Frederico Araújo

IDENTIFICAÇÃO O meu nome é Frederico Araújo. Eu sou nascido em Cordeiro, no Estado do Rio de Janeiro em 13 de outubro de 1947. Eu sou engenheiro mecânico, formado pela Universidade Católica de Petrópolis. PRIMEIROS TRABALHOS Trabalho desde menino pois minha origem é bastante simples. Comecei na área de comércio com meu pai que era corretor de imóveis. Fiz ainda várias coisas em comércio, na área de camisaria, de vendas de livros, etc. Eu fazia o curso de engenharia e, ao mesmo tempo, dava aula. Durante muito tempo eu lecionei em curso pré-vestibular; parei quando entrei na Petrobras, para poder fazer o curso da empresa. INGRESSO NA PETROBRAS Eu entrei na Petrobras em 1970, imediatamente após me formar. Fiz o curso na área de equipamentos, no antigo Semec; eu sou engenheiro mecânico, então era o curso mais adequado. Consegui uma classificação que me permitiu escolher onde trabalhar e eu preferi ir para uma refinaria, para começar em fábrica ao invés de escritório. A minha primeira opção foi a Refinaria Landulfo Alves, em Mataripe, porque eu gostava da Bahia, achava interessante, mas não tinha vaga. A segunda opção foi a Reduc, onde eu trabalhei por sete anos. TRAJETÓRIA PROFISSIONAL Na Reduc, fiquei na área de apoio à operação e projeto de tubulação e equipamentos, vasos de pressão, torres, permutadores de calor. Trabalhava junto à ampliação das Unidades, na manutenção das Unidades em campo. A refinaria não era tão nova: entrei na década de 1970 e acho que ela é do final da década de 1950. A Reduc já estava ampliando: peguei a Unidade de Parafina, a ampliação de Lubrificantes, várias unidades em construção. Fiquei sete anos na Refinaria e fui convidado para formar a primeira equipe da Engenharia Básica do Cenpes. Eu fui um dos primeiros a ir para o Cenpes, que tinha acabado de sair da Avenida Pasteur, onde estava há alguns anos, e estava indo para o Fundão. Ainda não tinha o grupo de Engenharia Básica, só o grupo de pesquisa centrado na área de abastecimentos. Isso foi criada em 1978 ou 1979. A equipe era formada pelo Sérgio Portinho, o Ivo Ribeiro – que era o responsável –, o Roberto Villa e o Irineu Soares, que eram os líderes: o Villa na área de Processo e o Irineu na área de Engenharia Mecânica, de projetos de mecânica de equipamentos. Nós formamos o primeiro grupo para fazer uma absorção em tecnologia em Houston, na Kellogg. Nós éramos 11 pessoas; tinha um treinamento em Processo, depois em Equipamentos. Eu fiquei um pouco mais de tempo, um total de 11 meses, porque eu ainda fui para Heat Research, fazer uma absorção em tecnologia de projetos de fornos petroquímicos. Depois disso, voltei e trabalhei na Engenharia Básica mais uns três ou quatro anos. Foi quando eu entrei num concurso para a Interbrás; estavam selecionando 12 profissionais na empresa para mandar para o exterior. A Petrobras estava querendo ampliar a sua atuação internacional através de uma trading, que hoje já não existe, a Interbrás. Eu entrei nesse concurso, eram três mil candidatos e eu consegui ir até a final. Apesar de aprovado, não entrei na classificação pois o número de vagas foi reduzido, por uma série de motivos. Eu voltei para o Cenpes. Só que eu decidi mudar e a experiência valeu o preço: busquei me colocar na gerência de uma área. Eu tinha vindo da Reduc e estava no Cenpes. Eu lidava com números, com projetos de equipamentos e a idéia agora era começar uma carreira na área comercial, lidando com pessoas. Surgiu uma oportunidade na área Serviço de Materiais da Petrobras – Sermat. Fui convidado para assumir a chefia de um setor que era o primeiro nível de gerência na área de materiais. Foi uma experiência muito positiva, gostei muito da atividade e lá fiquei cerca de três anos. O superintendente-adjunto do Sermat era o José Paulo Silveira e o superintendente-geral era o Luigi Dallolio, que mais tarde veio a ser diretor. Ele é falecido, mas foi diretor da Petrobras. SETOR DE MATERIAIS / SERMAT O Sermat cuidava da aquisição dos equipamentos de maior complexidade, não só mais pesados como mais complexos. As unidades tinham certa autonomia na aquisição de materiais de menor complexidade, quando a aglutinação dos equipamentos em escala não tinha grande vantagem na compra centralizada. O Sermat atuava centralmente, ele definia as políticas, as orientações na área de suprimento, e parte dessas aquisições era feita de forma descentralizada pelas unidades operacionais, tanto para uma refinaria, quanto para a área de produção. Já tinha produção em águas rasas e a Petrobras estava fazendo descobertas importantes, estava crescendo principalmente em direção ao mar. Já tinha passado o boom no crescimento das aquisições na área de abastecimento do refino; o parque de refino já estava instalado no país. Então, a “bola da vez” era a exploração e a produção, principalmente a área offshore. EQUIPAMENTOS OFFSHORE Já existiam no Mar do Norte e no Golfo do México atividades offshore em águas até 200 a 300 metros, no máximo. A faixa de 150 a 200 metros era comum. Utilizava-se, como solução, ilhas metálicas, plataformas fixas para simular estar em terra. Estávamos no mar, mas construíamos ilhas para apoiar os equipamentos de produção. O conceito era criar ilhas para produzir como se produzia em terra. Claro que tinham modificações em alguns equipamentos originariamente terrestres, da área onshore, que eram adaptados para funcionar em offshore. A empresa acompanhou isso bem, mas nesse momento ainda não detinha conhecimentos para inovar, para ela mesma precipitar modificações nos equipamentos. O desenvolvimento chegava através dos próprios fornecedores que desenvolviam a tecnologia junto a outras operadoras. Mais tarde, o papel da Petrobras se inverteu e ela passou a demandar o desenvolvimento de equipamentos para a produção offshore e as outras operadoras se beneficiaram disso. Mas, até aquele momento, a nossa posição, do ponto de vista tecnológico, era de seguidores, embora já estivéssemos na área offshore por necessidade: em terra não tínhamos descobertas de porte para atender o consumo do país. As descobertas no mar empurraram, cada vez mais, a empresa nessa direção. FORNECEDORES DE EQUIPAMENTOS O quadro na década de 1980 era esse: demandávamos aos fornecedores internacionais, alguns já instalados no Brasil. Tinham algumas empresas mais próximas, tipo a CBV – Companhia Brasileira de Válvulas, depois adquirida pelo grupo FMC – que já era uma parceira da Petrobras da área onshore e a empresa procurava desenvolver alguma coisa, ainda que numa escala pequena, com esses fornecedores mais próximos. Foi uma época em que já haviam começado atividades offshore, então, já tínhamos fornecedores franceses, do grupo da Coflexip, e o Sermat estava liderando um movimento para a instalação de uma fábrica no Brasil. Foi uma política explícita e deliberada da empresa de desenvolver o parque nacional de bens e serviços. Tanto a área de engenharia, a área de serviços, quanto a área de materiais em que eu trabalhei, procuravam atrair os investimentos estrangeiros para a instalação de fábricas no país de produtos e serviços de interesse da empresa. Essa era a estratégia da época: não somente adquirir materiais, mas utilizar o poder de compra da empresa para viabilizar um parque nacional, esse parque que nós temos hoje e que começou nesse período do início da produção offsshore. A Coflexip, francesa, desenvolve linhas flexíveis e virou a Flexibras, hoje instalada na região do Espírito Santo, perto de Vitória. Nós tínhamos a CBV, a Baker Hughes, empresas brasileiras como a Engemaq, a Weatherford – que veio mais tarde a adquirir uma empresa nacional e hoje é uma subsidiária da Weatherford Internacional. Inicialmente, elas se instalavam no Brasil. Depois, a estratégia utilizada pelas fabricantes internacionais foi a de adquirir ou fazer parceria com fabricantes nacionais, que já conheciam o mercado interno e a Petrobras. Então, teve um mix de aquisição e um mix de instalação como foi o caso da Coflexip no Brasil. A CBV, por exemplo, foi adquirida pelo grupo FMC, um grupo americano que tem subsidiárias no mundo todo. NACIONALIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS Eu fiquei nesse setor uns três ou quatro anos. Nós sentíamos que estava se desenvolvendo um parque nacional competente, competitivo. Nós tínhamos – esse era o meu trabalho – órgãos de nacionalização de equipamentos. A idéia era substituir importações, tendo em vista a carência de divisas do país nesse período. A nacionalização passou a ser uma política do Governo Federal e a Petrobras seguiu isso. Tinha um núcleo de apoio à nacionalização em vários locais do Brasil. Aqui no Rio de Janeiro tinha um na Finep que procurava fornecer recursos às empresas que se interessavam em substituir importações, fabricando produtos aqui. Eu trabalhei exatamente no setor que cuidava deste assunto, a Divisão de Nacionalização da Área de Materiais; o José Roberto Paiva era o chefe dessa divisão. Nós tínhamos a preocupação de identificar oportunidades junto às unidades operacionais de equipamentos que tivessem uma demanda tal ou o valor tal que pudesse viabilizar, de forma competitiva, a fabricação no país. Essa era a lógica. Nós íamos ao abastecimento, às refinarias, à área de exploração, à área de produção, perfuração, identificávamos esses equipamentos; procurávamos olhar para fora e identificar quais fabricantes tinham um perfil próximo para a confecção daqueles equipamentos. A estratégia utilizada por essas empresas era a cópia ou , muitas vezes, o licenciamento para fabricação no país, dependendo do interesse. Tivemos bastante sucesso nisso: o índice de aquisição no Brasil já chegava a oitenta e poucos por cento. A importância dessa atividade foi diminuindo ao longo do tempo, quando já tinha um índice de aquisição alto. Mas eu peguei exatamente esse período na área de material. A dificuldade era razoável porque a empresa tinha uma estrutura funcional bastante estanque. Por outro lado, órgãos de materiais, órgãos de engenharia, por sua própria natureza, prestavam serviços à Empresa: serviço de material, de engenharia, serviço jurídico, financeiro. Eles naturalmente já tinham canais abertos de comunicação, apesar de a Petrobras ser extremamente comando e controle, bastante funcional. Mas não tínhamos problemas, apenas um ou outro localizado, isso fazia parte, e era superado. Nunca tivemos grandes problemas. Identificávamos os pontos, os contatos, as pessoas; identificavam-se os talentos e se procurava estabelecer a conexão para obter as informações. Claro que quem especificava e desenhava o equipamento para as suas necessidades era o órgão operacional, mas a área de materiais procurava entender qual era a demanda, o volume, as características, para poder identificar, do outro lado, o que o serviço de material conhecia, quem eram os seus fabricantes. Tinha um trabalho de interface aí importante. PROCAP / CRIAÇÃO Depois de três ou quatro anos, não tenho certeza absoluta, fui convidado pelo superintendente-adjunto da área de material – o Sermat –, o José Paulo Silveira, para empreender um programa de desenvolvimento de conhecimentos em águas profundas. No Sermat, eu tive muito contato com a área de exploração e, principalmente, de produção – a minha origem é o abastecimento com sete anos na Reduc. Fiz alguns estágios em campo para entender melhor a linguagem, a função dos equipamentos na prática. E o Silveira falou: “Eu estou sendo indicado para ser o gerente-geral do Cenpes. Estou precisando de um gerente para tocar o Programa de Águas Profundas. Esse assunto não está sendo bem tocado na empresa, nós temos que conceber algo diferente para empreender um salto em desempenho na área de conhecimento offshore.” Eu aceitei e voltei para o Cenpes, tendo em mente que desenvolver tecnologia para um salto em desempenho não envolve só o Centro de Pesquisa, mas toda a empresa. Então, eu ia para o Cenpes fisicamente, e, na verdade, tinha que imaginar envolver a empresa nesse esforço ou não seria suficiente para desenvolver conhecimento. Nessa linha foi concebido o Programa de Águas Profundas, o Procap. O Procap foi concebido para superar uma barreira que parecia muito distante à empresa: os mil metros de lâmina d’água. Na época, a tecnologia ia a 300 metros, era o limite do mergulho humano. O mergulhador ficava comprimido, passava alguns dias trabalhando a 300 metros, depois passava 20 dias fazendo a descompressão. Quer dizer, o cara ficava um mês isolado, para trabalhar alguns dias, algumas horas lá no fundo do mar. Um ambiente dessa natureza não foi feito para o homem. O homem pode mandar alguma coisa lá, mas ele mesmo não deve ir. O Procap foi concebido desde o início, tendo o conceito de que a Petrobras ia empreender um salto em desempenho, não o Cenpes sozinho. Foi um momento muito feliz na empresa, uma diretoria que percebeu a oportunidade. A diretoria era composta pelo presidente Carlos Sant’ Anna e o diretor Armando Guedes Coelho. As superintendências também, eu gostaria de citar: o Alfeu Valença era o superintendente- geral da Área de Produção, o Luigi Dallolio da área de Materiais e o Silveira no Cenpes. Faziam parte do Grupo Um, como nós chamávamos, um grupo de superintendentes – os gerentes-executivos maiores da Empresa – e uma diretoria onde boa parte de seus membros percebeu que o desafio colocado para a Empresa. A descoberta dos campos de Marlim e Albacora era a oportunidade da Empresa – em vez de ser uma seguidora, mesmo que rápida, do ponto de vista tecnológico, na área de conhecimento –, ela poderia se tornar líder do desenvolvimento de tecnologia em águas profundas. E o ambiente favorável para que isso acontecesse. INVESTINDO EM CONHECIMENTO As descobertas de Marlim e Albacora fizeram a Petrobras tomar uma atitude, mas ela poderia ter optado pela maneira mais confortável. Qual teria sido a opção pelo conforto? Chamar outras empresa que também não tinham experiência, mas atuavam internacionalmente e tentar acompanhá-las no desenvolvimento no Mar do Norte e no Golfo do México. Elas que quebrassem a cabeça junto aos seus fornecedores para desenvolver equipamentos, serviços, etc. A Petrobras continuaria seguidora. Outra alternativa seria oferecer parcerias para essas empresas, de alguma maneira. Mas a Petrobras optou: “Eu vou desenvolver esse conhecimento aqui no Brasil”, um país que não tem até hoje e tinha muito menos a tradição na área de inovação, na área de conhecimento. Nós tínhamos condições bastante interessantes: além dessa situação dos talentos gerenciais – eu vou falar isso várias vezes – do Grupo Um, a diretoria que teve sensibilidade para perceber a oportunidade, tínhamos um parque nacional de bens e serviços já bem desenvolvido pelos esforços anteriores, um Centro de Pesquisas com vários talentos também, desenvolvidos por atividades anteriores; tivemos o Programa de Fundo de Barril, na área de abastecimento; a implantação do grupo de Engenharia Básica; a criação de laboratórios em várias áreas no Cenpes – no novo Centro de Pesquisas. Então, a Empresa tinha as condições mínimas para empreender e sonhar com o salto em desempenho. Não foi algo de uma hora para outra, foi um trabalho de décadas que vinha evoluindo. A preocupação que a Petrobras sempre teve na excelência dos seus recursos humanos, técnicos – principalmente – e também gerenciais. O processo de seleção da empresa e o processo de formação de equipe sempre evidenciaram isso. Depois de décadas, ela pôde colher esse esforço, com vários talentos distribuídos na sua estrutura. O desafio era identificá-los e cooptá-los para trabalhar num programa de geração de conhecimento tipo o Procap. GERAÇÃO DE CONHECIMENTO Foi criada na empresa, inicialmente, uma comissão interdepartamental para águas profundas que começou a identificar uma maneira de se aproveitar a oportunidade. Essa Ciap – Comissão Interdepartamental para Águas Profundas – tinha a visão de colocar em produção Albacora e Marlim. A empresa nunca tinha feito descobertas desse porte, importávamos petróleo e vínhamos de dois grandes choques de petróleo. Nós tínhamos que ter uma oportunidade e colocar esses campos em produção. Tínhamos que agir pois o país precisava disso, por causa das divisas que perdemos com as experiências dos choques de petróleo. A Ciap sentia que precisava unir a empresa, mas o foco ainda não era o programa de geração de conhecimento. Com a ida do Silveira para o Cenpes, a idéia já costurada era de colocar o Cenpes dentro da Petrobras, do ponto de vista de geração de conhecimento, junto com todos os órgãos operacionais. Essa concepção foi surgindo nesse Grupo Um, porque esse grupo se entendia. Eles estavam sempre em contato com a diretoria e se reuniam entre eles, tinham reuniões específicas, onde trocavam essas idéias. O Alfeu deve ter colocado várias vezes: “Olha gente, nós temos descobertas importantes aí. Nós vamos ser cobrados.” O Alfeu Valença, o Armando Guedes e o Orfila Lima foram muito importantes no processo. Quando o Procap foi aprovado, o presidente era o Osires Silva, uma pessoa também sensível à área de inovação. A Ciap, além da idéia de trazer o Cenpes mais próximo das áreas operacionais, através do Programa de Geração de Conhecimento, recomendou que se fortalecesse a idéia do Programa de Capacitação e isso também ajudou. Eu quero chamar atenção para o seguinte: não foi uma pessoa, nem duas, foi o momento em que vários talentos da empresa enxergaram essa oportunidade e apoiaram essas iniciativas e o movimento. Esse foi o Programa de Capacitação em Águas Profundas da Petrobras, o Procap 1000. PROCAP /PLANEJAMENTO E GESTÃO O que nós fizemos? Primeiro, conquistamos os órgãos operacionais que ainda não estavam devidamente cooptados. Quando esses órgãos foram conquistados, procuramos identificar e convidar para a participação em workshops multidisciplinares talentos da empresa, de várias áreas. Juntamos essas pessoas e apresentamos: “A nossa meta é colocar em produção os campos de Marlim e Albacora, nas datas tais e tais”. Quais são as ações, quais são os projetos, quais são os conhecimentos que hoje são lacunas para a Petrobras, para se atingir esse objetivo? Quais são os desafios que precisam ser enfrentados? Foram vários workshops, vários projetos; foram 200 e poucos projetos identificados no primeiro grupo. Nós refinamos essa discussão em novos workshops, com outras pessoas, até chegar, depois de várias rodadas, a 60 e poucos projetos, na primeira versão. Mais tarde voltou a crescer para 109, 110 projetos, com os talentos da Empresa, englobando Cenpes, Produção, Perfuração, Serviço de Engenharia e Serviço de Material. Essas áreas eram fundamentalmente. Outros também tiveram participações, mas foram pontuais. A exploração nem tanto, embora depois tenha entrado, porque já tinham sido descobertos os reservatórios alvos. O trabalho da exploração já tinha sido muito bem realizado: fez as descobertas. Nós tínhamos que colocar em produção, então, o desafio era a perfuração, a produção e os serviços horizontais, que eram materiais, engenharia, etc. Tinha uma meta de tempo. Marlim e Albacora tinham que entrar em operação em cerca de seis anos, mas é bom lembrar que para colocar um campo em produção, você tem que conceber, fazer o estudo de viabilidade, começar a fazer o projeto. Isso leva de quatro, a cinco ou seis anos, dependendo do porte do campo. Nós não tínhamos tanto tempo assim. Então, nós fizemos de trás para frente: “Queremos produzir Albacora e Marlim. Quais os objetivos, as datas: ano tal, mês tal”. Fizemos a conta ao contrário: “Bom, para adquirir os equipamentos, instalar os equipamentos, as plataformas, se forem plataformas – não sabíamos como ia ser ainda – quanto tempo resta para desenvolvermos os projetos?” Chegamos a um conjunto de projetos com cerca de quatro anos de trabalho, mas com resultados intermediários, para permitir antecipar na prática os resultados que seriam utilizados no campo de Marlim e Albacora. PROCAP / SOLUÇÕES ALTERNATIVAS Teve um ponto importante nisso: uma das preocupações no Programa de Águas Profundas era a seletividade, já que nós tínhamos uma meta muito clara, um compromisso muito claro com a Empresa de colocar em produção Marlim e Albacora. Houve uma geração muito interessante de idéias, de projetos. Como estabelecer critérios para escolher os projetos? Temos uma janela de tempo para desenvolver isso. Os recursos não eram tanto o problema, nós percebemos que havia recursos financeiros no Programa de Geração de Conhecimento. Nós optamos pelo seguinte: “Nós vamos dedicar a maior parte da verba do orçamento – não do dinheiro, mas dos recursos humanos, dos talentos da empresa – 90% deles, em duas alternativas: dissolução de sistema produzido em águas profundas, que era uma extensão do que nós já fazíamos em águas rasas. Nós achávamos que tinha menor risco e maior chance de sucesso. Mas tinha um conjunto de idéias tão interessantes Colocamos as idéias mais interessantes em 10% do orçamento do programa, com cinco alternativas revolucionárias em que apostamos e não estavam ligadas diretamente ao cronograma. Tinha cronograma, mas não tinha compromisso de contribuir diretamente para Marlim e Albacora. Eram apostas para o futuro. Hoje, esses 10% representam uma boa parte do Procap 3000. São aqueles sistemas de produção que, por exemplo: em vez de usar uma plataforma, uma bomba poderosa colocada no fundo do oceano bombeia toda a produção para a terra ou para uma plataforma em água rasa. Ou um outro: a natureza produz água, óleo, gás e areia. Isso tudo vai para a plataforma, então vamos botar um sistema de separação no fundo: a água você já leva para o mar; a areia também e o óleo e o gás você separa, o gás se comprimindo e o óleo é bombeado direto para a terra. São exemplos de duas alternativas que foram adotadas e hoje, 20 anos depois, são soluções que fazem parte do Procap 3000 e estão em processo de teste piloto em produção, inclusive no Brasil. Começaram lá no Procap 1000 e, inclusive, foram objetos de patentes da Petrobras. A bomba do Elísio Caetano está nesse meio. Ele era um daqueles. Outro também, que hoje é o coordenador do Procap 3000, foi autor de uma patente, não me lembro o nome dele. É um sansei que fez essa concepção da separação. Claro, ao longo do Procap, ele refinou a idéia, aperfeiçoou a idéia, pareceu viável e entramos com patente. Hoje o Procap 3000 se beneficia, boa parte do programa, dessas idéias. Você pode fazer uma aposta: o que eu preciso agora? Agora, o teu futuro está lá na frente. A Empresa não quer ser competitiva só em Marlim e Albacora. Ela quer produzir comercialmente Marlim e Albacora, mas continuar sendo competitiva nos próximos campos. Para isso nós temos que deixar também alguns projetos, uma aposta de risco maior para um futuro mais distante. Já tinha uma idéia de dar continuidade lá para frente. PROCAP / EMPRESA AMPLIADA Outro conceito importante que eu já citei e queria sublinhar, é o envolvimento da Empresa. Tinha uma série de projetos de desenvolvimento tecnológico que os responsáveis eram os profissionais da unidade operacional, da Produção, do Sermat, da Engenharia. Não era só Cenpes, embora o Cenpes participasse com a maioria dos projetos: cerca de 75 %, era coordenado pelo Cenpes; mas um quarto ou 25% restante, era coordenado pelos novos operacionais. Isso significava o envolvimento mesmo da Empresa. Outro conceito importante nesse processo era o de empresa ampliada: até então, a Petrobras utilizava muito pouco os talentos fora da Empresa. A relação de bens e serviço, muito bem desenvolvida com o Sermat, era uma relação muito comercial. E surgiu no Procap a idéia de empresa ampliada: nós vamos buscar os talentos onde eles estiverem. Um terço do orçamento do programa foi gasto internamente, com a própria equipe, os laboratórios da Petrobras, etc; um terço com contratações ou parcerias com universidades, centros de pesquisa, fornecedores de bens e serviços nacionais; e um terço no exterior. Foi uma quebra de paradigma: “Nós vamos procurar os talentos onde eles estiverem.” Esse é o modelo que hoje é utilizado nos outros programas, na área de Refino e em diversos programas que a empresa tem de geração de conhecimento. Buscar talentos onde estiverem porque nós precisamos de todos eles. INOVAÇÕES ORGANIZACIONAIS Eu gostaria de sublinhar também as inovações organizacionais. Na verdade, o Procap se tornou um programa inovador em três dimensões: inovação de processo, desenvolvendo sistemas para produzir em águas profundas; foi inovador de produtos, porque para produzir em águas profundas, demandou o desenvolvimento de equipamentos, materiais e componentes para atender a esse sistema: as árvores de natal foram desenvolvidas, bases guias de perfuração, linhas flexíveis, robôs submarinos, novo sistema de inspeção, manutenção e reparo. Enfim, uma quantidade enorme de contribuições de processo, produto e de gestão. Eu queria falar um pouquinho sobre a área de gestão: primeiro a utilização dos recursos de toda empresa, os talentos da empresa e, também, no conceito de empresa ampliada. Foi uma negociação complicada, obter a participação dos talentos de diversos órgãos para dedicar o seu tempo a um programa de geração de conhecimento, porque talento está sempre sobrecarregado: “Eu quero o fulano, ele é o melhor.” Mas ele está sempre ocupado, claro, todo mundo o quer Então, nós tivemos um processo de negociação de tempo parcial. Negociamos uma média de 25% do tempo dos talentos, para trabalharem no Programa. Nós chegamos a ter 400 profissionais da Empresa toda trabalhando no Procap, em média, dedicando 25 % do tempo. Tinha gente com dedicação integral, outros 20 %, mas a média foi de 25 %. Já citei o conceito de empresa ampliada, abrir para as universidades no Brasil e no exterior. Isso foi muito importante porque o recurso mais escasso não era financeiro, era humano. O talento arruma dinheiro, arruma solução, enfim, ele é imprescindível. A nossa preocupação não era o orçamento do Programa, mas o número de homem / hora e o quanto nós podíamos demandar da Empresa ou fora dela. Então, quando fazíamos a especificação de um projeto, avaliávamos os homens / hora que nós íamos precisar e onde nós íamos buscar. Isso é importante porque fez diferença na estrutura organizacional, já que a Petrobras sempre havia sido organizada no regime comando e controle, funcional. Se você queria fazer algum desenvolvimento de conhecimento, você formava um grupo e alocava numa divisão para trabalhar com chefe de setor e equipe. PROCAP / ESTRUTURA MATRICIAL O Procap como tinha que usar a empresa toda, não podia pegar seus talentos e botar todos num prédio para desenvolver um programa, porque nós não conseguiríamos mesmo a aprovação disso. Então usamos uma solução chamada estrutura matricial: você designa uma equipe mínima composta por um gestor, que vai ser responsável pela concepção e implantação – fui eu, no caso – e uma secretária, mantendo nos órgãos funcionais os talentos que vai usar no programa. Nós fizemos a montagem da carteira naquele processo de aproximação sucessiva em que envolvemos a empresa, a concepção dos projetos e chegamos a cento e poucos projetos. No início eram sessenta e poucos, depois cresceu um pouco mais. Já conhecíamos os projetos e os talentos, então, negociamos o tempo parcial e montamos o programa sem deslocar as pessoas. O Pedro Barusco, o Fernando, o Figueiredo, o [Marcos] Assayag, etc. continuavam trabalhando na divisão funcional deles e dedicavam parte do seu tempo ao programa. Esse modelo foi repetido e tinha um coordenador no Depro, o Luciano; tinha um na perfuração, um no material, um na engenharia. Nós tínhamos um grupo de coordenadores e um coordenador-geral na Empresa. Para facilitar o processo de aprovação, nós fizemos um rodízio entre nós. Então, durante um período, eu era o coordenador, depois o Luciano do Depro era o coordenador, depois era o Sermat, etc., para facilitar a aceitação do processo que era realmente participativo, envolvendo toda a empresa. Hoje, essa estrutura matricial é usada em todos os programas tecnológicos do Cenpes, da área de refino, de abastecimento de maneira geral, no E&P, etc. Todos usam a mesma idéia de ter um coordenador dedicado integralmente ao monitoramento e gerenciamento dos projetos, sem interferir demasiadamente na estrutura funcional que depende desses talentos também para fazer o seu dia-a-dia, para atender a Empresa em outras áreas que não sejam aqueles programas tecnológicos. Essa foi também uma inovação muito importante na área de organização. O estilo também foi importante: antes era comando e controle e desde o Procap não havia hierarquicamente como mandar as pessoas trabalharem; você tinha como conquistar, o convencimento era o argumento principal. O Grupo Um já estava convencido, a diretoria queria aquilo, então eles determinavam: “Apóiem o Programa de Águas Profundas, a Empresa precisa disso.” Mas isso não bastava, embora fosse importantíssimo. Você precisava convencer as pessoas, convencer o chefe de divisão, o chefe de setor – agora essas chefias têm outros nomes – as diversas gerências para cederam tempo parcial de boa vontade para uma turma trabalhar. PROCAP / MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO Para monitorar toda a estrutura era preciso um coordenador. Fazíamos o seguinte: eu, como coordenador do Programa, fazia contato com o coordenador do projeto e ele colocava as dificuldades. Eu procurava contribuir para a superação das restrições. Trabalhava muito mais na antecipação de problemas e superação de restrições. “Estou com problemas porque não estou conseguindo aprovar a minha viagem”; Ou: “Não consigo que o Sermat importe um equipamento tal que preciso para testar e fazer um protótipo”; coisas desse tipo. Eu me envolvia diretamente ou, quando precisava de uma chefia num nível mais alto, usava a superintendência do Cenpes e até um diretor para se envolver direto no processo. Uma vez por ano, nós fazíamos uma reavaliação completa do programa. Projeto a projeto era apresentado. Cada um mostrava as dificuldades, os resultados, as expectativas. Isso era exposto para os pares, quer dizer, os coordenadores de projetos, pois a visão mais crítica é a visão dos pares. Apresentava-se para os pares, para os demais coordenadores, a situação do seu projeto. Dali saiam idéias, discussões e também identificações de projetos que precisavam ser modificados. Era uma coisa nova, uma inovação que foi mudando tudo. Todo ano descobria-se algo: “Esse projeto não está indo bem por causa disso e daquilo. Vamos modificá-lo.” “Esse projeto? Não tem jeito, vamos parar e vamos colocar outros alternativos, porque tem rotas tecnológicas que mostram o sucesso.” Então, os projetos eram modificados, alguns pouquíssimos até cancelados e muitos havia os novos para atender às novas demandas. A Empresa era informada, nós tínhamos instrumentos de comunicação: uma news letter pequeninha de uma página ou duas, frente e verso, que informava a todo mundo envolvido nessa atividade sobre os resultados do Programa. No início, principalmente, foi muito importante porque os projetos quando começam têm poucos resultados para apresentar, por isso, o resultado alcançado tem que ser divulgado. É bem verdade que nós tivemos também uma diretriz ao procurar acomodar projetos em andamento. Havia excelentes projetos em andamento para o tema Águas Profundas, então, nós os abraçamos no Procap. Além de serem bons projetos, já estavam em desenvolvimento e tinham um potencial de resultados no curto e médio prazos. Esses projetos foram muito importantes no início, principalmente. Nós tínhamos outro instrumento de divulgação que era uma prospecção contínua do que estava rolando em Águas Profundas no mundo, porque os outros não estavam parados, como a Shell, que hoje é tão líder em tecnologia quanto a Petrobras. A Petrobras é até um pouco melhor, mas a Shell é importantíssima nessa área e ela fez vários esforços na época. Então, nós procurávamos detectar informações em scalt, em revistas especializadas, para manter a empresa informada: “Estão fazendo isso, isso e isso.”; “A Shell adquiriu um bloco em tal lugar, em água profunda; é sinal que ela vai continuar desenvolvendo.” E buscávamos a informação também na produção de conhecimento em desenvolvimento de tecnologias: artigos, papers mais técnicos sobre aqueles assuntos. Era baratíssimo, nós contratamos aposentados da Petrobras para fazer esses levantamentos. Fizeram um trabalho magnífico, mantendo a Empresa informada do que estava rolando técnica e gerencialmente no mundo sobre o tema. Isso é repetido hoje, essa prospecção contínua é feita até de forma bem mais sofisticada hoje em dia, mas na época funcionou maravilhosamente. PROCAP / CONTRIBUIÇÕES O Procap teve inovações em três níveis: processo – produzir em água profunda –, produtos – equipamentos, materiais, componentes, um monte deles que foram desenvolvidos, não só pela Empresa, mas pelos seus parceiros, indústrias e prestadores de serviços – e inovações de organização. O Procap tem contribuições muito importantes para a Empresa, na minha opinião. Por exemplo, a contribuição direta nos resultados econômicos-financeiros. Hoje, da produção de petróleo, 65% vem de águas profundas. Se nós produzimos quase dois milhões, 65 % ou 1.300 milhão vem de águas profundas. Em 1986, quando o Procap 1000 foi criado, o faturamento da Empresa era acima de 13 bilhões de dólares. No ano passado, foi de 61 bilhões de dólares, quase cinco vezes. Claro que não foi só a produção em água profunda, a Empresa cresceu em outras dimensões, como a atuação internacional, na área de abastecimento, etc, mas certamente a contribuição do conhecimento em águas profundas é bastante relevante nesse número. Outra contribuição importante é a imagem da Petrobras. A Petrobras passou a ter uma imagem de empresa líder em tecnologia. Ganhou dois “Prêmios Nobel” da OTC, Offshore Technology Conference: em 1996 e 2002, como uma empresa de destaque, líder em águas profundas. Outra empresa importante em águas profundas que temos que citar é a Shell. As demais são seguidoras rápidas. A Petrobras e a Shell disputam, sendo que em algumas soluções – naquelas mais usadas no nosso dia-a-dia – a Petrobras está na frente. A imagem da Empresa junto ao brasileiro é motivo de orgulho. Falou em tecnologia e competência tecno-gerencial, uma empresa citada é a Petrobras. Se você olhar a lista de faturamento das maiores empresas, a Petrobras é um monstro se for comparada com as demais. É uma empresa que tem uma imagem muito positiva sob esses aspectos e também junto aos parceiros. A Petrobras utiliza essa imagem de competência tecno-gerencial, principalmente em águas profundas, para se associar no exterior. Ontem a Índia, o Paquistão, o Senegal e outros países convidaram a Petrobras para participar de blocos em água profunda, porque sabem que ela tem conhecimento para produzir com condições competitivas. Então, foi uma contribuição muito importante. E teve a contribuição à gestão. A competência de gerenciar, gerir programas complexos, de porte de geração de conhecimento que é uma das coisas mais difíceis de serem feitas pelas empresas e com conteúdo de inovação, de breakthrough importante na área. Acho que foram contribuições decisivas na história da Empresa, história feita não por uma pessoa, mas por várias pessoas que contribuíram em um momento importante e continuam contribuindo, porque o Procap e a Petrobras continuam desenvolvendo e obtendo resultados até hoje e vão continuar durante muito tempo nessa área. TRAJETÓRIA PROFISSIONAL SERVIÇO DE PLANEJAMENTO Eu aprendi o seguinte: se você fizer um trabalho bem feito, não espere colher frutos dele, vá para outro. É isso mesmo: eu sai quando o Procap1000 não tinha terminado ainda e estava começando a apresentar bons resultados. Eu fui para o serviço de planejamento da Petrobras. Era uma atividade gerencial bem interessante e tinha uma meta belíssima. Outra contribuição do Procap, que eu esqueci de comentar, foi o planejamento de longo prazo. Tem que atender a demanda imediata, mas olhando lá na frente. A Empresa não tinha planejamento estratégico ainda. O primeiro planejamento estratégico da Petrobras foi feito em 1991. Uma equipe do Cenpes foi montada para o serviço de planejamento exatamente para empreender o primeiro plano estratégico da Petrobras. Eu acho que o Procap contribuiu porque eu fui como superintendente-adjunto e o superintendente foi o Silveira. Ele participou diretamente de tudo isso, contribuiu com idéias , com sonhos e com realizações. Ele teve a experiência prática do planejamento de longo prazo e de seus benefícios. Então, certamente, contribuiu, mas já existiam várias demandas na Empresa por planejamento estratégico de longo prazo. PRIMEIRO PLANO ESTRATÉGICO O Brasil vivia uma época de inflação galopante e ficava muito difícil planejar a longo prazo, porque inflação daquele tipo muda tudo. Era muito difícil implantar, mas o mundo todo já utilizava o planejamento de longo prazo. Então, havia uma demanda. O Brasil não tinha jeito, mas ao menos a Petrobras tinha que pensar de alguma maneira no longo prazo. O Procap contribuiu bastante, mas não foi só ele. O Planejamento de 1990 - 1991 tinha algumas preocupações: primeiro de envolver a Empresa ainda mais. Para isso, tinha que ser feito nos moldes aprendidos antes, de botar a Petrobras toda para discutir o seu futuro. Quando se falava em Petrobras, não era só a Petrobras mãe aqui, mas também as subsidiárias da área petroquímica, a BR Distribuidora, a Braspetro... Todas tinham que ser envolvidas no planejamento da Petrobras, para depois as focalizações serem feitas nas suas áreas específicas. INTERNACIONALIZAÇÃO DA PETROBRAS No que tange a Braspetro, o planejamento já estava apostando num crescimento externo da empresa, de ir para fora. Mas isso mudou muito: na época, era pouca coisa, mais uma herança da trading Interbrás que tinha o objetivo de aproveitar as oportunidades de importação de petróleo – que representava volumes altíssimos da empresa – para exportar produtos nacionais. Como isso foi diminuindo ao longo do tempo, a Petrobras não tinha mais necessidade de ter trading e a Interbrás desapareceu, mas começaram a surgir oportunidades. O mundo mudou, começaram a haver leilões, licitações de blocos de concessão, a Petrobras foi crescendo e recebendo alguns convites. A estratégia, na minha opinião, não era a mais adequada, era a seguinte: aparecia uma oportunidade, julgava-se a oportunidade dentro do estudo de viabilidade técnica tradicional: “Dá dinheiro ou não dá dinheiro?” ;“Se dá dinheiro, você vai, senão, não vai.” E não utilizava as vantagens comparativas da Empresa: experiência e competência técno-gerencial para produzir em água profunda, parque de abastecimento de refino espetacular de um milhão, quase dois milhões de barris de capacidade de processamento e por aí vai. A Petrobras se posicionava como uma empresa operadora qualquer, buscando oportunidades de ganhar dinheiro, simplesmente. Fizemos bastante apostas erradas para essa linha, porque tinha o risco político, muitas vezes mal avaliado em países com instabilidade política elevada; tivemos problemas no Iraque e uma série de outros que nem vale a pena lembrar. Mas a Empresa evoluiu muito nessa área. A Empresa passou a falar: “Vou usar as minhas vantagens comparativas. Eu vou onde tiver águas profundas, por exemplo, porque isso aí eu sei fazer e sei fazer bem. Eu vou ganhar dinheiro, vou deixar o meu parceiro feliz porque ele vai ganhar dinheiro também e vou aprender mais ainda a produzir em água profunda em outras regiões, em outras bacias sedimentares, vou aprender mais. Vou me tornar uma referência internacional”, que é o que a Petrobras está se tornando. É só abrir hoje uma revista especializada, mesmo brasileira, e ela fala da Petrobras na Bacia de Campos, Bacia de Santos, Espírito Santo, no Golfo do México, Petrobras na costa oeste da África, etc. É o panorama de uma empresa extremamente doméstica cujo índice de transnacionalização era inferior a 5% na época. Se você pegar a média de ativos, calcular a média de ativos no exterior e no Brasil, o número de empregados no exterior e no Brasil, e lucro no exterior e no Brasil, a média da Petrobras era de 5%. A média das grandes empresas majors, como a BP e a Shell era de 60% dos ativos na média empregados e os lucros eram obtidos fora do país. A Petrobras era uma empresa estatal doméstica, com uma internacionalização muito tímida. Não tinha medição anteriormente, é um índice relativamente recente, tem uns 10 anos. Hoje a atuação da empresa lá fora deve estar na faixa de 20%, que ainda é muito inferior às majors, que trabalham com 60%. Mas ela está no caminho, está usando as suas vantagens e entende que a internacionalização é um salto importante para o crescimento da Empresa. TRAJETÓRIA PROFISSIONAL Eu fui para o Seplan, o Serviço de Planejamento Estratégico, e entrou o Governo Collor. A empresa foi toda modificada, eu fui tirado da gerência, todos foram mexidos. Eu fiquei no Cenpes por um período, no órgão em que eu fiquei mais tempo na minha vida profissional. Mas não estava satisfeito, claro Eu sou nervoso, eu gosto de circular. Eu recebi um convite para trabalhar em Brasília. Estava surgindo o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, que foi liderado pelo José Paulo Silveira – que eu já citei algumas vezes. O Silveira falou: “Fred, vamos para Brasília” Eu fiquei em dúvida, porque eu não tinha condições de deslocar a minha família para lá, o que gerou um problema pessoal. Eu falei: “Caramba, não vai dar certo.” Resolvi fazer isso em tempo parcial inicialmente, mas acabou que eu ia na segunda-feira e voltava na sexta, praticamente o tempo todo, durante cinco anos. Isso no Ministério da Ciência e Tecnologia, onde eu contribuí para a concepção do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade. O Procap influenciou esse programa, um programa de muito sucesso em nível nacional. Tinha como objetivo aumentar a qualidade dos produtos e serviços da indústria, das empresas nacionais e do Governo. Foi liderado pelo Ministério da Indústria e Comércio; Dorotéa Werneck era a ministra, Antonio Maciel Neto – que fazia parte do nosso grupo na área de materiais e hoje é presidente da Suzano, ex-presidente da Ford – era o secretário executivo. Então, foram criadas as câmaras setoriais. O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, no qual contribuí na concepção, era liderado pelo Ministério da Indústria e Comércio. Quando eu decidi ir para Brasília, eu fui para o Ministério de Tecnologia para empreender um Programa de Apoio à Capacitação Tecnológica da Indústria. É uma fonte de geração de informação, de orientação de como montar programas mobilizadores como o Procap ou outros instrumentos em outras empresas, com oferta de financiamento via Finep. TRAJETÓRIA PROFISSIONAL / CONSULTORIAS Hoje, trabalho como consultor. A experiência de Brasília foi muito proveitosa, porque quando você sai de uma empresa grande como a Petrobras, e vê o mundo aí fora, você começa a entender melhor o seu país e as dificuldades das empresas, das pessoas. Você começa a ser mais cidadão inclusive, e cresce muito com isso. Eu tive uma experiência muito interessante com muitas empresas nas câmaras setoriais, lidando com o trabalhador, com a empresa, com Governos Federal e Estadual. Foram experiências de grande valor, pessoalmente, porque eu aproveito na área de consultoria, hoje. No início, eu fazia muito poucas consultorias para a Petrobras. Todo mundo tende a fazer isso, mas no início foi muito pouco. Está acontecendo agora. Há um ano atrás, a área de Desenvolvimento Gerencial me pediu uma série de trabalhos, pequenos, mas uma série de trabalhos, todos focados na área de gestão. Porque para tecnologia e inovação, o Brasil está começando – espero – a acordar. Eu senti que tinha que ir mais para a área de consultorias em gestão porque a tecnologia, que era a minha experiência, tinha pouco mercado. O mercado maior ainda é na área de qualidade, de eficiência operacional. Hoje eu dou consultoria em empresas privadas que querem implantar programas inspirados no Procap ou adaptados às suas atividades. Tem capacitação, mas tem principalmente geração de conhecimento nos mesmos modelos: contrata no Brasil, contrata no exterior, monta grupo, desenvolve idéias inovadoras, “Vamos perseguir isso.” “Quais são as metas?” A mesma idéia e sempre upside down. Você tem o objetivo, você tem a meta a atingir: “O que eu preciso para chegar lá?” Ao invés de pegar um monte de projetos e sair fazendo. “O que você quer fazer?” É muito difícil responder a essa pergunta: “O que vocês querem atingir?” ;“Ah, eu quero aumentar o meu faturamento em 20%, aumentar a minha margem em 50%.” Beleza, ótimo, tudo bem. “Que caminhos, quais são as áreas, quais são os produtos ou serviços que precisam ser desenvolvidos, na sua opinião, para poder atingir esse objetivo?” “Ah, eu acho que boas apostas são essas, essas...” Então, por aí você vai desenvolvendo esse produto ou esse serviço, vai vendo o que é preciso fazer e quais são as lacunas, o que já existe, o que falta, etc. Você vai montando; é uma árvore, só que você começa lá de cima, do último andar e vai até embaixo. VIVA A DIFERENÇA Trabalhar em gerência, com pessoas, foi muito importante. Eu acho até que tenho muito mais jeito para isso do que para lidar com números, embora também saiba lidar razoavelmente bem. Eu me desenvolvi muito nessa área, fiz alguns cursos na Petrobras na área de gerência que me ajudaram no início. O desafio é trabalhar com os diferentes. A nossa tendência quando montamos uma equipe é procurar os semelhantes a nós, porque fica mais fácil, mas tem menos riqueza. O rico é trabalhar com as diversidades, com as diferenças, até com aquele que achávamos chato, mas é competente. Tem que ter isso na cabeça toda hora, porque a tendência é incidir no erro: “Poxa, é tão legal”. É legal porque é parecido com você, pensa parecido, acha as mesmas soluções. É legal, bom para tomar chope, mas para trabalhar há de se ter pessoas diferentes. Elas é que contribuem para o crescimento porque tem a dialética, a discussão, discordam de você, fazem você olhar de outra maneira, fazem você se afastar do problema e o ver como um todo e não nos detalhes. Enfim, você procurar montar equipes com pessoas diferentes é uma das chaves do sucesso na área gerencial. É muito importante. Isso foi um aprendizado interessante e difícil, mas os cursos me ajudaram muito. PROCAP / CRIATIVIDADE Me chamam de intuitivo, mas é o seguinte: quando eu fiz os primeiros cursos na Petrobras, a minha preocupação na área do Procap era despertar a criatividade. Eu tinha lido há muito tempo atrás: “Criatividade existe em todas as pessoas. Elas precisam ser acordadas, normalmente estão adormecidas, preferem ser seguidores, preferem usar o que os outros estão usando e não inovam, mas a criatividade está lá. Há criatividade para tudo: são facetas, dimensões. Mas como fazer isso? Nós contratamos psicólogos que puderam nos ajudar, não fazendo um trabalho individual, mas apresentando formas de provocar, despertar, criar um ambiente favorável, mas sem virar algo exagerado, onde o ambiente parece mais uma festa. Para evitar o exagero, nós contratamos um engenheiro que virou psicólogo e o trabalho dele foi excelente, porque ele nos ajudou a desenhar o perfil das pessoas pelas características. Ele nos ajudou a criar ambientes propícios à inovação. Ele sempre dizia: “Inovação não é esse negócio de ficar tomando chope e tendo idéia. Não é nada disso. Pressão ajuda muito a inovação, mas a pressão positiva. Vocês têm as condições: os desafios de Marlim e Albacora. Nós temos que colocar essa pressão em cima das pessoas, mas tomando cuidado com a dose; sem exagerar, e criar ambientes para essas pessoas se colocarem, respeitando a opinião de cada um.” Então, tudo foi muito rico e nós usamos nos workshops de geração de idéias e projetos do Procap para as pessoas se sentirem em condições de se colocar. Isso depois foi repetido na Petrobras em várias áreas. Até hoje a Empresa faz esse tipo de trabalho e funciona muito bem. Mas o importante é ter na cabeça na hora de montar a equipe, se estou contratando pessoas iguaizinhas a mim porque é a nossa tendência. IDENTIDADE PETROBRAS A Petrobras é muito importante na minha vida. Você vê pela entrevista, o entusiasmo com que eu falo da Petrobras, das coisas que nós fizemos, fica evidente. Mas a minha vida é mais do que a Petrobras. A Petrobras é uma empresa importantíssima, mas eu continuo buscando outras experiências e, principalmente, aprender. O aprendizado é fundamental. Você tem sempre que procurar nas atividades que desempenha, fazer um balanço do que está aprendendo ou o que está simplesmente se repetindo, e buscar oportunidades de aprendizado. Ir para outras áreas, outro segmento, outros setores, lidar com novas pessoas, novos ambientes. Tudo isso é doloroso, mas nos faz crescer na atividade profissional. MEMÓRIA PETROBRAS Eu queria agradecer a oportunidade. Desejo muito sucesso ao Projeto Memória que é importante para a Petrobras, para a sua história e para motivar também outros funcionários a abraçar a Empresa como nós abraçamos, contribuindo para a Petrobras.