consiga harmonizar isso e faça você trabalhar, com boas ferramentas, porque às vezes não basta só a boa intenção, tem que ter as ferramentas de gestão para que aquilo aconteça no prazo. Senão cada um vai para um lado, está todo mundo muito bem intencionado, mas não chega a lugar nenhum. Então, é preciso ter um líder. GESPA: O GRUPO Realmente, o Salim Armando era um líder. Ele era um líder empreendedor e nós tínhamos nesse grupo, três gerentes: o Zephyrino, o Mauro e o Gesteira, que eram, naquela ocasião, os chamados supervisores. Junto com a peãozada – tinha a cadeia abaixo –, eles transformavam aquela ousadia do Salim Armando em realidade. Quer dizer, o Salim era ousado. Ele dizia que ia fazer e aí, essas três pessoas – claro que tinha mais um que cuidava da parte de material, mas vamos dizer mais tecnicamente que eram esses três supervisores, entre os quais os campos estavam divididos –, eles é que conseguiram usar essas ferramentas de gestão, botar o grupo para trabalhar e tornar esse sonho do Salim em realidade. Apesar do Salim dizer que não era sonho, era realidade mesmo. ÁRVORE DE NATAL MOLHADA A única coisa que se usa similar à tecnologia utilizada em terra é a parte de processo, que está em cima de uma unidade flutuante de produção. Então, o separador que você tem aqui, é o mesmo separador que você tem lá. Mas a parte submarina é um outro conceito. Você começa a ter o que se chama das árvores de natal molhadas, que são equipamentos de segurança dos poços. O próprio poço já não é igual. Aí, você precisa fazer o óleo chegar a uma unidade onde ele vai ser separado, porque é uma separação primária. Você só separa óleo da água e do gás e a água você limpa e depois descarta, o óleo você manda através de navios para a terra. O gás, nós queimávamos. Hoje, a Petrobras não queima mais gás, já há alguns anos. Porque o gás é uma fonte de energia. Mas, naquela ocasião, esses sistemas eram antecipados, não eram sistemas definitivos. Os sistemas definitivos, que eram as plataformas fixas, esses não queimavam gás. Você tinha que ver o que o mundo oferecia. Realmente, já tinham operadoras que já usavam esse tipo de tecnologia. Então, a gente tinha que buscar lá fora parte dessa tecnologia, trazer para o nosso cenário e para as nossas condições, as condições de mar. Você tinha que adaptar aquilo ao teu cenário. Nós tivemos que buscar muita coisa lá fora. EMPRESAS DE EQUIPAMENTOS Foi muito bom participar do processo de desenvolvimento, e até hoje é. Eu tenho 25 anos de Petrobras e tenho 23 trabalhando com essa área. O desafio é sempre diferente, sempre tem uma coisa nova, todo dia tem uma coisa nova. Numa certa época, tivemos que viajar muito, ir ao exterior, conhecer e até motivar esse estabelecimento de fornecedores, que eram lá de fora, no país. O que acontece é o seguinte: você tem grupos que vão fazendo as atividades. Por exemplo: nós não cuidávamos do equipamento da árvore de natal molhada, era um outro grupo que cuidava. Nós tínhamos que cuidar da parte do duto, que sai dessa árvore e chega à plataforma e a plataforma em si. A árvore era o pessoal de completação, não era desse grupo do Salim, era do grupo do Edmar. Quer dizer, a gente conhecia um pouco, trabalhávamos junto, salvo o Zephyrino, que teve que trabalhar na Vetco Gray nessa época. Eu trabalhava muito com a parte de sistema de controle. Então, isso a gente tinha que buscar em alguns fornecedores no exterior e trazer para cá, e tivemos que conhecer. Eu viajei muito, fui ver muita coisa, principalmente, na Noruega, da Norsk Hydro e a Statoil, que eram muito mais abertos, mais receptivos a visitas. Tivemos que ver o que o mundo usava e o que podíamos trazer para cá. ÁGUAS PROFUNDAS Na hora em que eu falo que a gente vai buscar tecnologia no exterior, não é porque eu tive vontade, mas porque era uma necessidade. Como os nossos desafios acabaram sendo maiores, nós fomos para lâminas d’água profundas mais rápido do que as demais operadoras, até porque os nossos campos foram sendo descobertos cada vez em lâminas d’água maiores. Você tinha que produzir. Hoje as nossas reservas - óleo que não está nem em produção ainda -, mais de 50 % das reservas da Petrobras, estão em lâminas d’água de 300 metros a 1500 metros. Quer dizer, o nosso potencial de produção está no mar e em lâmina d’água profunda. Se olhar também a exploração, é a mesma coisa. Se juntar 60 % do que a gente investe, de onde a gente traz, também é a mesma coisa. CRAITIVIDADE E DESENVOLVIMENTO A nossa característica é ter esses campos no mar e em lâminas d’água que estão crescentes. Até os 300 metros, a gente usou ou fomos aprendendo com o mundo o que eles estavam usando. A partir daí, como para eles também era novidade, nós aprendemos muito nos testes, porque não era uma tecnologia comprovada, estabelecida, que você vai usar e vai dar certinho. Eles também tinham muita dúvida, especialmente, nessa época que eu estou falando, quando começaram os sistemas que não podiam usar mais mergulhadores, e que as conexões tinham que ser remotas. Isso foi uma novidade para todo mundo. Então, nós íamos ao fornecedor e comprávamos, e aquilo às vezes não funcionava. Você tinha que ter criatividade, e é onde entra o nosso desenvolvimento. É na hora do problema que você é mais criativo, na hora do problema que você mais desenvolve. É com os problemas que a gente aprende, porque aquilo também não estava amadurecido suficientemente. Então você trazia alguma coisa pensando que ia conseguir conectar e não conectava. E aí, o que você faz? Nós tivemos que vencer esses problemas, com o propulsor de campos em lâminas d’água maiores do que os do mundo. Você passa a criar a sua própria cultura, os seus próprios projetos, o seu próprio programa, as suas próprias estratégias e a desenvolver tecnologia para atender aquele desafio. Aí, vieram os programas institucionais da Companhia em águas profundas, que é o conhecido Procap, que começou tendo como meta à capacitação para os mil metros. Por que era um programa estratégico? Porque a exploração tem um valor muito grande. A exploração vai lá e descobre um reservatório, mas se o equipamento, se o hardware não viabilizar o que botar para tirar aquele óleo e produzir, vai ficar aquilo lá e ninguém vai ver a cor do óleo. A exploração tem o seu papel fundamental. E nós, da área de equipamentos, temos que fazer o seguinte: “Agora tem que tirar isso debaixo da terra, companheiro” Aí, entra poço, entra a gente da área submarina, entra o pessoal de estruturas navais e as plataformas. Como é que você vai ancorar uma plataforma? Tem uma cadeia para colocar para produzir esse óleo. Eu trabalho na área submarina, trabalho debaixo d’água. Tem o poço – eu não sou da área de poço – chegou do poço, botou a árvore de natal, até chegar à plataforma, é isso que a gente chama da área submarina. É o que você não vê, está debaixo d’água mesmo. E tem as estruturas navais, as plataformas, FPSO’s, ancoragem e o que vai em cima, planta de processo, que é o pessoal de superfície. Mas essa cadeia tem que funcionar toda para o óleo chegar na terra, seja de que maneira for. PROCAP/ ÁREA SUBMARINA O Procap foi um programa estratégico da Petrobras que tinha como meta atingir os mil metros, quando teve o desafio em 1984. Com as descobertas dos campos em águas profundas, era preciso desenvolver uma tecnologia que o mundo não tinha. A Petrobras se organizou e disse: “Eu tenho que desenvolver tecnologia para chegar, para produzir esses campos.” Aí já entra o processo de gestão, onde você cria os projetos e dá foco. Eu trabalhei em vários desses projetos também. A gente tem uma carteira de projeto de P&D, na área de pesquisa e desenvolvimento, mas porque se criam os programas? Porque precisa focar num objetivo. É uma coisa institucional, criada dentro da Companhia, que está num planejamento estratégico. Eles são criados, quer dizer: “Eu estou alinhado com a meta estratégica da Companhia”. A meta era a produção dos campos e para viabilizar essa produção. Eu preciso ter um conjunto de iniciativas que são denominadas projetos, num modelo de gestão, para que consiga chegar àquele objetivo. Então, o Procap tinha projetos tanto na área de poços, quanto na área naval, na área submarina e na área de escoamento. O foco dele era essas quatro áreas de atuação. E tinha uma carteira de projetos estruturada dentro de cada uma dessas áreas, cada uma coordenada por uma pessoa, para poder chegar ao seu objetivo que era desenvolver os campos. Então, na área submarina, tinha que desenvolver os dutos, tinha que ver os equipamentos que precisava para aquela lâmina d’água e tinha que criar os projetos com plano de ação, coordenador e metas para chegar ao seu objetivo. Se você tinha que desenvolver um duto flexível para uma determinada área, uma determinada lâmina d’água, com um determinado fluido, tinha que estruturar um projeto com um plano de ação com atividades cronologicamente coordenadas, para que conseguisse disponibilizar aquele produto no prazo estabelecido. É um modelo de gestão consagrado dentro da Empresa. Os nossos processos de gestão de tecnologia dentro da Empresa são consagrados. A única coisa é que o programa tira daquele bolo de projetos, um conjunto ou estrutura para desenvolver. Depois do Procap 1000, teve o Procap 2000 e, hoje, estamos no Procap 3000. São projetos coordenados pela gente, vamos dizer assim, eu nunca foi coordenadora do Procap, não é isso. Eu estou falando num modelo de gestão no qual a gente coordenava alguns projetos. Também não estou falando que ela fez parte do Gespa, Gesap ou todas essas gerências. Eu falei desse início, porque ele é muito significativo para a Empresa. Participei do Procap 1000 e do 2000, coordenando alguns projetos. Sempre estive envolvida e ainda estou e estarei pelo resto dos meus dias – I hope so – nessa área. SISTEMA DE PRODUÇÃO ANTECIPADA Depois as coisas vão mudando, a estrutura da Empresa vai mudando, ela vai descentralizando a atividade. Aí, eu já estou falando um pouco de mim. Eu passei a me manter sempre envolvida, de alguma forma, em todas essas mudanças. Hoje, eu estou como gerente da área. Mas muita coisa mudou na estrutura, nas suas atribuições, foi uma mudança constante. Eu foco muito nesse Sistema de Produção Antecipada, porque realmente tem uma importância e um significado para a Companhia. Não só porque esse sistema foi o precursor tecnológico do que a gente acabou desenvolvendo e estendendo para o que se tem hoje em definitivo, como também, pela sua importância para o país, de antecipar a produção do óleo nacional, naquela ocasião. GESTÃO DE PROJETOS Você tem que fazer um modelo de gestão e usar ferramentas que consiga integrar. Para isso é fundamental que você tenha reuniões. A gente tem reuniões, tem comitês tecnológicos operacionais e tem uma hora onde você faz uma reunião para cruzar essa área com a sua necessidade, onde se faz uma matriz: “Eu tenho esses projetos e tenho essa demanda, vou fazer uma análise crítica de como estou.” Então, você junta as pessoas todas e faz essa análise crítica. Mas de todas as áreas. Por exemplo, eu hoje trabalho na Engenharia de Produção na Sede. É uma gerência-executiva, faz parte da cadeia de produção. Se você quer produzir, tem que começar no reservatório e terminar na superfície. Então, se você pegar um ativo – nas unidades de negócios, temos os campos e os ativos – também tem essa cadeia inteira, é um processo. Você não pode prescindir de um deles, senão você não chega onde quer. É preciso conversar, senão você não chega aqui. Precisa fluir. Agora, como fazer isso? Aí, é o modelo de gestão, é ter reuniões, cobrar isso, fazer essa análise crítica, botar isso no papel, aí já são as ferramentas que você usa para que isso, de uma maneira organizada e estabelecida, chegue no seu fim. Mas isso é gestão, é só você usar as ferramentas, isso é só o meio. Então, as gerências se falam. Por exemplo, eu preciso de muita coisa do escoamento. Eu preciso saber o seguinte: com que temperatura eu tenho que isolar esse duto para chegar com a temperatura que você quer? Que diâmetro tem esse duto para escoar a vazão que você vai me pedir? Então, não tem como eu não conversar com o Escoamento, porque ele me dá insumos que eu preciso. Se eu tenho que instalar um equipamento, preciso saber como é aquele poço. Se eu tenho que conectar a linha numa plataforma, eu preciso conhecer quais são os movimentos daquela embarcação, que carga eu posso colocar. Essas interfaces, se você quer fazer o seu projeto, são inerentes, não tem como você fugir delas, senão você vai estar cego, eu vou fazer um negócio não sei para onde, nem para quem, nem aonde vou colocar. É mais ou menos por aí. Você tem que responder essas perguntas e, para respondê-las, vai conversar com essas áreas. GESPA – CORVINA Quando entrei para o Gespa, eu trabalhei na coordenação do projeto de Corvina. Esse projeto teve um significado importante porque foi o primeiro. Eu comecei a ver aquela tecnologia que não conhecia, e pude acompanhar aquilo não sabia: como é que lança um duto flexível? Então, você poder ir à embarcação e ver: “Ah Lança assim, tem esse caterpillar. Como é que ele faz, como é que ele consegue controlar a trajetória? O que ele usa? Com o é que ele se comunica? Quais são os satélites?” Quer dizer, poder aprender. Isso tudo é um prestador de serviço que faz, nós não lançamos dutos, a gente contrata esse tipo de serviço, mas é interessante juntar isso tudo e ver como tudo acontece. Como é que o coitadinho do óleo sai de lá, ele está num reservatório e consegue chegar na plataforma ou em terra. Isso foi muito interessante, porque eu embarquei nesses navios de instalação, conheci meu marido também nessa plataforma, nesse projeto. Então, esse foi um marco para mim. BONITO / SISTEMA DE CONTROLE MULTIPLEXADO Depois, eu comecei a entrar mais na área dos sistemas de controle submarino, que era uma área nova na Petrobras. Fui para a Noruega, desenvolvi um sistema lá. Aprendi do zero. Você começa do zero e vê aquilo se concretizando. Fiquei um tempo na Noruega. Instalamos o primeiro sistema de controle multiplexado, no poço de Bonito 11. Eu acompanhei desde o primeiro desenho até a instalação daquela árvore de natal: “Poxa, está operando.” Pude olhar na tela do computador na plataforma e dizer: “Eu abri essa válvula através do meu sistema.” Porque você não vê, o sistema está debaixo d’água, você acompanha daqui. A gente manda um ROV, quando é o início da operação. O ROV é um veículo de operação remota, é como se fosse uma grande câmera que tem suas próprias propulsões, é controlado da superfície. Ele vai lá e te manda essa imagem pra cima. Então, você vê alguma coisa que às vezes está distante, nesse caso, acho que era da ordem de uns três quilômetros da plataforma. E você vê: “Poxa, eu estou operando essa válvula daqui desse meu computador e ela está lá atuando.” É fantástico e uma coisa que você viu e projetou. Eu acompanhei os testes em terra, coordenei esse trabalho, que foi o nosso primeiro sistema de controle multiplexado. Era o meu bebê que botei lá, mas já foi desativado. A gente já tirou essa árvore, mas ele operou vários anos sem problema. ALBACORA /SISTEMAS Nós instalamos também no campo de Albacora, para a P-25, dois manifolds, sem atuação, que chamamos de manifold de diverless. No Bonito 11 era um piloto, só botamos um, mas nesse não, já foi para uma escala maior, para o que a gente chama de dois manifolds; cada manifold com oito poços. Esse mesmo tipo de tecnologia a gente usou nesses dois manifolds. Então, também foi o primeiro sistema de controle multiplexado diverless, quer dizer, sem mergulho, da Petrobras. Eu coordenei esse trabalho. Foi também um marco. Um desses manifolds tem um recorde de lâmina d’água para a Petrobras. Claro que você sempre tem parceria com o fornecedor, mas o conhecimento, como você pede e bota aquilo na realidade, essa é a tua parte. O fornecedor te entrega uma coisa, mas você tem que aprovar, tem que ver o que é melhor, saber pedir, porque se pedir errado, vão te entregar uma coisa errada, saber treinar as pessoas que depois vão operar com aquilo. Tem que se preocupar com tudo isso. A entrega já é uma outra fase. Esse projeto foi bem importante para a Petrobras também. E seguiram-se outros. Depois, eu consegui formar outras pessoas, o que é importante nesse trabalho. Eu comecei a pegar pessoas para trabalhar comigo, até para poder passar o meu conhecimento para, aos poucos, poder assumir outras coisas. Sempre gostei muito da área técnica. Agora, eu me deixei cair em tentação e acabei assumindo a parte gerencial, mas sempre fui uma pessoa extremamente técnica. Fui indicada como consultora na primeira vez em que a Petrobras implantou esse sistema de consultoria, que são umas pessoas que ela reconhece a experiência. É como um mecanismo de retenção do profissional – tive ofertas para trabalhar fora da Petrobras – que a Petrobras se utiliza, um diferencial com salário. É uma maneira de manter as pessoas, através de prêmios e remuneração. Ela criou esse primeiro grupo de consultores técnicos, no qual eu entrei. Eu sempre gostei de coordenar as obras, estar presente no campo, esse que eu falei, eu coordenei também. Agora, depois de muitos apelos, eu cai na área gerencial. PRÊMIOS / IMAGEM DA PETROBRAS Em 2003, eu fui às Conferências quando fomos premiados, na OTC. A Petrobras ganhou até com própria P-36, mas eles não tiraram o prêmio. Agora é interessante você fala: “Como é que você se vê?” Eu acho que a gente não tem o real, você sabe que participou, mas não se sente premiada. Premiada é a Empresa, o prêmio é de um todo. Eu sinto que fiz o que devia fazer. Eu quero sempre estar satisfeita comigo. Quero sempre achar que dei o que podia dar de melhor, que fiz mais do que me pediram. Eu quero ter isso sempre tranqüilamente comigo. Mas me sentir prestigiada, honrada, não. É a Empresa que merece. É importante ver a sua empresa naquela posição. E isso é legal para o país. Para mim, isto é mais importante. Aquilo é um esforço. Então, eu não consigo até me olhar e me ver ganhando um prêmio. Mas eu vejo assim: a Empresa está sendo reconhecida. Esse mérito é desde a pessoa que está lá fazendo o transporte daquele parafuso até quem operou, além das outras empresas que contribuíram para que aquilo pudesse se materializar, os nossos parceiros, os fornecedores e os prestadores de serviço. Então, realmente, é emocionante ver que a sua Empresa que você trabalha e gosta está lá. Mesmo que você, naquele momento, não tenha feito parte, todos nós temos que ter isso na cabeça, de alguma maneira, nós estivemos presente ali, nos prêmios e nos problemas. BACIA DE CAMPOS: MUDANÇAS Mudou muita coisa na Bacia de Campos, quer dizer, a estrutura mudou, e significativamente. Quem conheceu Macaé há alguns anos atrás e vai hoje vê que só a cidade já mudou muito. Em 1974, descobre-se a Bacia e hoje mais de 80% da produção nacional vem dali. É um recorde conseguir botar tantos sistemas, conseguir aumentar tanto a produção num tempo relativamente curto. Vocês não têm idéia do que serão os próximos 10 anos, quantas unidades têm aí para entrar. Estamos na meta da auto-suficiência. Não existe histórico com um perfil igual a esse. Para quem olha em 1974 quando se descobre e para o que se está produzindo hoje, realmente, foi uma mudança. Houve mudanças tanto na parte dos campos que colocamos em produção, como na própria infraestrutura, nas atribuições. Criou-se o E&PBC, que cresceu. Hoje temos uma nova estrutura, que já é uma unidade de negócios. Então, na forma de se organizar, a Empresa também mudou. Teve um tempo que ela ficou bem parada. Mas o E&PBC, aquela logística de Macaé, realmente, é surpreendente. O que se vê hoje de empresas estabelecidas e de pessoas trabalhando é assustador. Teve a fase exploratória, quando os geólogos já começam a mostrar a sua potencialidade, quer dizer, a potencialidade daquela área. Ele começa a conhecer e aí entra a sísmica – que também foi evoluindo muito – e vê que aquilo era, realmente, uma bacia promissora. Então, é a exploração que chega e diz: “Aqui tem óleo. Pode ir porque tem.” Aí, a gente começa a furar os poços. A tecnologia de sísmica também evoluiu muito, então, o que acontece? Hoje, se erra muito menos. Antigamente, às vezes, a gente furava um poço e ele estava seco. Hoje as ferramentas já estão mais desenvolvidas. E, com isso, consegue predizer muito mais coisas. Agora, estamos vendo outras, como a Bacia de Santos, que tem gás. Mas é fácil, porque a exploração vai te mostrando isso, vai te mostrando números. A geologia, através da sísmica, vai identificando isso aí. TECNOLOGIA SUBMARINA Eu acho que, por exemplo, o desenvolvimento dos equipamentos foi um avanço, quer dizer, começamos com uma coisa que dependia de um mergulhador e passamos a desenvolver sistemas de conexões remotas. É difícil descrever uma conexão remota. É ter uma coisa aqui e vir com outra. Tem que alinhar isso com essa lâmina d’água, tem que alinhar, encaixar, travar sem auxílio de uma pessoa guiando. Então, você tem que imaginar formas de alinhamento, de modo que aquilo se conecte e trave, por meio da hidráulica ou pelo ROV. Todo esse avanço dos equipamentos submarinos – as árvores, os manifolds, que é o hardware, equipamentos mesmo –, lá no fundo do mar, no solo marinho, tiveram que ser desenvolvidos. Você não pode pegar uma válvula que trabalha na superfície e submeter a uma lâmina d’água, porque vai entrar água e a pressão no mar é muito maior do que em terra. Não adianta pegar um tubo, se ele não tiver uma espessura para agüentar a pressão – não é só agüentar a pressão interna, ele tem que agüentar a pressão externa também, que vai aumentando cada vez mais. Você tem que começar a desenvolver dutos que suportem a pressão. Então, todo esse desenvolvimento que a gente conquistou para atingir hoje essas lâminas d’água, eu considero fundamental: as árvores de natal, os manifolds e os dutos flexíveis. PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO Existem focos. Eu descobri esses reservatórios, nessa lâmina d’água. Aí você desenvolve para essa profundidade. Isso aí leva um tempo. Para desenvolver um equipamento, você leva uns dois anos ou mais. Descobre-se hoje, para colocar em produção daqui a três, quatro ou cinco anos. Então, você tem que desenvolver isso para chegar naquela data. Você usa como pano de fundo isso: “Onde você está, o que você descobriu, qual a característica de óleo?” . Por exemplo, agora a Petrobras está identificando reservatórios que têm óleo pesado, que é mais difícil de escoar, que não é igual ao outro óleo. Então, a gente tem que desenvolver coisas que façam aquele óleo, com aquelas características escoar. Eu ia desenvolver isso antes? Não, porque eu não precisava. Claro, que você tem que estar sempre atualizado. Mas na hora em que a Petrobras descobriu reservatórios que existem em Jubarte ou Cachalote, que têm uma outra característica, a Empresa criou um programa, o Propes, que é focado para óleo pesado. A Empresa já estrutura uma carteira de projetos, tendo como pano de fundo, a descoberta de óleo pesado. Porque antes a gente se mantinha atualizado, mas não precisava ter esse foco. O Cenpes tem projetos denominados blue sky, você tem que deixar as pessoas errarem. É o seguinte: “Eu tenho uma boa idéia para isso.” Pode ser que aquilo não dê em nada, mas você não pode só ter um centro de pesquisas focado no que eu tenho hoje. Você tem que deixar, tem que ter pesquisadores que estejam aí fazendo coisas que hoje você pensa que não vai usar em lugar nenhum. Às vezes, as idéias não se concretizam, porque ela é uma idéia e quando você vai desenvolver ela não passou de uma boa idéia. Então, você tem um nicho onde se deixa esses projetos que a gente chama de Blue Sky. Os outros já estão estruturados. Não tem essa história de fazer todo dia um projeto novo, não é bem assim. Por exemplo, a gente até três anos atrás nunca tinha ouvido falar em óleo pesado, só em terra, de repente, nos deparamos com óleo pesado. Então, eu vou deixar de lado? Não vou deixar mesmo, desse eu também quero produzir A estrutura é muito alinhada, isso é interessante. Todos os projetos, sejam eles de implantação, sejam eles de pesquisas, eles estão alinhados com o planejamento estratégico da Companhia. Então, parece que tem uma dinâmica própria. TRABALHO EMBARCADA Eu embarquei quando ainda era do Gespa. Existiam pessoas que eram implantadas. Eu nunca fui implantada como uma pessoa que trabalha em offshore. Mas como fazíamos esses trabalhos no Gespa e tínhamos que fazer o acompanhamento, a fiscalização desse trabalho no mar, nós embarcávamos freqüentemente. Por exemplo, num navio de lançamento, eu fui a primeira mulher a embarcar, nunca tinha tido mulher nenhuma. Era um navio francês, onde ganhei algumas garrafas de Moet & Chandon, o presidente da empresa mandou para mim, dizendo que eu tinha sido a primeira mulher a embarcar num navio, porque nunca tinha tido uma mulher lá a bordo, foi um marco pra eles. Agora eu não era implantada, isto é, que vai regularmente. Eu fiquei, eu acho que, mais de 20 dias embarcada. Eu adorei, foi o máximo. Primeiro, porque eu sempre quis fazer um cruzeiro. Esse navio lançava dutos flexíveis e a base do carregamento era em Niterói. Aí, o que eu fiz? Eu voltei para o navio. Entrar na Baía de Guanabara de manhã cedo é lindo, parecia que estava num maior cruzeiro, num “Eugênio C”. Eu fiz de propósito, ele veio para um carregamento, aí, eu peguei uma carona. Fui também num outro. HISTÓRIAS / CAUSOS / LEMBRANÇAS O que eu nunca gostei foi de helicóptero, porque uma vez passei por um sustinho. No momento inicial da Bacia de Campos, aqueles helicópteros não eram muito confiáveis. A Petrobras utilizava os serviços, mas não tinha controle sobre eles. Hoje não, a Petrobras colocou uma fiscalização. Naquela época eram prestadores de serviço que deixavam as pessoas lá. Nós tivemos um colega que faleceu. Um dia de manhã, ele foi à minha sala, eu falei com ele e depois o helicóptero caiu. Era daqueles helicópteros bolhinha. E teve um deles que eu passei um sustinho. Eu lembro que falava lá com o Superintendente da Área de Logística: “Eu quero embarcar de rebocador” Eu tenho certeza que fui a única a andar de rebocador, não conheço mais ninguém. Do rebocador passava para plataforma de cestinha. O pior era você sair do píer de Macaé de rebocador. Você imagina o que tem dentro de um rebocador? A tripulação de um rebocador era um comandante, daqueles assim meio bronco, o pessoal de deck e eu. Só que eu tinha que pedir autorização para o superintendente, mas sempre pedia: “Eu não gosto de helicóptero, eu quero ir de rebocador.” Nunca tive problema nenhum. Sempre conversei com todo mundo, desde o cabo de deck até o comandante. Eu falava: “Helicóptero não. Se eu tiver que ir de helicóptero, eu não vou”, até eu perder esse medo. Embarquei também de catamarã. Depois, a Petrobras começou a fiscalizar mais, hoje o helicóptero já tem duas turbinas. Aumentou a confiabilidade, as horas dos pilotos são controladas. É claro que tudo cai, como cai avião ou qualquer coisa, mas a fiscalização é completamente diferente daquela época. Mas nunca tive problema não. TRABALHO FEMININO Essa coisa do “impor”, essa palavra é forte pra mim. Você chega e as pessoas olham para você. São as suas atitudes e a maneira como você se coloca. Porque é o seguinte: ninguém vai para lá, se você não deixar, então se você estiver segura. Nunca tive problema nenhum. Na plataforma, às vezes, você tinha que dormir com alguém. Normalmente, eles botavam você com alguém que já conhecesse, um engenheiro, mas não botava lá com o taifeiro. Não tinha alojamento especial. Nesse navio, que eu falei, foi a primeira vez que embarquei, dormi na enfermaria. Eles acharam que não era conveniente colocar num outro camarote, porque da Petrobras só tinha o fiscal e o resto do pessoal era da empresa contratada. Acharam o seguinte: nas outras plataformas, normalmente, você fica com uma outra pessoa da Petrobras; como só existia o quarto do fiscal, não existia o quarto de uma outra pessoa, eu fiquei na enfermaria. Não teve problema. Quando eu estava no setor de Materiais, no Sermat, e quis ver uma área para ir trabalhar, fui ver a área com o Salim, e ele falou: “Tudo bem, você pode vir trabalhar, mas aqui vai ter que bancar o homem.” Porque não tinha mulher no grupo dele. Eu tomei aquilo ao pé da letra, porque eu acho que fui mais homem do que muito homem que tinha lá. Sempre enfrentei tudo. Eu tenho um perfil assim, de me impor, na maneira de me colocar, não tenho medo de nada, de dizer: “Ah, essa pessoa me ameaça”. Ou porque é homem, eu não vou falar, eu não vou coordenar. Isso não me ameaça e nem me intimida. Agora, eu nunca tentei também ser superior, sempre falei com todo mundo, sempre conversei, sempre gostei de ir para o deck e conversar com os técnicos. Mas é a maneira da gente falar, a maneira como você coloca as coisas. Se você não se intimidar, ninguém vai achar que você é mais frágil ou menos frágil, acho que isso aí é uma coisa que não cabe. E para não se mostrar frágil, você também não precisa ser uma pessoa estúpida, não precisa ser arrogante, não precisa nada disso. Você pode ser o que é, com atitudes objetivas e claras. Não precisa ter complexo de ser mulher. Hoje eu coordeno uma equipe que só tem homens e não tenho nenhum problema com isso. Trabalho bem com mulheres também, eu tenho uma gerente-geral, que é uma mulher. É primeira vez tenho uma gerente mulher. Nós não somos concorrentes, também não existe isso, mulher que concorre com mulher, não temo essa coisa. Apesar deles dizerem que eu me dou bem com todos, eu ouvi isso também. O [Ricardo] Beltrão que foi meu chefe disse: “Você é diferente das outras.” Eu falei: “Por quê?” Ele disse: “Você se dá bem com as outras.” Eles acham que a gente não se dá bem com as outras mulheres gerentes. Ele falou: “Você se dá bem com elas.” Eu falei: “Gente, não tem nada de mais.” Agora, parece engraçado, mas eu nunca tive influência... E olha que eu falo palavrão, bato na mesa, sou irritada, mas nunca mudei ou fui desrespeitada por uma coisa ou por outra. Sempre me entrosei muito bem com eles. E eles nunca pararam de falar um assunto, quando estava perto. Eu sempre tive muito envolvida com o papo, nunca pedi: “Esse assunto não pode falar na minha frente”. Eu até queria saber: “O que você acha de mim?” Eu sei que tem muita gente que gosta de mim pra caramba. CASAMENTO Ele era do sistema de Corvina, a plataforma que ia ficar lá era a P9, a SS15. Eu estava no navio de lançamento, mas tinha que passar para a plataforma. Tem uma fase em que você está lançando a linha, quando vem da árvore e tem que entregar aquela linha para a plataforma, o que a gente chama de pull-in. Aquilo tem um cabo mensageiro, como é que aquilo chega, tinha um equipamento que se chamava QCDC, Quick Connection / Disconnection Coupler. Então era preciso ver como aquilo entrava, os cabos guias, como é que era o guincho... Eu já tinha visto a operação de lançamento e queria ir para a plataforma para conhecer como era o sistema, as polias, como é que aquilo se dava, como é que a plataforma falava com o navio para coordenar, porque vem por debaixo d’água e, de repente, surge um negócio... Ele era o fiscal da completação, ele descia a árvore. Ele foi uma das pessoas que trabalhou nessa área também, ele tinha ido para Ventura com o Zephyrino. Ele trouxe também as primeiras árvores de natal fornecidas pela Vetco. Então, ele ficou um tempo lá, durante a fabricação, ganhando conhecimento e ele era o fiscal que fazia a instalação, era a pessoa da Petrobras que tinha sido treinada no exterior para descer e para instalar aquele tipo de equipamento. Aí, eu fui à plataforma. A plataforma tinha o fiscal da produção, que era o Carlos Eduardo e o fiscal da completação que era ele, o Baiano. Eu conheci, olhei: “Interessante, né?” Uma hora, nós estávamos numa sala conversando amenidades e eu comentei que iria fazer um curso em Salvador, depois que desembarcasse, ia fazer um curso da Petrobras na área de produção. Era um desses cursos que a Petrobras tem, para você aumentar o seu conhecimento. E eu fui para Salvador. Quando cheguei no hotel, já tinha alguém que ligava para mim e falava: “Eu estou aqui também.” Ele morava em Salvador naquela ocasião e deve ter dado uma monitorada na minha chegada. Ele morava em Salvador e foi me procurar no hotel. Depois de uns seis meses, fomos viver juntos. Bem rapidinho também. TRAJETÓRIA PROFISSIONAL Eu sempre gostei muito da área técnica, gostei trabalhar nessa área. Em algumas ocasiões, me ofereceram gerências e eu recusei. Eram gerências de instrumentação na área de engenharia, mas mais de uma vez eu disse: “Não, eu quero continuar sendo técnica.” Porque eu gostava muito desse trabalho de ir para o campo, de coordenar e das montagens. Para aquele trabalho com o manifold, eu fiquei num estaleiro. Isso me fascinava mais que a área gerencial. Teve uma época em que eles selecionaram “os promissores gerentes” e o meu nome estava lá. Eu fiz o treinamento que eles queriam: “Tá bom, eu vou fazer, mas...” Não aceitava de jeito nenhum. E você fala tanto isso que, realmente, as pessoas entendem que aquela pessoa quer ser técnica mesmo. Por isso, eu fui indicada como consultora técnica no primeiro grupo de consultores, por volta de 1999, 1998. Eu fiz parte dessa primeira turma. Na minha gerência, inclusive, fui a primeira indicada nessa lista. Entretanto, nessa mesma ocasião, o meu gerente saiu, foi fazer um trabalho no exterior, e o gerente acima disse; “Fica no lugar dele, enquanto a gente resolve.” O pedido veio do Ricardo Beltrão, uma pessoa que já tinha sido meu chefe outras vezes e eu não pude recusar. Eu fiquei quase um ano ainda na interinidade. Em 2000, a Petrobras fez aquela grande reestruturação nas áreas de negócios. Eu fiquei um ano como consultora e, ao mesmo tempo, acumulando essa função de gerência. E aí você vê que é uma coisa recente, para quem entrou em 1980. Quando teve a reestruturação, eu fui convidada a permanecer no cargo, que inclusive eu não tinha sido designada. Eu fiquei um ano, basicamente, assumindo uma gerência sem a designação, ainda com a titularidade de consultora. Estava sem a designação porque a Empresa estava passando por esse processo de mudança, de reestruturação. Quando houve a reestruturação, em 2000, eu fui oficialmente convidada. Quem fez o convite é uma pessoa que eu tenho também uma estima muito grande, o Carlos Tadeu. Eu aceitei o desafio, porque as pessoas que me convidaram, como o Beltrão e o próprio Tadeu, são pessoas que eu reconheço como grandes líderes e os admiro muito. Então, de quem vem, você até entende que talvez esteja na hora de mudar mesmo. Se eles entendem que eu tenho algo para contribuir para a Empresa hoje, com a minha formação e com o que eu vivi, eu tenho que aceitar isso como uma forma de contribuir agora melhor. Eu estou na hora de contribuir com uma outra percepção, com um outro lado. Foi por isso que eu aceitei e estou a pouquinho tempo, tem cinco anos, como gerente da Engenharia Submarina – recentemente mudamos para esse nome. É uma carreira gerencial curta, ela é muito mais técnica do que gerencial. TRAJETÓRIA PROFISSIONAL Hoje mesmo na Sede já não tem essa função tão executiva, porque essa nova estrutura de Unidades de Negócios descentraliza. Ela leva essa execução para quem tem a responsabilidade, e a Sede tem uma função muito mais controladora, de assegurar as melhores práticas. Controladora que eu falo não é controladora do “mandar fazer” não, é controladora no sentido de juntar as coisas e dar um alinhamento. Não estou falando no sentido de cobrança. A responsabilidade está nas suas Unidades de Negócios. Então é consolidadora das informações de uma área muito forte que é – essa Gerência-executiva de Engenharia de Produção, na sede – gerir a parte de desenvolvimento tecnológico. É ver o seguinte: o que a gente está fazendo está alinhado? Está com prazo? Eu estou gastando mais dinheiro que devia gastar? Eu estou gastando muito onde não devia gastar? E outra coisa: O que está faltando para eu fazer? Essa estruturação nas Unidades de negócios descentralizou muito, porque tem unidades desde o Amazonas até Espírito Santo, então são várias coisas trabalhando separado. Alguém tem que olhar por aquilo tudo. Ver o seguinte: o que você precisa, o que está fazendo aqui, daqui passa para cá. Então, hoje nós temos essa função de, primeiro, levar a melhor prática de um lugar para outro, se você está fazendo isso bem, deixa eu te mostrar isso. É preciso olhar tudo o que é necessário e dizer: “Eu tenho que gerir uma carteira de projetos na área de pesquisa e desenvolvimento que atenda a isso tudo aqui de uma forma, no prazo etc.” Quando eu falo “a gente”, eu não vou fazer isso sozinha não, tem uma coisa que é gestão, eu tenho que saber onde está aquilo, onde estão as pessoas que sabem fazer aquilo. O Cenpes é um centro de excelência da Petrobras. Isso também é uma função: saber onde estão as melhores competências e trazer esse recurso, fazer com que esse recurso seja melhor aproveitado. Não é para fazer aqui, no meu mundinho, e deixar o Cenpes lá, isolado. Não, não é isso. O Cenpes é um centro de excelência reconhecidamente. Então é saber que lá tem essa pessoa. Eu vou estruturar um projeto, vou fazer essa gestão em conjunto para a gente chegar num objetivo. As mudanças foram muitas, desde que entrei até o que faço hoje, desde a época que a gente executava mesmo até hoje, que estamos falando mais em gestão. A gente mudou muito, eu passei por muita coisa interessante. Acho que todo mundo tem seu valor nessa cadeia também. Às vezes, a gente também apaga uns incêndios, tipo você está fazendo uma coisa porque as pessoas te conhecem, sabem do seu potencial. Recentemente, eu estou cuidando de um assunto de duas plataformas que teoricamente até dizia: “Ah, isso está extremamente ligado a tua área”. Não, eu tive que coordenar um grupo, mas mais pelo perfil, pelo empreendedorismo. Então, eu sei que se botar para você fazer aquilo vai acontecer. E aconteceu mesmo, está aí, eu já fiz o piloto. É essa capacidade que as pessoas têm, principalmente, quando você tem um pouco mais de experiência, de saber onde estão os recursos. Eu não dava muito valor a essa coisa de saber onde está e como juntar e fazer acontecer. Isso, para mim, era tão normal, que eu não valorizava muito. Mas depois eu comecei a ver que isso tem um significado, é saber como juntar o que você precisa da melhor maneira, dar um rumo para aquilo e fazer acontecer. Eu achava: “Isso é um detalhe, é só você saber onde tem e juntar. É que nem fazer um bolo, né?” A receita está ali, todo mundo faz, mas cada um dá um jeito. Mas não é bem assim. Existe uma coisa que não é só pegar os ingredientes, tem algo mais. Atualmente, então, são essas as atribuições. Eu continuo na parte tecnológica, não me afastei dessa área, apesar dessa nova estrutura que foi criada, essa Gerência-Executiva de Engenharia e Produção. CARTEIRA DE PROJETOS DE P&D Eu continuo coordenando essa parte da gestão da carteira de projetos de P&D – que tem mais de 100 projetos – para atender os objetivos. Eu até executo alguns projetos, mas não todos, e tenho que estar envolvida também com o dia-a-dia da área submarina: se deu H2S ali, o que é que faz, o que não faz. Eu não posso também ficar só pensando no futuro. Hoje, essa gerência-executiva tem que pensar também no que está acontecendo com os sistemas em operação até para poder ver a necessidade, passar esse aprendizado para outro. Eu não posso só estar focando aqui os projetos de P&D que vão ser usados daqui a três, quatro anos. Eu não posso só olhar esse lado. Eu tenho ver que a parte submarina de todas as unidades de negócio – nem todas têm parte submarina, é claro. A Bahia agora vai ter, mas a UN-BSol – Unidade de Negócios da Bacia do Solimões –, no Amazonas, não tem produção submarina, só tem produção onshore. Então, aquelas que tem produção submarina, eu tenho que olhar e ver também junto com a Unidade de Negócio o que está acontecendo, porque às vezes você tem surpresas, você está produzindo, uma coisa que não esperava que fosse acontecer e, às vezes, acontece. Então, você tem que estar também nesse dia-a-dia monitorando a operação. LAZER As horas de lazer... Eu acho o seguinte: me dedico bastante a Petrobras, nunca disse não, estou sempre disposta a todos os trabalhos, sou capaz de fazer qualquer esforço pela Empresa, sempre acho que ela está na frente até de muita coisa na minha vida. Atualmente, eu tenho tentado monitorar mais o meu horário, porque comecei a ver que estava trabalhando demais e estava chegando num extremo de cansaço. Em 2000, eu tive um estresse porque trabalhei demais. Eu peguei esse desafio da gerência e o acúmulo foi muito grande. A Empresa também quer que você olhe para a sua saúde, não é para fazer tudo e esquecer de você. E quem tem fazer isso é você. Ela lhe diz o seguinte: “A saúde é importante. É um bem fundamental.” Ela sempre preza por isso. Então, quem tem que fazer esse equilíbrio é você, não é ela. Ela não é culpada de nada. Quem tem que saber dar o seu tempo nas coisas e conseguir essa harmonia é você. Você é responsável por você mesmo. Foi a única coisa que tive que saber fazer ao assumir nesse novo desafio da carreira gerencial foi conciliar as minhas horas com as horas que a Empresa precisa de você. Porque se deixar, você vai trabalhar 24 ou 25 horas, porque você tem trabalho para as 25 horas. Com isso, o que eu gosto de fazer é ir para uma academia, gosto de fazer minha dança. É olhar, mesmo que eu tenha que trabalhar em casa, e dizer: isso faz parte da minha saúde. É uma coisa que eu preciso preservar para amanhã estar bem. Então, uma coisa que eu não abro mão é ir à minha academia. Não faço na academia da Petrobras, especialmente porque lá é para as pessoas que têm problemas e eu também acho que é interessante você ir a outro lugar. Faço lá há muitos anos. Sábados e domingos, eu gosto de correr e fazer uma dancinha. É o que eu gosto. Eu faço dança do ventre. Não tem nada a ver comigo, mas é uma maneira que eu tenho de não precisar ir para o analista. FILHO Eu moro com o meu filho. Meu filho tem 19 anos e faz engenharia. O nome dele é Rodrigo. Ele escolheu a engenharia e até mudou de Universidade recentemente, porque não se adaptou a UFF. Agora ele se transferiu para a PUC, mas já fez um estágio, num intervalo em que não estava fazendo muita coisa. Ele foi fazer um estágio numa empresa que presta serviço, para começar a aprender o que é uma válvula, como é que faz um teste e na área submarina. Eu acho que ele tem vontade de trabalhar na Petrobras. O pai dele se aposentou agora no final do ano, ele também era dessa área, eu o conheci na plataforma. Ele era da Petrobras, da área submarina e se aposentou como assistente do diretor Guilherme Estrela, da área de E&P. Ele sempre foi do mesmo segmento que eu. Então, certamente, o meu filho vê nós dois como grandes referências. Ele só acha que eu trabalho muito, e sempre faz essa observação: “O meu pai trabalha menos”. Eu falo: “Mas o seu pai é outra coisa.” “Mãe, acho que você trabalha demais.” “Não, meu filho, mas é que eu gosto muito do meu trabalho.” Eu acho que ele tem a Petrobras como uma referência. Uma coisa é certa: ele sabe que a gente gosta muito do que faz, mas gosta mesmo, tanto eu como o pai dele. Ele sempre percebeu isso. E é claro que sempre teve envolvido, né? Os nossos amigos, o pai dele tem amigos que ainda trabalham, o irmão trabalhava na Petrobras também. Ele também conhece o outro diretor, o Coutinho. Ele sempre andou nesse ambiente Petrobras. Agora, se ele vai passar na prova... Eu digo: só se estudar muito. DESAFIO PESSOAL Sonhar é importante, né? Hoje, eu acho que já estou ficando preocupada com a minha aposentadoria. Tem horas que eu olho: “25 anos. O que eu tenho ainda para sonhar?” Em termos de desafios tecnológicos, acho que já virou uma constante. Eu quero é fazer bem o meu trabalho, quero dar o que puder. Eu estou preocupada é com que vou fazer quando me aposentar, porque não vai dar para ficar em casa. A IMPORTÂNCIA DA MEMÓRIA No ano passado, eu organizei um seminário na área de Engenharia Submarina. Como eu queria mostrar aos novos, aos recém-admitidos, a história da nossa atividade, coloquei na grade do evento, no primeiro dia, painéis contando esse histórico: como foi o desenvolvimento dos equipamentos, como foi o desenvolvimento dos dutos, como foi o desenvolvimento dos sistemas de controle. Então, teve palestras, e eu solicitei alguns técnicos, aproveitando para fazer uma homenagem àquelas pessoas que a gente entendia que eram muito importantes, que tinham tido um significado na Empresa, na nossa área: convidei o Salim Armando, o Danilo Oliveira, que era o meu marido, um técnico. Como eu não podia convidar todo mundo, elas estavam ali representando também outros que trabalharam, e estavam sendo homenageadas. O que eu quero falar é que a gente percebeu a importância de poder divulgar isso, mas a gente também não tem isso registrado, como foi a história. Quer dizer, se a gente não tem como resgatar a história da nossa atividade, isso deve ser a mesma coisa para a Petrobras, mas como aquilo é importante Como é importante contar para o outro, para ele poder ver aquele registro. A Petrobras em si, nós, é minha culpa e acho que de todos nós que estamos lá, não temos essa cultura, nós fazemos às vezes mas não temos a cultura de deixar o registro. PROJETO MEMÓRIA PETROBRAS Essa iniciativa da Petrobras de contar a memória é fundamental. E isso não deve ser só uma coisa pontual, isso deveria entrar na nossa própria cultura. A gente sempre diz: “a gente esquece tudo que todo mundo fez depois”. Isso é uma cultura de brasileiro. Mas é preciso ter o registro, esse conhecimento tácito, que está na cabeça, e transformá-lo para o explícito que, nesse caso, é pegar a memória e transformá-la numa coisa acessível e escrita, ou vista, ou ouvida, isso é muito importante. A gente tinha até que praticar isso mais amiúde em todos os lugares, não é só nesse momento. Seria fundamental que a gente até se acostumasse a praticar isso. Eu acho o seguinte: a gente está registrando isso, mas a Empresa tem mais 50 anos pela frente e pode ter mais 100. E não seria legal a gente daqui a 50 olhar para os 50 que passaram e falar: “Pô, a gente não registrou a nossa vida ali.” Porque é a nossa vida que está aí, é tudo que a gente fez para o país, tudo o que a gente deu da gente. Em casa, não temos aquele álbum de fotografias de quando éramos pequenininhos, para mostrar para os próximos? Parabéns, isso é muito importante. Eu acho até que seria muito interessante que se incorporasse isso e passasse a praticar mais amiúde a cada novo acontecimento, a cada recorde, e que a cada fato novo a gente pudesse registrar isso no dia-a-dia. Foi uma surpresa quando fui convidada. Eu nunca poderia imaginar que seria convidada para isso. Eu não vou dizer que foi a coisa mais feliz da minha vida, porque a coisa mais feliz foi o meu filho. Mas eu estou dizendo que foi a segunda coisa mais feliz, porque foi uma emoção e foi muito legal. Muito legal mesmo. Acho que foi como ganhar um prêmio. Para mim, foi muito importante.