O orçamento zero

Meu nome é José Fantine, nasci em Sabará, Minas Gerais, em quatro de setembro de 1938. Eu me formei em Engenharia Química... em 1963. Fiz especialização na Petrobras, pós-graduação em Engenharia de Petróleo... Entrei em janeiro de 1964. Trabalhei os primeiros dois anos na Refinaria Duque de Caxias.

Fomos trabalhar na Refinaria ocupada pelos soldados. Houve o Golpe de 1964... Foi uma fase difícil, mas era um ambiente muito bom e motivante, porque a Refinaria estava em pleno processo de ampliação. Depois fui convidado para fazer parte da pré-operação da refinaria de Belo Horizonte, de Betim, a Regap. Nós juntamos gasolina e diesel... e operamos a refinaria num circuito fechado. E não houve problema nenhum. A Regap passou a abastecer todo o Estado de Minas.

A partir da década de 80, os projetos de refinarias começaram a ser feitos aqui. Como é que você pode chegar a problema zero? Você tem que identificar e trabalhar o problema nas suas causas. Não é buscar o culpado, é achar a causa. Esse movimento [de treinamento e criatividade na Regap] não tinha em lugar nenhum da Petrobras. Era um movimento participativo, e estávamos numa época de ditadura muito forte... e se incentivava essa participação.

Eu fiquei na área de Operação durante oito anos. Fui para a Divisão de Planejamento da Regap. Quando estava na Regap já havia sido descoberta a Bacia de Campos, em 1974. Da Regap fui para Manaus. Em 1979, veio a crise do petróleo e tudo que era obra de refinaria parou. Inclusive a refinaria de Manaus saiu do circuito. No final da década de 70, começamos a receber o petróleo da Bacia de Campos. Tínhamos que adaptar as refinarias para poder processar petróleo... e para mudar o perfil de produção dos derivados, para produzir mais diesel, menos gasolina. Eram 11 refinarias... mais de 100 unidades industriais que tinham que ser alteradas.

Fui convidado para ocupar o que hoje seria equivalente à gerência de refino... essa gerência grande que tinha como objetivo coordenar um trabalho que fizesse com que as refinarias se adequassem ao petróleo que estava nascendo da Bacia de Campos e ao mercado novo, em função da crise do petróleo. O 'como fazer isso' não estava disponível. Eles achavam que eu tinha a ferramenta para descobrir o 'como'. Comecei a fazer as reuniões em que colocava pessoas do Centro de Pesquisas, das refinarias e da minha área... 'O problema número um é esse. Como é que se resolve?'.

Criamos um programa que se chamava 'Programa de Minimização da Produção de Resíduo de Vácuo'... Fomos criando programas em cima de cada área, cada tema... 'Programa de Craqueamento de Cargas Pesadas'... 'Programa de Venda de Resíduo de Vácuo', que teve um sucesso muito grande... 'Programa de Qualidade'. Com a crise do petróleo todas as obras de refino, sem exceção nenhuma, foram paralisadas... 'Pára tudo, que todo dinheiro será levado para a área de produção da Bacia de Campos'. Isso foi exatamente na crise, em 1980, 1981. Quando entrei na Divisão de Refino, em 1981, foi o primeiro orçamento zero.

Os investimentos foram voltando de forma seletiva... conseguimos terminar todas as obras que estavam paradas, colocando-as num novo patamar de operação. Fomos trabalhando, sempre conjunto: sede, refinarias e os técnicos do Cenpes. Foram quatro anos de intensíssima movimentação... em nenhum momento vivenciamos aquilo que parecia de início ser a grande crise do refino. Nenhum petróleo é problema, na minha opinião. Petróleo é uma dádiva... Você tem que se adaptar para produzir aquilo. Estando adaptado você processa qualquer petróleo.

Esse processo durou praticamente a década de 80. Foi uma mobilização de todos os técnicos. Nos jornais, havia uma crítica total, os eternos críticos da Petrobras se mobilizando, dizendo que a Petrobras seria incapaz de atender ao mercado. Eu saí do refino, mas fiquei como assistente do diretor de abastecimento, Armando Guedes Coelho, uma pessoa que deve ser ouvido. Ele era o 'maestro' disso tudo. Esse conjunto de coisas foi chamado de Programa Fundo de Barril... O objetivo era produzir menos óleo combustível e mais diesel.

O diretor Armando tinha me colocado na divisão de segurança e meio ambiente... Houve uma crise na BR, muito noticiada... o conselho de administração da Petrobras resolveu trocar toda a diretoria. Eu fiquei sabendo que estava nomeado... 'Você é o novo diretor de marketing da BR'. Fiquei durante uns três anos como diretor, 1989, 1990, 1991. A nossa diretoria fez um planejamento estratégico, feito também de uma maneira bastante criativa... O programa, chamado 'Nova Imagem', introduziu o novo conceito de imagem da BR.

Começamos a perceber que as pessoas viam a Petrobras através do posto de gasolina... se a BR se saísse mal junto ao público, era a imagem da Petrobras que saía arranhada. Os mais originais da BR, tinham preconceito com a marca Petrobras... mas em longo prazo as duas coisas tinham que estar associadas... a logomarca BR associava Petrobras com Brasil. Achávamos que isso era fundamental. Politicamente seria essencial para a Petrobras.

Assumi a Diretoria de Abastecimento, fiquei pouco tempo... De lá, eu fui superintendente de Planejamento. Houve uma grande investigação na Petrobras. Quem comandou essa investigação foi eu e o presidente Weber. Concluiu-se... uma série de pessoas foi afastada. O ministro Pratini de Moraes me chamou: 'Ó, Fantine, você não tem nada a ver com esse esquema'... 'Você pode escolher o cargo que quiser na Petrobras'.

Eu gostaria de trabalhar no planejamento da Petrobras... 'Ah, quero ir para o Planejamento, essa área deve ser ótima para mudar o mundo. Dá para mudar o Brasil, mudar o mundo.' Eu fui. Nessa época, começou uma campanha orquestrada contra a Petrobras em todos os meios de comunicação... Nós resolvemos... começar a montar uma campanha que seria o contraponto.

Nós montamos um grupo onde participavam a Comunicação da Petrobras... estudávamos toda questão da imagem da Petrobras... criávamos um 'antídoto' e usávamos os caminhos que podíamos. Nós criamos o material e fizemos um livro escrevendo essas coisas todas. Inundamos Brasília com informações.

Outro trabalho que também me entusiasmei muito foi... o contrato de gestão. Nós aderimos imediatamente... para mostrar que estamos ligados ao Governo e que podemos ser controlados. Não tem problema nenhum, não temos nada para esconder. O primeiro, de fato, negociado nas entranhas da empresa, foi o da Petrobras.

Uma das críticas contra a Petrobras era em relação a ela ser uma companhia de monopólio fechado, que não admitia parceria em nada. Criamos um primeiro módulo de parcerias na Área do Abastecimento. Eu fui o coordenador de toda essa etapa, na escolha dos parceiros. Uma delas foi o Pólo Gás-Químico que coordenei... Eu fui o coordenador do Gasoduto Brasil-Bolívia, que foi outro grande projeto... a segunda maior obra internacional do Brasil. Eu tive a chance de coordenar. O gasoduto é ótimo para o Brasil e Bolívia... o preço é ótimo para a Bolívia e é ótimo para o Brasil.

A data da junção [BR e Petrobras] foi essa, 1994/1995, quando o ambiente realmente se estabilizou na Empresa. Essa defesa da Petrobras e todo esse trabalho que foi feito ajudaram a não deixar que a imagem Petrobras se deteriorasse, como pretendiam. A Petrobras conseguiu vencer esse descrédito que se tinha. O que deu mesmo nome à Petrobras, que fez com que a marca chegasse a todos com mais visibilidade, foi a produção de petróleo... isso foi o que coroou.

Uma outra coisa que contribuí foi... o programa Centro e Redes de Excelência, cuja base era escolher temas e criar grandes organismos de governo interessados naquele tema – várias universidades e vários órgãos da Petrobras. Quando me aposentei, estava fazendo parcerias na Petrobras com o Centro de Excelência... continuei com a parte de Centro de Rede de Excelência até hoje, pela Coppe.

A memória é importante para resgatar aqui e acolá coisas que talvez permitiram que a Petrobras chegasse ao que ela é hoje. O progresso da Petrobras ou o progresso do país. Os dois têm que andar juntos. É a função da incorporação da inteligência do homem brasileiro ao processo, produto e serviço. Esse é o grande investimento. Toda a nossa riqueza do momento... nada disso daqui a dez anos será vanguarda. Devemos nos preparar para a vanguarda do amanhã. O topo não existe... Em tecnologia não existe fim. A criatividade e a inovação são as molas mestras do que virá.

Nós queríamos introduzir no Planejamento Estratégico, na Missão e na Visão... as palavras inovação, criatividade. Isso foi um debate que parecia uma coisa do outro mundo. A famosa frase: 'time que está dando certo, você não mexe.' Pois é ao contrário, o time que está dando certo, você tem que mexer todo dia. Se você não estiver preparando um novo Pelé, daqui a dez anos aquele time será última divisão.

Eu sei que todo esse tempo foi muito pesado, muito suado, muito sofrido. Algumas alegrias que tivemos foi quando conseguimos derrotar os lobbys aí, ou então emplacar uma coisa bacana e aquilo dava certo e juntava o grupo e todo mundo ria. Estou muito satisfeito. Se sair alguma coisinha lá no Projeto, eu fico muito alegre.