De vendedor à vice-presidente

Redecard

Depoimento de Anastácio Vasconcelos Ramos

Entrevistado por Márcia Ruiz e Deise Daou

São Paulo, 3 de agosto de 2006

Realização Museu da Pessoa

Entrevista Rede HV 009 2006

Transcrito por Écio Gonçalves da Rocha

Revisado por Fernando Martins

P - Boa tarde, Anastácio. Eu gostaria que você me dissesse o seu nome completo, local e data de nascimento.

R - Boa tarde, Márcia. Meu nome completo é Anastácio Vasconcelos Ramos. Nasci em 11 de julho de 1951.

P - E o local de nascimento?

R - Em Gravatá, interior de Pernambuco.

P - Qual é o nome dos seus pais?

R - Raimundo Lino da Cunha e Judith Alves de Vasconcelos.

P - Você sabe a origem da sua família qual é?

R - Olha, são tudo nordestino mesmo, viu. Pra mim, na verdade, é até uma surpresa, porque sempre eu tinha comentário na família de que um dos meus avós eram holandeses ou um ou outro era holandês. E conversando com minha irmã essa semana - normalmente irmã mais velha sempre guarda data de nascimento, guarda tudo isso -, ela falou: “Não, não tem nada a ver. São todos nordestinos mesmo. Se você está querendo alguma brecha aí pra dizer tem sangue europeu, esquece, você é nordestino”. Eu falei: “Está bom”. Não tenho nada contra nordestino. Muito pelo contrário Tenho um prazer muito grande de ser nordestino. Aliás, eu tenho uma trajetória fantástica pra dizer que sou nordestino. Mas eu estudei, tá.

P - Você fez a lição de casa, né? Qual era a atividade profissional dos seus pais, Anastácio?

R - Bom. O meu pai é um artesão. Está vivo ainda. E eu lembro perfeitamente, na década de 50, ainda era pequeno, isso na memória, por volta de 56, 57 ainda, meu pai fabricava móveis. Quer dizer, fabricava? Naquela época não tinha fábrica, ele fazia os móveis. Então, era um marceneiro de mão cheia realmente. Eu me lembro perfeitamente os armários que ele fazia, aqueles bufês, negócio para sala de jantar. E o trabalho, o material, tudo muito bem trabalhado, muito bem desenhado. Então, durante muitos anos ele foi marceneiro, era uma atividade própria dele. E minha mãe sempre teve um espírito muito de comércio. Então, quem vendia, na verdade, era minha mãe. Ele sempre foi um profissional para construir as coisas e minha mãe tinha um lado de comerciante muito grande. Então, isso eu marquei bem. Na década, logo no início de 60, nós tivemos que sair de Gravatá e fomos pra Caruaru. Perdão, fomos direto para Recife. Isso, era em 58. Perdão, não foi em 60, 58. E como ele tinha um dinheirinho do negócio de marceneiro, essas coisas, ele abriu tipo um supermercado - que naquela época não tinha supermercado no estilo que se tem hoje e tal. Isso eu lembro perfeitamente, em 1958, em Recife. Ele tinha um conhecimento muito grande no interior de Pernambuco, então trazia carvão, que ainda não se tinha o fogão a gás, ainda era fogão à lenha ou fogão a carvão mesmo. Ele fornecia queijo, além do armazém normal pra vender todos os produtos da primeira fase do supermercado no Brasil. Nós ficamos em Recife de 62 a 64. Na verdade quem tocava a parte da loja de combustíveis finos, combustíveis, era a minha mãe, e meu pai era responsável pra poder fazer as compras e botar os produtos lá dentro desse armazém. Mas, em 64, nós tivemos que voltar pra Gravatá mas ele ficou no meio do caminho, em Caruaru, que tinha muitos parentes deles. E talvez até por influência da política, não que ele fosse um cara muito atuante em política, mas com certeza os primos dele, irmãos, eram muito envolvidos com a política. Ele teve que sair de lá, aí nós viemos pro interior de Minas Gerais por volta de 1964. Eu te respondi uma pergunta que você fez e me aprofundei numa série de coisas aí, senão vou atrapalhar seu texto. Volta aí, depois eu vou dizendo.

P - Mas não tem problema. Fique tranqüilo.

R - Está bom. Então, essa era a atividade do meu pai e minha mãe. Minha mãe, na verdade, ela continuou, durante muitos anos - até falecer, é claro -, aí já tinha loja de calçado, roupa, ela que sempre tomou conta. Eu tenho umas lembranças de minha mãe fantásticas, era o meu ponto de referência. O meu pai, pelo trabalho dele, a dedicação, e minha mãe pelo equilíbrio. Porque minha mãe teve sete filhos, mas na verdade ela sempre dizia que teve muito mais, como uma boa nordestina. E a forma que ela criou os filhos todos. Eu tinha uma adoração assim meio diferente, um amor, um carinho pela velhinha lá muito especial. Eu acho que me ensinou muita coisa na vida, então você tem, e eu sei da dificuldade dela para poder criar sete filhos e o orgulho dela de encaminhar os filhos dentro daquilo que era ético, daquilo que era dentro de um padrão de respeito, no padrão de religião, pra você acreditar, confiar em pessoas. Eu tenho uma lembrança muito boa da minha mãe, isso gravou muito na minha infância.

P - Você nos colocou que as atividades que ela desenvolvia, e você tem algumas lembranças dela muito forte e até ligadas em cima desses valores todos que ela te passou, você poderia nos contar um pouquinho a respeito disso?

R - Sim. Ela sempre foi uma pessoa como que é nordestina e com uma formação católica muito forte. Quer dizer, a crença, a religiosidade, o amor pelos filhos, a aproximação com os filhos. Não era uma pessoa de muito estudo, mas era uma pessoa de muita observação e sabia perfeitamente qual era o melhor caminho pros filhos. Ela sempre foi muito lutadora. Ela tomou a frente de todas as oportunidades que teve junto com meu pai de comandar os negócios. Ela sempre foi muito firme. Em momentos de crise ela sempre foi rigorosa, acompanhando todos esses processos. Nós tivemos um problema sério de negócio do meu pai na década entre 58 e 62, dele perder muito dinheiro. Uma irmã minha, a mais nova, ela teve um problema de saúde muito grave naquela época - pra hoje até que não teria problema, mas naquela época foi muito grave. E pelo carinho pelos filhos, primeiro é a saúde do filho. Os negócios, constrói novamente. E realmente foi um baque durante uns dois, três anos, para até - não que minha irmã não está curada, ela melhorou muito - mas ele teve um desequilíbrio financeiro muito grande, ele perdeu boa parte do que ele tinha. Então, a minha mãe sempre atuou muito forte na educação dos filhos, acompanhando os filhos e ao mesmo tempo lutando com o meu pai pra poder equilibrar as finanças, os filhos praticamente tudo novo ainda - eu tenho uma irmã mais velha, tem cinco anos mais velha do que eu; quer dizer, se naquela época, em 62, 63, 64 eu estava com 13 anos ela estava com 18, quer dizer, ainda estava trabalhando, estudando. Então, ela marcou muito a família inteira com essa luta dela. É uma pessoa muito confiante, ela sempre acreditava no dia de amanhã e sempre conquistou, sempre conseguiu aquilo que ela sempre desejava, principalmente aquilo que era melhor pro filho. Muitas das vezes ela deixava de comprar uma roupa pra ela, mas comprava e pagava a escola dos filhos, um curso, um livro, pra poder estar presente na escola. Então ela sempre cedeu muito mais do que se possa imaginar. Ela tirava dela em benefício dos filhos. Então isso marcou muito a minha vida, olhar exatamente este aspecto da família. Família sempre foi um negócio que a gente tem uma, foi formado dessa maneira, estar muito próximo, um ajudando o outro, ser solidário. Isso a minha mãe marcou muito, minha mãe e meu pai. Principalmente a minha mãe. Porque ela sempre esteve muito à frente. São coisas que marcam. E não é fácil não. Numa época daquela criar sete filhos não era nada fácil, mas graças a Deus ela criou muito bem. Morreu mas morreu feliz.

P - Anastácio, eu queria, voltando um pouquinho, se você lembra da sua casa, da rua em Gravatá. Porque você ficou nessa casa até...

R - Sete anos mais ou menos.

P - Você lembra da sua casa como é que era, da rua?

R - Lembro. É engraçado. Como era uma cidade do interior, faz tanto tempo, 55 anos atrás... Pô Menos. Eu estou com 55, 40 e tantos anos atrás, mas lembro. Era uma cidade pequena: tinha duas grandes ruas, uma muito larga, casas de um lado, casas do outro – era numa montanha – e no final era uma igreja. Então era fácil de você lembrar. E nessa rua, de costa pra igreja, do lado direito, na descida é a casa onde eu morei. E no mesmo quarteirão tinha a marcenaria do meu pai, onde ele construía, onde ele fazia, fabricava os móveis. E saiu dali, mais uns 500 metros, terminava a rua, praticamente a cidade. Eu lembro que tinha uma casa muito grande, que ela saía do nível da rua, ela ficava mais próxima, né, e ela se destacava pelo tamanho da casa. Seguia em frente mais um pouco - isso é comum no nordeste, principalmente no agreste - um açude. Esse açude que abastecia a cidade, onde o pessoal lavava roupa; quando ele transbordava tinha um riacho. Então essas coisas da minha infância eu lembro bem. Indo pra escola, aquelas escolas de perto, aquela calcinha curta. Eu brinco muito, que eu tenho uma foto que eu só tenho um sapato no pé, aí eu dizia pros amigos o seguinte: “o outro pé está com o meu irmão." Minha mãe comprava um sapato e dividia por dois. Mas foi uma infância legal, uma infância muito rica, apesar de pobre do ponto de vista econômico e financeiro da região, mas muito rica de formação, muito rica de apreço, respeito, religião, acreditar no futuro, então isso foi rico. Apesar de você estar numa cidade pequenininha lá do agreste, mas acredite, lute para isso, as coisas não vêm de graça, custa caro pra você conquistar. Mas conquiste com ética, conquiste com trabalho, conquiste com respeito às pessoas, conquiste ajudando as pessoas, olhe para o seu próximo - que é o princípio básico do cristão, acho que não tem... Mas é isso, essas coisas boas realmente que me lembro. E ao lado dos meus irmãos. Eu sou o terceiro filho, tenho duas irmãs mais velhas do que eu, aí tem mais três irmãos e uma irmã, que é essa que eu comentei agora a pouco. Nós tivemos uma relação muito próxima, muito boa, durante muitos anos. Éramos pequenos mas marquei bem essa época em que nós vivíamos lá em Gravatá. Depois uma época em Recife, ainda pequeno, mas cada um já, um já indo para um segundo grau, outra já está entrando na faculdade. Quer dizer, algumas coisas que a gente começou a se distanciar um pouco mais. Em 64 - isso mesmo -, quando voltei pra Caruaru, aí já tem um outro destino, aí já é uma outra forma da minha vida, tomou um rumo um pouco diferente a partir de 64.

P - E nessa época que você nos descreveu, e que você estava em Gravatá, você lembra de alguma brincadeira preferida sua e com quem que você brincava? Como é que era a brincadeira, a diversão de criança?

R - Tinha uma que eu não me esqueço muito, que era o meu pai que patrocinava. Ele fazia carro com rolimã, aqueles carrinhos de madeira, ele tinha uma prática muito grande. Eu lembro perfeitamente, sentava em cima daquele carrinho e descia as ruas, um outro garoto empurrando. A gente brincava muito. Ou uma outra brincadeira era a própria rolimã com um arco de arame, aí você brincava na rua pra poder, igual carrinho de madeira. Isso marcou muito porque o próprio carrinho de madeira ele fazia muito.

P - E as brincadeiras eram com os seus irmãos ou você tinha alguns amigos? Você lembra amigos dessa época?

R - Sim. Infelizmente tem muitos anos que eu não vejo. Principalmente eram primos que moravam dois ou três "quarteirão" acima e a gente tinha a oportunidade de brincar juntos. Mas, normalmente as brincadeiras eram esse tipo de brincadeira mesmo. Porque eles, inclusive por parte dessa outra minha tia, era uma tia minha, irmã do meu pai, eles tinham, não é fazenda, mas eles tinham terras, então plantavam, tinha gado. Na verdade, lá naquela região, por ser uma região muito alta, tinha muitas cabras e ovelhas, então eles tratavam as ovelhas. Ficava muito pouco tempo na escola ou na cidade, muito mais tempo cuidando das ovelhas. Porque eu lembro perfeitamente que tinha um depósito nessa casa dessa minha irmã, onde eles colhiam toda a lã das ovelhas, e lá era um entreposto para eles venderem. Porque lá, essa cidade, abastecia várias cidades do interior de Pernambuco, principalmente com lã, lã de carneiro. Nessa época tinha muito esse trabalho por parte deles.

P - E não tinha a utilização do uso de leite da ovelha, eles não utilizavam?

R - Não. Nessa época não. A única lembrança que eu guardo realmente era da lã da ovelha. Isso sim.

P - E me diz uma coisa, Anastácio, você me disse que vocês saíram de Gravatá e foram para Recife. E por que vocês se mudaram pra Recife, você sabe?

R - Por volta de 58 a gente tinha duas irmãs, cinco e três anos mais velhas, quer dizer, na faixa de 13 a 14 anos, uma cidade muito pequena, e um espírito empreendedor, um espírito assim, como é o nordestino, de buscar algo mais. Criar família, os filhos, naquela cidade, não era a melhor alternativa. Eles foram criados, nasceram e se criaram lá naquela cidade. Mas pros filhos não, queriam buscar outra alternativa. E minha mãe teve uma parceria muito grande com o meu pai: “Vamos embora, vamos sair daqui realmente”. Apesar de ser perto, mas na época era uma estrada de chão, não era tão perto assim ir à Recife. Mas ela topou: “vamos embora porque lá a gente vai ter oportunidade de ter melhor oportunidade para os filhos crescerem e estudar em melhor escola”, apesar de toda a dificuldade financeira. Mas, na época era simplesmente buscar essa alternativa. Por isso que nós fomos pra buscar essa alternativa em Recife. Dois, três anos depois tivemos um problema financeiro, aí íamos voltar pra Gravatá, mas voltar pra Gravatá sem ter condições nenhuma era um negócio muito complicado. Aí nós voltamos pra Caruaru. O meu pai, sobrou algum dinheiro - e eu lembro, pra mim essa foi uma fase interessante, ainda era criança -, e o meu pai comprou um caminhão naquela época. E o caminhão, a grande utilidade dele, ou pra você fazer transporte, comprar produto ou transportar daqui do sul do país, principalmente São Paulo, ou nas usinas. Esse caminhão, durante muito tempo, foi exatamente a fonte de receita dele. Ele deixou de ser artesão e foi trabalhar com o caminhão que ele comprou - isso eu me lembro perfeitamente - um Chevrolet 56 que ele tinha. Eu tenho foto quando criança com esse Chevrolet. Eu me lembro que inclusive nas férias eu ia com ele pra usina, férias da escola, ia acompanhar o caminhão carregado de cana pra trazer das plantações até o engenho - que, aliás, hoje em dia, até hoje continua da mesma forma, só que os caminhões são mais potentes e tal. Então, com esse caminhão que o meu pai passou uma época em Caruaru, deu pra gente viver uma época, continuei meus estudos. Mesmo assim a minha mãe, como eu falei, deixava de comprar uma roupa pra ela mas dava para os filhos etc. Aí foi quando, em 64, as coisas já também não estavam muito boas, a economia do país foi afetada, a questão da produção da cana de açúcar, o problema do momento político brasileiro, uma série de coisas começavam a afetar aquela região. Aí o meu pai volta para o negócio que ele conhecia muito bem, calçado. Ele vende o caminhão, compra calçado. Foi quando nós mudamos para o interior de Minas Gerais, todos os filhos novamente juntos, claro. Fomos pra Itaobim no Vale do Jequitinhonha. Aí tem uma outra passagem muito interessante na minha vida, que eu lembro perfeitamente. O Vale do Jequitinhonha hoje é uma das regiões mais pobres do país. Com certeza a mais pobre de Minas Gerais. Mas ela é rica em artesanato. Até uns dias atrás eu estava olhando alguns artesãos daquela região do Vale do Jequitinhonha, é um negócio interessante. Mas naquela época, por volta de 64, o Rio Jequitinhonha era um rio fantástico, não tinha a poluição que existe nos rios brasileiros hoje. Então você tinha pesca, você tinha todo o fluxo de carro, ônibus - ônibus¿ nem sempre - ao sul do país, era pela BR 116, e Itaobim fica exatamente na BR 116. Ela cresceu e se desenvolveu com o fluxo de caminhão e de passageiros para o sul do país, que vinha de todo o norte e nordeste do país. Aí nós fomos pra lá. Aí o meu pai, o negócio de calçado novamente. Em Itaobim ele montou um depósito e nós começamos a vender – eu já digo nós porque foi nós mesmo – começamos a vender em várias cidades do interior de Minas Gerais. Minha mãe tomando conta dos filhos e desse depósito para venda em Itaobim mesmo. E nessa época, inclusive, que ela sempre foi uma mulher muito agitada e tudo, ela abriu, tinha uma barraca na feira. Aí ela vendia calçado, então já comprava roupa que vinha do interior da Bahia, de Vitória da Conquista, que nessa época Vitória da Conquista era uma região da Bahia que tinha tudo quanto é tipo de confecções que você possa imaginar, né. Ela comprava em Vitória da Conquista e vendia lá em Itaobim para aquela região. E o meu pai, com esse depósito de calçado, eu comecei a ajudar. Por volta de 1964 eu comecei a trabalhar em vendas. Então eu tinha inclusive uma região, já naquela época. Era eu, meu pai e uma outra pessoa lá, e eu tinha, se não me engano, 21 cidades no interior de Minas que eu cuidava pra vender calçado. Em algumas eu me lembro perfeitamente: descendo a margem do rio, era o próprio Jequitinhonha, era Almerana, Pedra Azul, Salto da Divisa, Itinga, Vale, Vale... Virgem da Lapa, Araçuaí, Teófilo Otoni. Bom, tem uma série de cidades, ora perto do próprio Jequitinhonha, da margem do Rio Jequitinhonha ou na margem da BR 116, que não era muito difícil de deslocar. Então tinha lá as lojas, porque eu vendia pras lojas. Eu me lembro bem que tanto vendia quanto comprava. E eu era moleque ainda, em 64, 65, e a minha mãe fazia umas cuecas bem grandes, com bolso, que era, na ilusão dela, que eu recebia, botava o dinheiro na cueca, nessas "cuecona grande", de bolso, e deitava naquelas, não era hotel, em pousadas, ela dizia: “Olha, assim ninguém vai roubar você, você está deitado por cima do dinheiro e ninguém sabe”. Quer dizer, coitada, o dia que o cara quisesse levar o dinheiro... Mas era interessante. Então, um negócio fantástico. Eu atravessava o Rio Jequitinhonha de escalé. Você tem ideia do que é escalé? Não. Escalé é uma embarcação que vem dos indígenas. Eles pegam uma árvore muito grande, larga, corta nas duas pontas e faz no meio um buraco e curva nas duas pontas, vira um escalé. Então dá pra você sentar, que ela fica balançando. O cara do lado, cheio de caixas de sapato do outro, e atravessava o rio pra fazer a entrega do calçado e tal. E transporte naquela época, imagina, né, era em cima de caminhão, em cima de ônibus. Os ônibus naquela época "era" uma coisa absurda. Era uma fase interessante, muito interessante, que aí eu tive muito contato com o comércio. E eu acho que eu dei certo pra esse negócio de vendas, gostei desde essa época. E novamente a minha mãe fazendo esse ponto aí importante. E por volta de mais dois anos lá joguei muito futebol, quase me formei profissional de futebol. Porque lá em Itaobim eu já tinha irmãos mais velhos, as minhas irmãs que anos depois que uma, a mais velha veio aqui para o interior de São Paulo. O outro também depois foi estudar em Belo Horizonte, já levou algum tempo. "Tava" próximo a completar 18 anos, eu tinha de novo uma alternativa: e aí, vou continuar aqui em Itaubi? Continuar aqui no Colégio Lúcio Bittencourt, terminar meu ginásio e ver. O que quer da vida, onde você via que tinha alguma coisa a mais que a gente queria. Aí minha velha: “Tudo bem, está na época de servir as Forças Armadas. Então, o que você quer?” Aí, de novo, Pernambuco é um ponto de apoio, em função sempre de ter algum parente, um irmão, um tio etc. Aí eu voltei pra Recife em 68 - isso mesmo -, aí foi quando começou a história de militar, eu fui pro Corpo dos Fuzileiros Navais. Tinha uma madrinha que morava em Recife e foi ela que me deu um pedaço da casa dela pra morar até entrar no Corpo dos Fuzileiros Navais, foi início em 68. Acho que foi novamente uma retomada muito interessante da minha vida, porque passei quatro anos no Corpo dos Fuzileiros Navais e foi uma grande escola, uma escola de disciplina, uma escola de comando, uma escola de ética, de respeito. Acho que uma formação militar, e lá te dá uma energia, ela te dá muitos indicadores para você seguir a tua vida como uma pessoa que pode ter sucesso. Porque a base, você já vem de família, ele complementa do ponto de vista de disciplina e das dificuldades que você vai enfrentar na vida. Então, essa experiência militar foi muito boa pra mim, entre 68 e até final de 72, no Comando Geral do Corpo dos Fuzileiros Navais do Distrito Naval no Rio de Janeiro. Então tem passagens interessantes. Os cursos que eu tive oportunidade de fazer no Corpo dos Fuzileiros Navais, a participação de programas, inclusive um programa com o próprio Corpo dos Fuzileiros Navais dos Estados Unidos, que até a década de 70 o Brasil tinha um acordo militar com os Estados Unidos, então tinha muita operação naval que era feita compartilhada com os Estados Unidos. Isso me deu uma experiência muito grande, ver as forças navais brasileiras com o tamanho, um navio porta-avião que era o Minas Gerais, que foi usado na Segunda Guerra Mundial. O Brasil tinha comprado da França, um negócio antigo pra caramba, que ao mesmo tempo você vê quatro, cinco porta-aviões dos Estados Unidos em águas brasileiras, cada um, já naquela época, com energia nuclear, um negócio avançado pra caramba, e o contrato que você tinha com essa operação. Chamava-se Operação Anfíbia. Então isso também dá um preparo, não só preparo militar mas também preparo pra você como pessoa, como indivíduo dentro da sociedade, você poder separar o que realmente uma nação tem que esperar e o que que é importante como cidadania, o que é importante dos símbolos de um país que você tem que respeitar, honrar e fazer com que esse símbolo seja respeitado pelos outros. Foi uma escola muito interessante, eu acho que deu uma contribuição fantástica na minha formação, a minha formação lá, no primeiro momento família, religião, e uma formação de acreditar, buscar, sair conquistando espaço. Eu acho que isso me agrada muito porque minha vida na verdade foi até agora, graças a Deus, com desafios, e desafios que a gente vem conseguindo vencer durante muito tempo. Não é fácil, mas a gente vem conseguindo vencer.

P - Anastácio, dentro dessas experiências que você nos colocou, qual o valor que se fez presente à partir dessa experiência no Corpo dos Fuzileiros Navais? O que que você acha que ficou e que está presente até hoje: Que valor é que ficou?

R - O que se prega muito nas Forças Armadas é o valor, dignidade das pessoas, a dignidade humana. Isso é muito valorizado. Outra, você passa por muitos testes de capacidade pra ver se supera ou não desafios, obstáculos. Isso você é testado o tempo inteiro, você é testado 24 horas por dia. Então eu fui testado muitas vezes a minha resistência, até mesmo a resistência moral, e isso eu aprendi muito a superar desafios. Então essa foi um grande aprendizado na escola, você enfrentar desafios, você encontrar dificuldades e você vencê-las. Então você aprende na prática determinados exercícios, ou a própria atividade militar, por fazer com que você supere desafios, você superar a tua capacidade de sentir dor, a tua capacidade de cansaço físico, a tua capacidade mental, com números, a tua capacidade de ficar horas e horas em pé olhando para um ponto, e que você pode dizer assim: “Isso é coisa de maluco”. Mas não. Aí a tua capacidade de resistência física, resistência mental, a sua capacidade de realmente superar desafios. Eu acho que isso me marcou muito. Marcou muito o aprendizado sobre comando, disciplina, o respeito. Essas foram, sabe, coisas que realmente me marcou muito nas Forças Armadas. Eu estou fora há 30 e poucos anos, mas eu não me esqueço, eu acho que isso foi muito útil, o respeito para com as pessoas, a disciplina. Eu sou um cara muito disciplinado. Sou muito disciplinado. Eu faço questão de ser disciplinado. Até hoje eu tenho essa questão. Tenho horário pra tudo, tenho horário: “Isso aqui, é hora pra isso? Então vamos fazer”. Só tem que o meu expediente na organização é às nove da manhã, então por favor ninguém me espera às nove e cinco porque às nove eu estou lá. Se marcou uma reunião pras nove, não espera às nove e dez, eu estou às nove, muito certamente antes. Se tem que entregar um trabalho ou tem algum compromisso, eu cumpro aquilo rigorosamente. Eu tenho essa disciplina. Isso me levou a um relacionamento com o cliente. Então se está marcado dia e hora com o cliente, não importa, vou estar lá. Isso é disciplina. Porque aí é o respeito para o cliente. E se você não é uma pessoa disciplinada, chega dez minutos atrasado, não tem problema nenhum. Não. Tem problema sim. O cliente acha que é falta de respeito, você marcou uma hora. Então essas coisas realmente me carregou e eu tenho usado, tenho aplicado e não me sinto nem um pouco que isso é ruim. Eu acho que isso é bom, essa questão de respeitar as pessoas eu acho que... Motivar as pessoas, incentivar as pessoas, você passa por isso, você vê sempre colegas que não conseguem te acompanhar mas você vai lá, puxa, compartilha, divide o peso. Porque não é um negócio fácil. Os exercícios das Forças Armadas, principalmente do Corpo dos Fuzileiros Navais, há 30 anos atrás, não é esse negócio que você vê em academia, carregar pesinho, fazer assim com o músculo. Não. Não é isso não. É com a mochila atrás das costas com um fuzil pesado, um coturno até aqui, daqueles grosso pra caramba, pesado, você caminhar dias, não é horas não. São coisas bem pesadas daquela época. Hoje não. Hoje até eles acham que é bem mais fácil. Era rígido realmente. Então isso tá, só pra sintetizar, trouxe uma bagagem muito interessante pra mim. Isso apliquei, fiz uma faculdade, fiz a faculdade à noite. Se você não tem disciplina, se você não tem garra, se você realmente não tiver disposição pra poder superar desafios, claro que você não faz. Eu fiz faculdade há muitos anos atrás. Eu pegava, no Rio de Janeiro, o trem na Central do Brasil pra ir até, se não me engano era subúrbio de, ou era Deodoro ou era Marechal era não, era Deodoro, onde era a faculdade. Então você pegava um trem às sete da noite, lotado pra caramba. Imagina ir até lá e depois vir pra casa e no outro dia trabalhar, não é fácil. Então essas coisas não foram fáceis. Então essa disciplina me permitiu superar esses desafios, superar uma série de obstáculos aí.

P - Havia na família alguma expectativa pra que você seguisse essa carreira militar, ou não?

R - Não. A minha mãe entendia, e o meu pai, claro, que era uma oportunidade para que você, principalmente naquela época, você tinha algumas alternativas: ser funcionário público, funcionário do Banco do Brasil, algumas Secretarias de Fazendas e tal, ou as Forças Armadas. E as Forças Armadas te "dava" uma base, que aí você, de cidadania, e você vai procurar a tua vida. Então não tinha nenhum, mesmo porque meu pai serviu, mas serviu o tempo necessário, como brasileiro, que tinha que cumprir, e tinha dois primos meus que eram oficial do Corpo dos Fuzileiros Navais, mas não tinha nenhuma influência. Acho que a vida militar foi muito importante pra mim porque ela foi uma base pra poder:”Opa, agora vamos ver as coisas importantes, que a gente tem que caminhar por aí”.

P - E você foi pro Corpo dos Fuzileiros Navais em Recife e depois você foi ao Rio de Janeiro. Como é que foi essa transição? Por que a necessidade de você ir ao Rio?

R - Porque o Corpo de Fuzileiros Navais de Recife até não existe mais, que as Forças Armadas diminuiu muito nos últimos anos, de lá você tinha promoções, como qualquer coisa. E uma das promoções, realmente, é você sair de um quartel de pequeno porte como o de Recife, para um Comando Geral, que era no Rio de Janeiro, onde a maior base militar do Brasil estava ou no Rio de Janeiro ou no Rio Grande do Sul. Então o Rio de Janeiro era um centro das Forças Armadas, do Exército, da Marinha, da Aeronáutica, então já era um passo muito significativo. E eu vim de lá para o Agrupamento dos Fuzileiros Navais no Rio de Janeiro e depois pro Comando Naval ou Comando Geral do Corpo dos Fuzileiros Navais e para o Distrito Naval. Aí foi realmente uma fase de desenvolvimento profissional como militar e de crescimento realmente. Eu vim pro Comando Geral foi questão de conceito. Eu tive essa passagem de quatro anos nas Forças Armadas e o conceito máximo de disciplina é quatro. E olho, às vezes eu olho a minha carteira, que aliás eu olhei essa semana pra poder responder a algumas questões aqui, eu fui olhar, realmente, conceito zero, zero, zero, zero pelo seguinte, zero de pontos perdidos durante o período. Então, durante esses quatro anos sempre o meu conceito foi quatro, conceito máximo. E, com isso, você olhava de forma diferente à tua disposição etc. Eu fui, depois de passar pelo Comando Naval, eu fui pro Distrito Naval, e no Distrito Naval é uma unidade onde fica o alto comando das Forças Armadas. Então o meu contato foi com almirantes, Almirante-Comandante do Primeiro Distrito Naval, Almirante-Comandante da Esquadra da Marinha, o próprio Ministro da Marinha, que é um almirante que, quando no Rio de Janeiro ele fica sediado, naquela época, no Primeiro Distrito Naval; então minha oportunidade. Fechei minha carreira militar com chave de ouro, fui exatamente pra um lugar onde os militares que gostariam de seguir carreira, estaria. Porque lá é o comando naval, lá é o comando das Forças Armadas Brasileira. E com isso eu tive contato, inclusive, na época, com o vice-presidente brasileiro que era o Almirante Rademá se não me engano foi Vice-Presidente da República. Ele era Ministro da Marinha, e depois foi Vice-Presidente da República. E foi a época que ele vivia no Distrito Naval e foi época que tinha contato com todos eles, os imediatos, os comandantes dos quartéis. Quer dizer, eu aproveitei bem. Eu acho que tive disciplina e tive também a perspicácia para poder estar presente ali num lugar que era bastante restrito, só pra quem...

P - E por que você não seguiu a carreira militar?

R - Pelo seguinte. Em 72 eu comecei a vislumbrar com as primeiras oportunidades de ver coisas fora das Forças Armadas. Já percebia-se, naquela época, uma certa restrição à oportunidade de crescimento dentro das Forças Armadas. Então o acesso ao oficialato já começava a reduzir, e as deficiências, inclusive do ponto de vista financeiro, econômico-financeiro. A remuneração do militar já começava a cair muito, a gente já percebia naquela época. Eu passei por uma experiência muito boa mas cheguei à conclusão: “Não, isso aqui não é o que eu quero”. Só pra poder fazer um registro, 25 anos depois encontrei com alguns amigos que, como oficial, tenente-coronel por exemplo, aviador, comandante de esquadra, comandante do F-15, F-14 e eu me lembro perfeitamente, no condomínio lá onde eu morava – 25 anos depois, tá? – no Rio de Janeiro, dizia assim: “Cara, o que que você acha? Eu estou querendo pedir baixa pra poder trabalhar numa companhia comercial”. Então, 25 anos depois: Não dá mais". Mas foi 25 anos depois. Eu dizia pra ele: “Cara, qual a companhia que está te...” Porque de militar, aviador militar pra comercial ele tem que fazer um outro curso, que são, não coisas distintas, tem toda a noção em navegação, mas o comercial é diferente. Eu falo: “Pô, vô ter que fazer um curso”. O cara é um Tenente-Coronel da Aeronáutica, entre outros de várias patentes. Por isso que eu estou dizendo, eu acho que eu tive uma visão 25 anos antes, eu falei: “Não, pera ai, esse não é o meu negócio”. E também eu tive a oportunidade, ainda no ano de 72, ter o primeiro contato com algumas pessoas que trabalhavam, militares, mas que tinham um pezinho fora da vida militar também, vendendo fundos de investimento dentro do quartel, vendendo alguns produtos financeiros, que aliás o militar sempre gostou muito de empréstimo. E como era arsenal de Marinha também, funcionário pra caramba eu comecei a, dentro do quartel, em algumas oportunidades, vender um produto, vender outro, sem grande compromisso. Eu falei: “Pô, eu acho que esse negócio é legal”. í foi exatamente isso que, logo em seguida, em janeiro de 73, eu comecei a vender cartão. Imagina qual foi o meu primeiro público-alvo. Ah, não teve dúvida. Por que que eu tive muito sucesso em venda de cartões? Porque eu tinha acesso em todos os quartéis do Rio de Janeiro, porque tinha amigo. “Oh, vou te ligar aí, vou levar”. Era fácil. Enquanto as pessoas tinham uma dificuldade muito grande, você não podia entrar num quartel, principalmente naquela década de 70, eu tinha as pessoas, acabei de sair de lá. Então eu tinha conhecimento. Entrava com um talão de pedidos de manhã, ainda almoçava no próprio refeitório dos quartéis e saía no final da tarde com um talão de pedido desse tamanho. Então, aí eu comecei a vender cartões e esse foi o meu primeiro público. Aí foi realmente onde eu iniciei o negócio: "Bom, eu acho que vendas..." Por isso que a vida militar pra mim não era a melhor alternativa, porque eu queria algo mais, eu queria construir família – não que na vida militar você não construa – mas de uma forma talvez melhor ou com a mesma dificuldade que eu fui criado. Sem nenhum desmérito dos meus pais, mas eu acho que eu tenho oportunidade, hoje, de estar melhor do que antes.

P - E me diz uma coisa, Anastácio, você pediu baixa da Marinha ou, e saiu e arrumou um emprego num outro lugar para começar a vender cartão. Aonde foi esse lugar, como foi esse processo?

R - Tá. Eu sou da Reserva, né. Eu pedi baixa realmente em outubro de 72, eu lembro, como eu já tinha um pezinho no negócio de venda no Rio de Janeiro, eu já estava namorando a minha esposa, que vive comigo até hoje, então eu fiz o seguinte, eu digo: “Olha, eu tenho que ir à luta. Eu acho que, se eu vou casar, quem casa quer casa, tem essas coisas todas”. Esse input de vendas de cartão de crédito já começou a me dar uma base tranquila pra fazer isso. Então, no mesmo lugar que eu morava, morava no Largo do Catete, na Rua do Catete, no Rio de Janeiro, com um grupo de militares, dei baixa mas continuei morando lá com eles até o momento de casar, qualquer coisa. Era uma república. Uma república que, lembro, que a gente "saíamos" à pé da praia de Copacabana, de madrugada, até o Catete, e sem nenhum problema, que naquela época o Rio de Janeiro não tinha nenhum problema. Bom, continuei morando lá e fui construindo um pouco de reserva pra poder casar. Aí aluguei apartamento, comprei os móveis no carnê, 24 meses, aquelas coisas tudo. E comecei assim. Aí casei em julho de 73, 28 de julho de 1973. Fiz 33 anos agora dia 28, e eu esqueci de levar um presente pra minha mulher. Então imagina à noite, quando eu cheguei em casa. Eu falei: “Eu acho que eu esqueci no carro” Não tem conversa, eu esqueci mesmo. Não esqueci da data, eu esqueci de levar um presente. Bom, e tem lá a casa, apartamento, esses primeiros compromissos e tal, e trabalhando na CBC depois que veio o início lá da história da Credicard. De janeiro de 73 até junho, maio de 74, existia uma empresa lá que era do CBC, Cartão Bancário de Crédito, uma área de venda muito grande que tinha 125 vendedores só no Rio de Janeiro. E nós começamos a vender o CBC, que era do Banco Andrade Arnaud. E nesse ínterim, por volta de 71 e 72, já em 72 o Citibank, tinha um Citicard no Brasil, o Citicard só pra correntista do Citibank. E o Citi queria ampliar o uso de cartões de crédito no Brasil. Mas na época, se não me engano, tinha alguma lei, alguma coisa do Banco Central, você tinha que ter uma associação, banco estrangeiro tinha que ter uma associação com um banco local para poder expandir. Aí sim, criou-se a Credicard Companhia de Turismo, Promoções e Administração, os três sócios, Citi, Itaú e Unibanco. Então, entre 73 e 74 nós começamos a vender cartões já como cartão Credicard. E no Brasil inteiro, abriu uma série de escritórios no Brasil inteiro. A gente vendia muito cartão. Eu fui campeão de vendas várias vezes como vendedor. Fui eu que sustentei a minha casa, o meu casamento, essas coisas todas. Quando foi em 74 eles fizeram o seguinte: “vamos pegar essa força de venda e vamos colocar uma estrutura de vendas própria da empresa”. Porque, naquela época, já começava a venda do cartão e a inadimplência já começava a crescer, descontrole. Que, naquela época, ainda estava começando e não estava preparada para o boom de vendas de cartões que deu em menos de um ano. Eu sei que construíram um departamento de vendas e pegaram o melhor vendedor do Rio de Janeiro, entre gerente de vendas, supervisor de vendas, o próprio diretor de vendas, escolheram um cara: “Vamos pegar o cara que for o melhor de vendas e traz”. E trouxeram. Foi o Anastácio. Contrataram o Anastácio em junho de 74. Eu vim, comecei a montar um Departamento de Venda, continuei vendendo cartão; a área do estabelecimento, eu fiquei com duas áreas ainda lá no Rio de Janeiro, um negócio pequenininho. Por volta de 75 "começou" os grandes problemas da Credicard; cresceu muito, de uma forma desordenada, uma perda de crédito elevadíssima. Então tinha duas alternativas, ou fecha a empresa ou você para e cobra esse negócio. Aí paramos realmente e ficamos quase dois anos sem aquela expansão de vendas. Eu, inclusive, fui pra área administrativa, eu saí de vendas e fui pra área administrativa. Porque reforçou venda, reforçou administração, processos, melhoria de processo, reforçou cobrança, né, aliás, e planejamento, e vendas reduziu. Porque já que está desorganizado esse negócio não dá pra gente continuar. Aí fiquei na área de planejamento. Era responsável pela parte de todo ativo fixo da empresa, distribuição de material para os estabelecimentos, distribuição do boletim protetor, que na verdade era a lista negra, um caderno desse tamanho, que cresceu muito, as pessoas inadimplentes, para os estabelecimentos. Imagine, rodava a lista negra diária. Porque o cara ficava inadimplente durante o dia, rodava na madrugada, no mimeógrafo. Rodava, e no outro dia de manhã saía o pessoal espalhado. Isso aí fazia várias frentes no Rio de Janeiro entregando rapidamente pro cara não usar o cartão fraudulento etc. A parte de almoxarifado, prêmios, essas coisas todas, ficou comigo. Até o período em que acertou cobrança, acertou a parte administrativa, reestruturou a empresa, aí voltei pra área de vendas, voltei para a área de negócio, a área que realmente é o que eu sei fazer. Aí ficamos com uma série de campanhas de vendas e veio gente de fora, foi contratado o pessoal que trabalhava na Olivetti. Veio gente, em 76, do Citibank, com a experiência de Citibank, pra poder nos ajudar a consertar a empresa. Sei que "vieram" gente do mercado realmente, até de indústria, para poder, cada um com uma expertise nesse negócio. Aí, de 76 a 79, permaneci no Rio de Janeiro, já, inclusive, com uma outra atividade, com a gerência de relacionamento com estabelecimentos e área de vendas, mas estímulo à venda, vários canais de venda, canal de venda empresas. Canal de venda empresas, eu praticamente criei lá em 70 e pouco, eu e mais outras pessoas, claro. O Vitor Daniel que certamente vocês vão entrevistar também, foi um cara que nós fizemos isso junto. A gente fazia venda em stand, em aeroportos, isso coisa que a gente fazia em 77, 78, por aí, até 79, nessa posição no Rio de Janeiro. Aí me mandaram pra ser o gerente da Bahia. Eu fui pra Bahia, gerenciei. Aí a empresa toda, representando a empresa junto ao governo, junto a entidades de classes e todas as atividades menos de cobrança. Fiquei na Bahia até 82, 83, eu não me lembro bem agora, acho que está escrito em algum lugar. Aí me promoveram, me mandaram pra Minas Gerais, que Minas Gerais já era uma filial maior. Fiquei em Minas durante um tempo. Nessa época, inclusive, a Credicard comprou o Diners. Nós construímos um escritório do Diners em Belo Horizonte mas percebemos que a experiência não foi boa. Não precisava tratar o Diners de forma diferenciada, poderia estar dentro do mesmo ambiente. Nós incorporamos o Diners. Aí fiquei em Belo Horizonte, em Minas Gerais, acho que dois anos. Aí me promoveram de novo, me convidaram pra ser o diretor regional de São Paulo. Aliás, até o escritório aqui, é meio interessante, ficava ali na Campo Verde; aqui na Faria Lima tem a Campo Verde, ficava o prédio da regional. E a própria empresa ficava no Pedra Grande, onde hoje é a Card System - que foi um ex-funcionário da empresa que fundou, da Credicard que fundou essa grande empresa Card System com grande mérito deles. Não tenha dúvida. Eu ficava ali na Campo Verde com a regional São Paulo. Acho que dois anos depois me mandaram pro Norte e Nordeste. Aí peguei uma outra região maior. Apesar de São Paulo ser importante, mas eu peguei inclusive com a área de estabelecimento e vendas sediada em Recife. Quer dizer, imagina, o nordestino volta pra Recife cheio de: “Olha só, o cara saiu daqui e agora é diretor regional”. Mas foi legal. Eu acho que eu fiz um trabalho muito bom em todo o Norte e Nordeste, já conhecia bem aqui o Nordeste, conhecia o produto. Quer dizer, ficou mais fácil, os amigos dos bancos facilitavam o nosso trabalho. Construímos uma equipe muito pesada, uma equipe forte no norte e nordeste do país, nós crescemos muito, muito, mas muito mesmo. Eu acho que em menos de dois anos me chamaram pro Rio de Janeiro para assumir o Rio de Janeiro. Da mesma forma Rio de Janeiro já é a segunda região, São Paulo, segunda é Rio, terceiro Norte e Nordeste. Aí eu vim pro Rio com todas as atividades da empresa. Aí teve um período que eu voltei pra São Paulo, que surgiu uma outra área de relações de negócio com bancos, e talvez até pela minha experiência os caras falaram: “Olha, volta do Rio e fica aqui”. Eu até, eu me lembro, que eu morei em São Paulo num apart-hotel durante, praticamente, um ano. A família ficou lá, que eu vim aqui pra dirigir essa área durante esse período na impressão que voltaria pro Rio de Janeiro como regional. Concluí essa tarefa, voltei realmente e assumi de novo a Regional Rio de Janeiro. Mas aí imediatamente fui convidado a ser vice-presidente da área comercial Brasil. Aí não mais o Rio de Janeiro, não mais São Paulo. Aí o negócio do Brasil inteiro, a área de estabelecimento. E sempre, né, durante esse período, a gente trabalhou muito a motivação de pessoas, trabalhei muito, acho que um negócio que eu gosto de fazer, o espírito de participação, as pessoas estarem presentes, colocar as pessoas no seu lugar realmente, e que apareça. Eu acho que é a equipe que faz as coisas acontecerem. Eu acho que reconhecer os esforços de cada um, atribuir o mérito pra quem efetivamente conquistou, quem tem esse mérito, eu acho que essa crença, eu acho que é importante; a questão de disciplina, a motivação para superar desafios, essas coisas, isso contribuiu muito nessas regiões, essas "construção" de equipes. Porque a cada momento desses você constrói uma equipe ou ajusta a que você tem para buscar novos compromissos. Aí me convidaram pra ser o vice-presidente da empresa, que aí já é o cargo máximo. O cara começou como vendedor, com uma pastinha, vendendo cartão, e agora é vice-presidente de uma empresa como a Credicard, o posicionamento dessa empresa, sinônimo de cartão de crédito, o top-of-mind de bandeira. Porque quando você pergunta de cartão de crédito, você fala: “Fala uma bandeira”. Até pouco tempo era Credicard, e Credicard não é uma bandeira, é um cartão. Então é uma grande escola, a Credicard ensinou muito a muita gente. Tive uma formação dentro da Credicard fantástica. Eu acho que tudo quanto é curso que um executivo gostaria de fazer dentro organização eu fiz, dentro daquilo que efetivamente eu poderia trazer de volta como benefício para a empresa e para as pessoas, do ponto de vista de formação de pessoas, formação de líder, técnica de planejamento, a visão estratégica, olhando pra frente. A empresa, a Credicard me deu isso realmente, me deu uma excelente formação ao longo desse tempo que eu trabalhei na Credicard. Eu acho que isso tudo contribuiu para que eles me "colocasse" uma posição que poderia vir de outro banco qualquer: “Chama, convida o cara que é hoje vice-presidente do banco tal pra ser esse negócio aqui”. Eu acho que o presidente, na época, disse: “Vamos, traz esse nordestino aqui novamente, está dando certo até agora”. Eu acho que de novo deu certo. Nós fizemos um trabalho interessante na área de estabelecimento e daí começa um grande movimento na indústria de pagamento de cartão de crédito no Brasil que foi a dualidade de bandeira. Aí onde surge um emissor que pode, à partir daquele momento, emitir tanto Visa como MasterCard. Aí o mundo começa a mudar de novo. E dentro dessa visão de mudança nos meios de pagamento, alguns produtos como o produto de débito, produto parcelado sem juros começa a surgir, novas coisas já vão pro mercado, um avanço tecnológico muito grande por parte da Credicard. A Credicard cresceu muito. A estrutura tecnológica era de fazer inveja. Os computadores mais modernos a Credicard tinha naquela época, os melhores sistemas. E isso fez com que a empresa crescesse muito, e nós crescemos junto. Aí, por volta do início de 76, aí nos reunimos lá o Pólice da Credicard - na época chamava-se Pólice, né -, e dizer: “Olha, temos que dar uma olhada, o mundo agora começa a ficar diferente”. Com a dualidade de bandeira a Credicard passa a emitir também a bandeira Visa. Que tem umas histórias interessantes da Credicard, que a Credicard também foi bandeira Visa. Aí num momento rompeu e começou com o MasterCard. A Visa entrou no Brasil mas entrou de uma forma fantástica. Isso é um case de posicionamento de marketing como a Visa entrou aqui no Brasil por volta de 82, mais ou menos - 82¿ É. Por volta de 82. Oitenta e dois foi o Amex. Acho que foi um tempinho depois. Depois de 85, 86 que ela voltou ao Brasil. Bom, aí, agora eu temo que criar uma empresa de adquirência que possa ser um o adquirente exclusivo MasterCard e outro o adquirente exclusivo da bandeira Visa. Bom, aí então nós começamos a estudar, de um lado a Visa estudando lá a criação de uma empresa de adquirência, que era a Visanet, e nós começamos a criar a nossa empresa de adquirência. Contratamos uma empresa de consultoria, Arthur Anderson, na época. Inclusive, um dos executivos da Arthur Anderson que trabalhou com a gente na construção, depois tornou o primeiro ______ da empresa, que é o Fernando Teles. Aí começamos, por volta de maio, junho de 96, começamos a construir. Primeiro, fazer todo um levantamento econômico e financeiro, mercadológico, como criar essa empresa. Tivemos muitas reuniões ao longo de quase cinco, seis meses. Lembro perfeitamente, muitas reuniões com o Zaragoza, o Zaragoza mostrando pra gente como é que a gente ia lançar essa empresa. O nome Redecard. Esse nome veio de um dos nomes que a gente tinha dentro da própria empresa Credicard, a gente tinha uns nomes lá marcado. Tinha um outro nome que eu não vou comentar agora, nem vou comentar, que nós queríamos, foi a primeira ideia, porque era fantástico o nome. Mas nós fomos no mercado e já estava registrada. Tentamos, o cara queria, na época, se não me engano, 100 mil dólares para poder liberar o nome, que até hoje não usa em nada. Mas tudo bem.

P - Ai. Conta esse nome.

R - Vamos ficar com Redecard mesmo, "vamo" embora. Rede, cartão e tal, ok. Aí trabalhamos bastante ao longo deste segundo semestre de 96 e criamos... Tem algumas brincadeiras fantásticas da criação do nome e como lançar a empresa. Eu lembro perfeitamente que já estava definido o presidente da Visanet, por sinal muito meu amigo, e presidente da Visanet, o primeiro, chamava-se Reginaldo Zero. Aí fizeram uma brincadeira. Eu lembro perfeitamente que o pessoal da DPZ trouxe pra gente, a chamada pro lançamento da Redecard. É mais ou menos o seguinte, não lembro tudo, mas falava o seguinte: “A Redecard não começa do zero”.

P - Quê bárbaro

R - Era fantástica. Era campeão. “A Redecard começa com 25 anos de experiência adquirida no mercado”. Era mesmo, pô, foi verdade, 25 anos. Zero por causa do Reginaldo. E aí, [puta[, o cara falou: "Que nada. Menos. Menos. Vamos por aqui". Aí até fez o lançamento em primeiro de novembro, primeiro ou dois de novembro - tenho aí as datas -, nós lançamos a Redecard. Aí a empresa convidou o Lywal. O Lywal é um profissional do mercado do Tzan Manhattan Bank, já com uma experiência muito grande em cartão de crédito. Ele estava na Ásia, e foram convidar o Livon para vir para o Brasil pra tocar essa empresa. O Canipan. Tanto o Canipan quanto o vice-presidente de recursos humanos, o alemão lá, Delson Clain, ficavam preocupados, dizer: “Pô, vamos falar pra ele que ele não vai ser o presidente da empresa”. Veja como é importante a tua formação. São pequenas coisas que as pessoas não percebem, mas têm um valor, têm um significado muito grande. Aí o Canipan me chamou lá na sala dele, na sala de reunião, aquele charutinho dele: “Tudo bem. Tudo bem". Aquele jeitinho dele agitado, um profissional fantástico. Ele e o Delson preocupado pra me dar a notícia, sem jeito. Eu falei: “Pô, vem cá. E aí?” Fala: “eu estou sabendo do seu valor e tudo, mas nós queremos colocar uma pessoa com experiência ampla no negócio para ser presidente da empresa”. E eu:“Perfeito. Se o cara for melhor do que eu, eu vou ficar feliz da vida”. Aí ele escreveram: “estamos conversando com ele”... Aliás, estava preso num hotel durante as entrevistas, que ele não podia aparecer por alguma razão, por causa do banco que ele trabalhava e tal -eu já entreguei, ele vai ser entrevistado, eu vou ter que falar isso dele, o Lywal. Aí o Lywal: "o cara é meu amigo. Fica tranqüilo, não se preocupa com isso." "Não, mas você pode continuar aí mesmo”. O, aí mesmo, é o seguinte: no décimo quinto andar da Henrique Schaumman ficavam todos os repórteres do Canipan: o Canipan numa ponta, aí, primeiro o jurídico do lado, depois recursos humanos, depois eu vendas, operações e tecnologia - se não me engano -cobrança, Ceifon e uma outra empresa que a gente tinha criado, de processamento: Eu falei: “Oh, Canipan, fica tranqüilo, eu não tenho que ficar nesse andar, nessa mesa. É o Lywal”. Porque o Lywal ia se reportar àquele cara. “Não se preocupe,. eu mesmo arrumo um outro andar pra mim”. “Então você não fica chateado?” “É claro que eu não fico." Porque o nível de repórter meu modifica. O meu repórter passa a ser um repórter indireto teu e o repórter direto do Lywal. Então se o Lywal ficar, se eu continuar aqui, não tem o menor sentido. "Eu não sou mais o teu repórter direto” “Pê, mas você...” “Tranqüilo”. São coisas que ninguém percebe, mas a vida militar te ensina, que se chama hierarquia. Hierarquia é um negócio que a gente não percebe, mas já está aí, precisa saber diferenciar essa coisa. Então são coisas que acontecem e que as pessoas não percebem. “Claro, Lywal, esse é o teu lugar, ocupa a mesa”. Tanto é que quando ele chegou, na segunda-feira, a mesa já estava livre, eu já estava num outro andar, no décimo quarto andar. E foi onde nós começamos a Redecard. E já numa salinha, numa mesa, ficou pequena. Ele também teve uma atitude fantástica, ele foi militar também, saiu do décimo quinto andar, veio para o décimo quarto andar, e ficou eu, ele, o Fernando Teles num primeiro momento, depois veio o Antônio Costa, depois veio o Irélio. Mas nesse primeiro momento só éramos nós três. Inclusive, numa mesa, numa mesa grande para atender etc. Que, à partir dali, a gente já começava a discutir um plano estratégico que saía de dentro da Credicard. Saía. Não criando uma ruptura, mas saía. E criar uma identidade própria da Credicard, da Redecard, sair de baixo, que durante 25 anos fazendo aquela atividade. E todos os profissionais da Redecard saíram de dentro da própria Credicard. Com exceção ao Lywal e do Fernando Teles. Então vamos começar a criar a nossa própria identidade. Que foi um trunfo fantástico. Nós saímos de lá, começamos nesse décimo quarto andar e o primeiro endereço nosso foi na Avenida Paulista. Aí nós arrancamos tudo que era nosso realmente. Aí começou a se desprender, sair dessa nave central chamada Credicard, uma nave própria para poder começar a voar a Redecard. E isso foi fundamental do ponto de vista estratégico para a Redecard: sair de dentro e usar todo o prestígio da Credicard, mas sair de dentro da sua esfera, porque senão o mercado não ia reconhecer como uma empresa independente, ia olhar para essa empresa: “Não. Mas isso aqui ainda pertence à Credicard”. Então, são fatores "muito interessante" que aconteceu durante essas discussões aí, por volta de 96, no início de 97.

P - Eu quero voltar um pouquinho só pra gente entender um pouco este negócio do cartão de crédito. Eles, dentro da Credicard, ele tinha linhas de ações. Eu queria que você explicasse um pouco, ele tem uma relação com o consumidor, com os estabelecimentos, com o usuário do cartão e com o banco. Como é esta relação dentro da Credicard? Porque, eu acho que, eu queria que você falasse um pouco disso porque eu acho que vai começar a ficar mais claro o objetivo e a necessidade de criar a Credicard.

R - A Credicard, exemplo da American Express, em qualquer lugar do mundo aliás, ela tinha todas as atividades do negócio de cartão de crédito. A Credicard era a emissora do cartão, dá o crédito; a Credicard se relacionava com o estabelecimento, posição e função de uma adquirente ou um acquaire. O primeiro era emissor, então ela fazia a parte de emissor que era dar crédito, o plástico. A segunda fase do negócio de cartão de crédito, o adquirente, o relacionamento com o estabelecimento. O terceiro era processamento, ou seja, uma processadora pra processar os negócios tanto do adquirente, estabelecimento, como do emissor. E dentro da própria Credicard tinha as três atividades do negócio de meios de pagamento. Nessa época, como o negócio de cartão de crédito começou a crescer muito, e com a dualidade de bandeira, aí já não dava mais pra você manter os negócios dentro da mesma atividade, que isso ia explodir, ia crescer muito. Por isso no primeiro momento vamos separar o emissor chamado Credicard, vamos criar uma empresa de adquirente chamado Redecard e um outro negócio, processadora, chamado Orbital. Aí começam a surgir essas três empresas. Por que? Com a entrada da bandeira de uma forma mais forte no mercado, a emissão de dualidade, você começa a expandir o negócio com outros bancos. Então essa relação com o estabelecimento tem que ser neutra. A função do adquirente é uma responsabilidade, ela é neutra. Ela tem que se relacionar com o estabelecimento e permitir que esse estabelecimento esteja apto, ou negociar para que ele esteja apto pra aceitar cartão das bandeiras, ou da bandeira se ele representar apenas um – nós temos duas, que é Diners e MasterCard – sem qualquer tipo de exceção. É a bandeira, então não importa o banco emissor. Percebe é a grande diferença? Aqui, ela tem que ter a sua personalidade, a sua individualidade, permitir que um cartão do banco A, B, C ou D, seja lá qual for, acionista ou não, tenha o mesmo nível de satisfação de uso naquele estabelecimento. Então não dava mais pra você manter aqui, porque esse negócio Credicard com bancos acionistas, outro banco fala: “Vem cá, eu hein? O meu negócio passando ali? Não”. Por isso, é uma das razões. E outra, você focou na relação com o estabelecimento. Então começa aí realmente um foco maior. Inclusive a Credicard cresceu muito nos últimos dez anos, porque aí se preocupou única e exclusivamente com o business dela que é emissão de cartão. E o negócio de adquirência continua crescendo e muito no Brasil. E o negócio de processamento é um dos segmentos que é mais disputado hoje no Brasil. Várias empresas processadoras surgiram nesses últimos anos, e aliás tem uma série delas querendo entrar no Brasil: são empresas americanas, empresas fortíssimas, que querem entrar no Brasil. Então o mercado se tornou muito forte e a concorrência está muito grande. Obviamente também tem concorrência no negócio de adquirência. Então esse foi um motivo de você transformar em negócio essa parada, só que os três sócios permaneceram nas três atividades até o ano passado, onde o Unibanco vendeu a parte dele, tanto na base Credicard como vendeu na parte do Orbital. O Itaú adquiriu sozinho a Orbitall. E o Citibank, junto com o Itaú, ficaram com a parte da Credicard vendida pelo Unibanco. Mas o Unibanco continuou sócio acionista daqui do negócio de adquirência do negócio Redecard. Então esse é o negócio, é um negócio inteligente, porque, aí, você deu uma expansão fantástica. Vai continuar crescendo, e muito. Porque cada mais vezes os emissores continuam emitindo e sabem perfeitamente, sem nenhum tipo de risco, porque as empresas que ele tem ali fazendo o trabalho da bandeira, que é o adquirente, ele olha a emissão como um todo. Não tem um privilégio, não tem nem um prestígio pra fulano, beltrano e sicrano. É um negócio de aceitação.

P - E a estratégia junto ao emissor, que é o banco, ela é feita hoje pela Credicard?

R - Não. Aí a estratégia dos bancos passa a ser da bandeira. Então tem duas variáveis estratégicas do lado do emissor: uma é a bandeira, pra que cada vez mais esses bancos emitam o cartão com a bandeira MasterCard, e do adquirente Redecard, que esse banco olhe pra gente como a melhor alternativa de emissão de cartão. Então, nós temos um programa de incentivo aos bancos, todos os bancos, e incentivo para a emissão de cartão MasterCard. Porque esse é o negócio, esse é o nosso negócio: continuar crescendo para ter mais cartões, tanto cartão de crédito quanto cartão de débito, ou Débito Maestro, rodando nos nossos equipamentos. Então, a bandeira tem o seu posicionamento estratégico em incentivar esses bancos através de campanhas e de investimento, dependendo do tipo de banco. E nós, junto com a MasterCard, fazemos esse trabalho. A primeira ponta no emissor com campanha motivacional, com investimento, com incentivos à emissão; e do lado do estabelecimento uma série de ações para que o estabelecimento aceite, preferencialmente, a bandeira MasterCard, ou um produto de débito do Maestro. Então nós temos a obrigação de estar cada vez mais expandindo a aceitação, do ponto de vista regional, do ponto de vista de ramos de atividade, segmentos, seja de bens e serviços. E do outro lado criando uma melhor aceitação dentro desse ponto de venda, aceitação preferencial do ponto de venda, não é exclusiva, preferencial. Quando um cliente MasterCard entra num estabelecimento o vendedor dá um sorriso diferente. É isso. Esse é o trabalho que nós fazemos. Aquilo aumenta o volume de faturamento dele. É bom pro lojista, é bom pra gente. É assim que funciona a indústria. Então, hoje a Credicard é uma emissora. A bandeira MasterCard e a bandeira Visa "tá" lá o tempo inteiro na Credicard incentivando a emitir o seu cartão: “Ah, vamos lá, emite mais Visa, emite mais MasterCard”. Aí depende do tipo de trabalho, da estratégia que está sendo utilizada, do acompanhamento, da aproximação que nós temos com isso, com esses clientes. Nós temos um trabalho muito bom de relação com emissores, no estratégico, nos bancos, no poder de decisão. Dentro do banco quem é que é responsável? – isso, inclusive, é uma das variáveis estratégicas da Redecard que nós discutimos o ano passado: quem é responsável pela emissão do cartão, dentro do banco¿ Qualquer banco no Brasil. Quem é responsável por emitir cartões de débito e reduzir cheque, reduzir dinheiro na ATM e incentivar o uso do débito? Quem é responsável para abrir contas no banco, pra abrir mais estabelecimento credenciado? Então, esse é um trabalho que nós fazemos com pessoas, relações com emissores. Vamos pro banco, criamos campanhas, incentivos, para que ele credencie mais estabelecimento. E, obviamente, que ele olhe pra gente como a melhor emissão e como adquirente. E a força de venda da área comercial espalhada no Brasil inteiro faz esse trabalho na agência bancária, da mesma eficiência que ele faz hoje com o estabelecimento –, onde nós somos reconhecidos pelo lojista, nós fazemos também na agência bancária, mostramos pro gerente da agência como é importante, como é bom pra ele, agencia e banco, vender o cartão MasterCard. Porque ele vai ter e credenciar o estabelecimento, o volume de faturamento que está entrando dentro da agência dele, o que contribui em função do cliente comprando mais e esse volume passando dentro da sua agência. Esse é um trabalho que nós fazemos no mercado. Então, nós pegamos todas as pontas da cadeia e trabalhamos para poder continuar crescendo. Essa é a estratégia realmente que nós fazemos.

P - Anastácio, eu queria que você colocasse, porque assim, toda essa estratégia de mercado que foi utilizada, e até comercial, nesse momento agora da Redecard, eu queria que você me falasse um pouquinho qual era a estratégia que a Credicard utilizava, que você vê que é muito diferente hoje, assim, com o surgimento das três empresas, o que mudou nessa estratégia? Entendeu? O comercial? Porque a gente percebe que houve uma expansão desse cartão - você mesmo diz isso -, qual foi a estratégia que permitiu isso e que modificou isso?

R - Veja, o posicionamento da Credicard, como ela era única, fazia as três atividades, ela “podia” perfeitamente ampliar a base de estabelecimento em regiões onde tem o maior número de cartão – só dele -, Credicard, só dele. Vamos aumentar em Pernambuco a freqüência do estabelecimento, porque aumentou a base de cartões. Ou no sul do país - aliás, sul do país nunca. Porque lá sempre teve um conceito de uso de cartão de crédito muito baixo. Está melhorando agora, mas... A estratégia da Credicard era dar crédito. O negócio principal é a emissão do cartão. O negócio de adquirência, embutido no negócio principal, ela era uma variável que contribuía para que? Para que os cartões fossem aceitos. Era um efeito sanfona. E a gente lembra perfeitamente esse efeito sanfona. Até brincávamos muito o seguinte: “Quem vem primeiro? O ovo ou a galinha que vem primeiro?”. Porque a gente ia pra determinadas regiões, fazia a rede do estabelecimento, mas depois fazia um esforço de venda de cartões e não acontecia. O resultado, que era a base de estabelecimento, se tornava inativa, morria. Então, você fazia um investimento grande. Por um outro lado, se você fosse primeiro para vender o cartão e não tivesse uma base de estabelecimento, aquele cartão também se tornava obsoleto. Pô, vem cá, eu só uso quando vou na capital, aqui eu não uso”. Então era um negócio muito difícil, naquela época, em função da base de cartões que era pequena. Então, a estratégia é o seguinte: vamos interiorizando de uma forma muito lenta. Primeiro as capitais, onde você tinha uma massa de cartão e uma massa de estabelecimento pra sustentar essa expansão pro interior. “Ah, tudo bem, vamos pro interior?” “Vamos. Pra onde?” “Nós vamos pra Campinas”. “Então vamos abrir uma filial em Campinas”. Então, vamos pra aquela região, vende cartões e credencia estabelecimento. E também a Credicard usava uma outra estratégia de expansão da base de contas de cartões com vários bancos; existiam ‘n’ bancos que emitiam em nome da Credicard. Porque a Credicard tinha uma estrutura fantástica, e poucos bancos têm uma estrutura como a Credicard tinha. Então era preferível ele emitir o cartão para base de cliente dele, mas com o nome lá: “Credicard, banco tal”. A Credicard cresceu muito durante muito tempo. Então, essa estratégia: “dá” crédito e a rede de estabelecimento crescendo conforme o controle que você tem dela. Está indo mais pra cá, você vai mais pra cá. Essa é a estratégia. E do processamento, porque obviamente você tinha que processar, e dado a expertise que a Credicard tinha, ela mesma fazia o processamento. Porque tinha uma infra-estrutura tecnológica fantástica; tanto para processar o adquirente, que estava dentro, na verdade era o próprio estabelecimento dentro do negócio, como da emissão. Com essa partida de dualidade os negócios tiveram que ser repensados. Primeiro os bancos que emitiam junto com a Credicard foram assediados pelas bandeiras pra dizer assim: “Escuta, porque você não emite você mesmo?” Então, esses bancos saíram da Credicard e passaram a ser emissor da bandeira MasterCard e emissor da bandeira Visa. Mas a Credicard continuou com a sua postura forte no mercado de vender cartão, continuou crescendo muito bem. Mas, muitos bancos, saíram dessa estratégia de cartões, cresceram à base de cartões, via Credicard, no seu próprio negócio. Foi realmente quando começou a participação das bandeiras no mercado brasileiro. Aí a gente percebia que era uma oportunidade grande de crescer. Você veja, se tinha cinco, seis, oito bancos embaixo da Credicard, esses bancos já não tinham mais, já estavam sendo os seus próprios emissores. Aí começa a haver a necessidade de ter uma rede de estabelecimento para atender comportamentos diferentes, portfólios diferentes, de ‘n’ bancos. Você imagina, hoje continua, cada banco tem um portfólio diferente, hábitos, costumes totalmente diferentes. Aí começou realmente a expansão pro interior, porque tem banco que é muito forte no interior; começou a expansão para atender expectativa do banco cujo hábito de consumo daquele cliente dele era num determinado segmento. Aí você tinha a necessidade de criar uma empresa pra poder dar mais aceitabilidade à base de cartões, essa é a estratégia. Aí você sai, monta um negócio de adquirência, tem a sua individualidade, a sua personalidade como empresa adquirente, pra poder dar aceitabilidade aos cartões da bandeira MasterCard em qualquer parte do território nacional, em qualquer ramo de atividade, para a aquisição de bens de serviço, porque aí você passa a atender as expectativas de ‘n’ portfólios. Então essa é a estratégia. Aí parte a Redecard para um lado, parte a Orbital, criando alternativas de processamentos para outros bancos emissores, por conseguinte também crescendo – além de processar pra Credicard, também processar para outros bancos –, e a Redecard para fazer o seu negócio de adquirência. Essa,cada um num foco diferente. Tanto é que a Credicard, nos últimos dez anos, cresceu muito mais do que em toda a sua história. A Credicard, nos últimos anos, vem vendendo dois milhões de cartões/ano. Dois milhões de cartões/ano tem que ser uma empresa muito bem preparada, do ponto de vista tecnológico, com uma estratégia de venda muito bem definida, e a Credicard tem realmente isso, do lado do emissor. É o melhor realmente, o maior e é a mais sustentada, a que tem a melhor estratégia de negócio no meio de pagamento. Outros bancos, demais emissores que nos desculpem, estão aprendendo. Mas a Credicard é um negócio fantástico, é essa escola de muitos anos. E o nosso negócio adquirente, essa é a nossa estratégia. Sai, monta um negócio com personalidade própria para poder atender essa abrangência de outros meios, senão não cresceríamos, se continuasse do mesmo jeito não cresceríamos. Primeiro, a Credicard teria perdido esses bancos, de emitir. E por outro lado esses bancos não iam emitir muito, porque, espera aí, enquanto estiver ali dentro eu não estou confortável. Por isso que surgiu realmente as duas empresas, uma com a bandeira Visa, a outra com a bandeira MasterCard.

P - E quando vocês lançam a Redecard, qual foi a estratégia para atingir o seu público, o seu cliente, para inclusive se desvincular da própria Credicard? Quais foram as estratégias utilizadas de comunicação para que se desvincule dessa Credicard?

R - Levou algum tempo, tá. Mas, primeiro de tudo, nós, logo já à partir do lançamento, uma comunicação muito forte. Uma empresa que nasce com uma expertise de tantos anos no relacionamento com o estabelecimento. Aí, você já começa a desvincular, sair um pouco do nome Credicard. E todo o material de comunicação, muito forte, primeiro descrevendo o negócio: uma empresa de relacionamento com o estabelecimento - algo mais ou menos assim. E todos nós, vendedores no mercado, primeiro que a gente entrava como Credicard e saía Redecard. Porque, quando falava Redecard: “O que que é isso?” Aí você entrava com a Credicard, explicava. Tinha um folheto, um material bem explicativo pra deixar na mão do vendedor da loja, na mão do próprio estabelecimento. Foi uma doutrina. Não foi fácil. Nós levamos anos pra poder marcar a nossa imagem e a nossa função de negócio de meios de pagamento no Brasil. Levou um tempo. Foi um trabalho muito grande do próprio pessoal que trabalhava no mercado, central de atendimento, os nossos apoios internos, todos nós realmente com a estratégia voltada para diferenciar totalmente o entendimento do cliente: o que que era emissão e o que que o era negócio de adquirente. E nós levamos muitas apresentações em ‘n’ entidades, palestras, e mostrava lá: “Oh, o que que é uma bandeira de meios de pagamento; que que faz um emissor; o que que faz um adquirente; o que que faz uma processadora”. Aliás, o que eu fiz de apresentação no Brasil inteiro sobre esse negócio você nem imagina, eu perdi as contas, que era realmente pra poder doutrinar e tirar aquele negócio que era, a visão no Brasil sobre cartão de crédito era muito míope. Aliás, em todos os setores. Evoluiu muito. O próprio trabalho da Abex pra poder fixar na memória das pessoas o que que cada uma dessas entidades faz no negócio. Então, a estratégia da Redecard foi de muita comunicação pesada. Não através da mídia eletrônica. Porque a mídia eletrônica não quer dizer nada pra gente. A mídia eletrônica você usa muito bem pra bandeira, pra um emissor. Mas o negócio de adquirência, que coloca o POS para viabilizar a venda, o pagamento através do cartão, o negócio é dirigido, é com o estabelecimento. Então precisava que o estabelecimento entendesse qual é a função da Redecard. Então, era preciso dizer: “Olha, essa empresa Redecard é a mesma empresa que se relacionava com você. Chamava-se Credicard, mas na verdade é uma área de estabelecimento se transformou numa empresa”. Aí tinha que explicar tudo isso a cada estabelecimento que a gente visitava. Então foi uma campanha muito pesada, mas totalmente dirigida. Revistas dentro das entidades de classe, voltada para o negócio varejista, o pessoal da área de petróleo, pessoal da área de varejo. Então, toda a comunicação com esse público, a gente trabalhando, realmente, o posicionamento da empresa Redecard. E levou algum tempo até que as pessoas começassem a separar o que que é um emissor, o que que é uma bandeira, o que é um adquirente, o que que é uma processadora. Não foi fácil. Foi muita insistência para poder fixar na cabeça das pessoas a atividade da Redecard. Não que ela entenda o que que é Redecard, o posicionamento, o mercado inteiro. Não. O mercado tem que entender o que que é o negócio da bandeira, o que que é o negócio do emissor que dá crédito. A nossa atividade está por trás. Ela é importantíssima, mas importante pro lojista. Importante pro cliente que usa o cartão, não muito. É uma função importante porque se a máquina não estiver funcionando ele não compra, ele não paga. Mas, o posicionamento maior sempre foi voltado lá pro lojista. Essa foi durante os primeiros anos aí de vida da empresa.

P - Talvez vai ficar meio óbvio, mas pra gente é muito importante ter isso. A estratégia da Credicard em pegar toda uma vice-presidência comercial e virar Redecard, a estratégia dela qual foi ao fazer isso?

R - Pelo seguinte, a área, essa vice-presidência comercial, ou de estabelecimento, estar na essência de uma empresa de adquirência. Quer dizer, por isso que a gente começou com o slogan de 25 anos de experiência. Porque era a área que se relacionava com o estabelecimento. Então, você só agregou alguma coisa de atividade operacional, da área de tecnologia, finanças, recursos humanos etc, e transformou numa empresa. Porque ela já tinha realmente essa experiência de 25 anos. Aí você fez uma cisão, transformou esse negócio numa empresa. Foi mais fácil. O concorrente levou quatro anos para montar a empresa. Apanhou durante quatro anos. Por que? Estava vindo de cinco empresas de acquaire. Porque – não vou citar o nome dos bancos -, mas cada um desses bancos tinha um negócio próprio como a Credicard. E quando eles fundiram, são quatro ou cinco sistemas totalmente diferentes, foi um negócio de louco. E nós já tínhamos o modelo, o sistema era único. O modelo já é, inclusive, bem sucedido e testado durante anos. Por isso que nós saímos na frente. E essa foi a estratégia bem sucedida.

P - Anastácio, você colocou a forma como você comunicou o mercado, a estratégia que vocês utilizaram. Como é que foi a estratégia de comunicação interna pra essas pessoas que eram da Credicard e que tinham tempo de serviço pra ir trabalhar numa nova empresa que estava surgindo?

R - Perfeito. Aliás, isso aí foi um trabalho também de endo marketing fantástico. Porque, quando você falava pro funcionário que ele ia trabalhar na Redecard: “Peraí, eu estou saindo da Credicard, uma empresa com um nome fantástico, uma empresa de sucesso esses anos inteiros, e vou trabalhar na Redecard; esse negócio aqui que é um apêndice da Credicard”. Então não foi fácil. Foi um trabalho muito grande de endo marketing, um trabalho de todos nós como vice-presidente da empresa de recursos humanos, trabalhar a cabeça das pessoas; e dizendo o seguinte: “Olha, isso aqui é um grande empreendimento, que tem todas as qualidades de dar certo, e estas são as razões. A mudança na indústria de meios de pagamento está acontecendo nesse momento, isso, nós estamos fazendo para crescer. A empresa vai crescer, a empresa vai ter um nome, vai ser muito mais importante do que a própria Credicard”. Durante anos as pessoas sentiam-se como o primo pobre da Credicard. Então, nós tivemos que trabalhar muito os funcionários, mas muito mesmo. Um endo marketing pesado. Uma estratégia de comunicação, de convencimento, muitos cafés da manhã, muitas reuniões para poder dizer: “Olha, esse aqui é o alicerce da empresa. como é que ela está evoluindo, o que que a gente está conseguindo com essa separação”. Levou tempo. De novo foi um grande trabalho de endo marketing para você tirar aquela cabeça que eu estou saindo de uma grande empresa Credicard para uma empresa pequenininha, que está surgindo agora e que eu não sei o futuro dela. A gente mostrou, há dez anos atrás, o futuro dessa empresa. É só a gente dar uma olhadinha na quantidade de estabelecimentos credenciados que tinha em 1996 e dar uma olhada, hoje, em 2006: nós estamos perto de um milhão de pontos de vendas. E veja o que que a gente evoluiu em dez anos, veja a quantidade de transações de crédito, transações de débito que fazíamos em dezembro de 96, como um parâmetro, e dá uma olhada agora, dezembro de 2006, dez anos depois, pra ver como quanto essa empresa cresceu; como melhorarmos em sistemas, como melhoramos em tecnologia, como melhoramos em entender pessoas, pessoas com hábitos e costumes que vêm de outra empresa e que a gente adaptou para uma empresa com costumes diferentes, quer dizer, uma cultura diferente montada por nós. Eu sempre preguei isso aqui, isso aqui é uma empresa de varejo. Devagar com o andor, aqui a gente não pode gastar muito dinheiro não. Vamos festejar quando tiver coisas boas pra festejar, vamos fazer festa – nós somos festeiros, não tenha dúvida – vamos dar os parabéns, vamos fazer uma festa pro negócio. Agora, onde é que nós estamos gastando dinheiro? Isso a gente sempre foi olhando. Porque a outra empresa tinha forma e a nossa é outra. A nossa a gente vê o seguinte, essa é uma empresa que ganha dinheiro, vai continuar ganhando dinheiro, mas gastar tem que pensar duas vezes. Esse um dólar que eu estou gastando, a gente diz assim: “Qual o retorno disso aqui?” Então essa é alguma cultura que a gente mesmo está criando dentro dessa própria empresa. E cresceu. As pessoas que estão aqui, hoje, dadas as pesquisas que nós temos feito de recursos humanos nos últimos anos, é que percebe que hoje elas são felizes aqui. Sabem perfeitamente que a escolha foi muito boa, da Redecard.

P - Em cima do que o senhor colocou, a Redecard, ela já nasceu com uma identidade própria?

R - Não. Não. Nós construímos.

P - E como foi o processo de construção?

R - Foi muito difícil. A gente errou algumas vezes, parava pra acertar novamente. Esse processo de construção teve uma contribuição de algumas empresas de fora, de alguns profissionais nos orientando, e uma predisposição do presidente, na época, e do vice-presidente da empresa, que foi o primeiro momento da empresa, foi a época do Lywal. O Lywal focou e trabalhou muito bem isso com a gente para poder criar uma identidade própria. E ‘n’ coisas foram feitas - eu citei algumas, né: mudar de endereço, ter um mínimo de contato possível, não um contato de relação de negócio, mas que pudesse criar qualquer tipo de vínculo novamente com a Credicard. Uma série de atividades que nós poderíamos estar comprando da Credicard nós não comprávamos mais da Credicard; nós já mudamos de fornecedor para poder você ir desvinculando. E não permitir, inclusive, que esse negócio maior chamado Credicard não abafasse o negócio menor chamado Redecard. E o Lywal fez muito bem esse papel. O Lywal trabalhou isso muito bem. A cada vez que havia uma postura da Credicard de “ah” Afasta. Foi um negócio pesado. Então, primeiro dentro das empresas e depois de convencimento. Não foi um negócio fácil. Ele teve alguns momentos até de briga, no sentido empresarial: “Não. Aqui não, aqui você não pode operar. Isso aqui é outra coisa. Pensa diferente pra poder, inclusive, te atender. Interferência aqui não”. Não foi fácil. Porque, como era um negócio muito grande e aqui era um negócio pequenininho ainda – olha: “era um negócio muito grande e aquele negócio pequenininho ainda...” Então, algumas vezes esse negócio queria, e a gente disse não - entendeu? E nem por isso a gente quer fazer isso hoje.

P - Anastácio, me diz uma coisa. Por que que você acha que naquela época trouxeram o Lywal para assumir a presidência da Redecard e não se pegou alguém da própria Credicard?

R - Eu acho que tem uma coisa muito importante, a estratégia foi corretíssima. Precisávamos de alguém que rompesse esse umbigo, quebrasse esse umbigo, quebrasse esse vínculo. E trazer alguém de fora, inclusive com as características do Lywal, foi um acerto fantástico. Ele realmente contribuiu para que isso se afastasse totalmente. Ele tem uma grande participação nesse início de empresa – que, talvez, pudesse ter tomado um outro rumo, voltado a ser um apêndice de novo. Ele foi fundamental. Para alguém de fora que não tem muito compromisso, tem compromisso com esse negócio aqui, que eu estou assumindo, e prestar conta com os acionistas, em: “Oh, não entra aqui não, heim. Fica lá”. E o Lywal tem uma característica bem, contribuiu muito com ‘n’ coisas dentro da empresa. Principalmente em criar essa estrutura totalmente fora, apartada, sem interferência, foi fundamental para o crescimento dessa empresa.

P - O que que significou pra Redecard, logo nos primeiros anos, estar entre as cem melhores empresas para se trabalhar?

R - É 150, né?

P - É “As 100 Melhores Empresas para se Trabalhar”.

P - Cento e cinqüenta é hoje.

R - Era 100?

P - Antes era 100.

R - Na verdade, tem, eu acho até que foi uma primeira resposta – melhor exemplificando - do esforço que vinha sendo feito na área de recursos humanos. Pela própria área de recursos humanos e pelos gestores da empresa, buscando atender uma série de expectativas. A questão de pesquisas que nós fazemos ora do lado comercial, de negócios, com os nossos parceiros, clientes, ora com funcionário. Efetivamente, ela tem uma importância. Faz a pesquisa, não é pra dizer assim, que você joga flores não, é a realidade, a verdade; que às vezes é duro pra caramba, mas é importante. E nós sempre encaramos essas pesquisas com o funcionário dessa forma. E toda vez que fazíamos a pesquisa, olha, um plano de ação. Todas as reivindicações de funcionário, obviamente, que são possíveis de atender. Quer dizer: “Que tal, quero trabalhar uma hora por dia, tudo bem?” “Tudo bem não. O contrato são oito horas. Nós podemos até entender que, dependendo da sua necessidade, começar às dez e terminar às seis da tarde, qualquer coisa, dependendo da atividade” - um exemplo só por brincadeira. Mas uma série de outras atividades, verba pra fazer a minha faculdade, o melhor programa de saúde, ginástica laboral, uma série de coisas: “Quero ter o meu tempo aí pra aprender pintura”. Muitas iniciativas de recursos humanos e outras da própria força dos funcionários dizer: “Não, eu gostaria, não estou satisfeito com isso, não estou satisfeito com aquilo”. E a cada pesquisa a gente senta, prepara um plano de ação e dá a resposta. Então, a importância de estar presente nas 100, nas 150, ou até mesmo para figurar nas dez, como num determinado momento, é saber exatamente quão satisfeitos estão os nossos funcionários, o que que ele espera da gente e se nós estamos atendendo as expectativas dele. Então, quer dizer, é muito mais a pesquisa do que resultado, o resultado, pra ter o nome da empresa lá, e o funcionário se sente feliz com isso, não tenha dúvida, é importante. Agora, mais importante do que isso é analisarmos aquilo que ele está apontando pra gente. Apontando, não só em benefício próprio, mas a qualidade de serviço que nós estamos prestando, o re-trabalho que ele está tendo na área dele. Então tem ‘n’ formas. Você escuta isso através de pesquisa ou através do próprio gestor. Então nós temos uma forma de ver. Então isso é importante, a pesquisa é importante, tanto do cliente como dentro de casa, pra gente saber. Não tem esse negócio de crítica não, fique à vontade. Se não está bem, não está bem. A porta de todos os diretores da empresa está aberta, a do presidente da empresa está aberta para ouvir. Não temos mistério. É dessa forma que a gente cresce, é dessa forma que a gente observa e melhora os processos internos da empresa, é dessa forma que a gente reconhece o valor de cada um, é dessa forma que você respeita a pessoa e dá de volta pra ele o respeito pra com ele observar algo que não está bem na empresa, você valoriza isso de uma forma profissional, respeitosa. Então, eu acho que essa é a importância de você ter pesquisa, você medir o ambiente de satisfação interna da empresa e buscar um equilíbrio entre a satisfação do cliente, dos acionistas da empresa e dos funcionários. Não pode haver desequilíbrio. Se de repente eu estou dando mais aqui, menos aqui, tem alguma coisa errada. Então tem que ter um equilíbrio, e é isso que a gente busca cada vez que tem resultado de uma pesquisa e quando a gente está dentro de uma classificação aí, dentro das melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Tem tantas, a gente está entre... É bom.

P - Anastácio, uma outra questão que eu queria que você colocasse, contasse um pouquinho pra gente, qual foi a estratégia da terceirização do call center? Porque da necessidade, qual foi esse processo decisório?

R - O call center é uma tendência. Em vários países do mundo já vinha fazendo atividade de call center. Aliás, hoje é um negócio fantástico na Índia. Na Índia tem call center para atender a maior parte do mundo. Então, é um negócio que realmente é uma tendência do ponto de vista de negócio; entre você ter uma atividade no call, mas que demanda um volume de pessoas e chamadas, que nem sempre você consegue ter um equilíbrio entre a quantidade demandada e os recursos disponíveis. Aí criou-se os call center com a infra-estrutura de telefonia, o avanço tecnológico para facilitar os acessos e os links com a empresa. E outra, você tem um ganho de escala. Então, é uma decisão estratégica. Quer dizer, tem esta atividade, alguém faz melhor do que a gente em nosso nome. Então não tem nem um mistério no call business nosso, em terceirizar. Esse foi o posicionamento estratégico para poder terceirizar o nosso call center. E estamos felizes com o call center, exatamente por isso, que cada vez mais o call center está continuando a crescer no Brasil e ele tem essa flexibilidade, e depende da demanda. Ele tem lá o seu medidor. Se a demanda cresceu muito ele coloca mais gente pra atender, e você tendo só essa atividade é um negócio complicado dentro da empresa, não justifica mais uma área de call center localmente. A não ser uma empresa com uma característica muito diferente pra você julgar. Mas a estratégia nossa foi exatamente não acompanhar a tendência. Mas entender que alguém faz melhor do que a gente.

P - Como é que você percebe a Redecard do ponto de vista tecnológico, Anastácio?

R - A Redecard cresceu muito na sua infra-estrutura tecnológica. Ela está bem. Nós temos a preocupação muito grande de estar olhando as inovações em qualquer lugar do mundo. O nosso pessoal de tecnologia visita, participa de feira no mundo inteiro pra poder ver o que que há de novo. Nós temos uma área que só pensa em tecnologia. Eu brinco muito com a pessoa, o Martan, porque o Martan é a primeira parte de um macro-processo de captura nosso. O Martan é o profissional que, por sinal conhece muito de tecnologia, ele fica o tempo inteiro pensando em tecnologia: em que lugar do mundo, hoje, estão com POS ou com outro tipo de equipamento para poder capturar crédito e débito de outros parceiros que nós temos. Então eu brinco muito com ele, passou lá no andar dele, que eu tenho o hábito de visitar os andares uma, duas vezes por semana:, dizer: “vem cá, tu está pensando em que hoje?” Então tem uma área, essa pessoa fica olhando site dos fabricantes no mundo inteiro, ele recebe muita informação de todos os fabricantes. A Redecard é uma das empresas que mais compra POS no mundo Nós somos um dos maiores compradores de POS de várias empresas no mundo. São poucos lugares no mundo que têm 50% da nossa base de POS. Então, fornecedor do mundo inteiro olha pra gente como um cliente em potencial fantástico. Então, nós recebemos muita literatura do ponto de vista da tecnologia e de todos os seus agregados para dar sustentação ao equipamento. Durante anos a Redecard fez investimentos em rede própria para poder atender melhor determinadas regiões do Brasil. Antes da abertura das telefonias, nós tínhamos uma série de redes, principalmente no Norte e Nordeste. Nós mesmos capturávamos, nós fazíamos o papel da telefonia porque era precário naquela região. Então, nós fizemos muitos e muitos investimentos em tecnologia. Hoje nós buscamos na área de software o que que há de mais moderno para poder atender as expectativas nossas de crescimento, de colocação de novos produtos, de dar carga nos equipamentos; ao invés de visitar o equipamento você da carga remota, de dentro de casa mesmo você mexe lá no equipamento, dá mais informações pra ele, pra agregar novos produtos e serviço. Então a Redecard está update em tecnologia. A tecnologia, óbvio, própria do negócio de meios de pagamento, que é um negócio muito avançado. E olhando, inclusive, o que é de mais moderno. Está se falando muito de telefonia celular como um meio de transporte de dados, meio de pagamento, nós estamos olhando isso também. Nós estamos sempre olhando e, eventualmente, algumas atividades de software, nós estamos à frente do mercado.

P - Houveram algumas decisões que envolviam pessoas e que foram vivenciadas por você? E quais foram os valores que você percebe que foram levados em consideração para essa tomada de decisão em relação a essas pessoas?

R - Uma das coisas que nós não abrimos mão é do espírito de equipe, da relação de confiança entre as pessoas, do trabalho, efetivamente trabalho, contribua e que seja um designador dentro da organização, daqueles atributos importantes que nós entendemos para o desenvolvimento de pessoas e do nosso negócio. A gente continua estimulando, e acho que isso é muito importante, o desenvolvimento da pessoa. Ao mesmo tempo esse desenvolvimento de uma forma integrada que conjugue o trabalho de equipe, mesmo tendo desejos, anseios pessoal, diferente, que essas expectativas sejam atendidas, mas que o resultado venha em conjunto. Acho que são alguns atributos. Caráter - não tenha a menor dúvida e confiança, que as pessoas olhem pra você e sintam confiança em ter uma relação com você, que ela é duradoura, são oito horas, dez horas por dia, todos os dias. Então, tem que ter uma confiança mútua, se não é muito complicado. Uma pessoa aberta, uma pessoa que está disposta a ouvir, uma pessoa que está disposta a contribuir para o desenvolvimento dessa mesma pessoa. Então, são alguns atributos que a gente considera. Às vezes nem precisa entender do negócio, nós ensinamos. Mas que tenha isso, um espírito empreendedor, queira realmente ter oportunidade de manter essa empresa crescendo e as pessoas que estão em volta de você crescendo. Nós não estimulamos que as pessoas cresçam sozinhas. Crescer sozinho, pra mim, é um filósofo que pensa, escreve, um filósofo sozinho, um cientista. Depois vai precisar das pessoas pra divulgar isso, mas ele consegue ficar num ambiente sozinho pensando durante um tempo; e certamente que pela atividade dele não precisa de ninguém. Na nossa atividade, nós precisamos o tempo inteiro das pessoas. Então esse convívio, essa relação entre pessoas é importantíssimo para o sucesso de uma equipe, pro sucesso de um negócio, pro sucesso de uma empresa. Eu fico feliz em ver isso hoje, comentar isso, porque de vez em quando eu sou surpreso com comentários destes em grandes empresas que estão implementando no Brasil: “Puxa, olha, a empresa tal está implementando isso no Brasil”. Você vê uma empresa que tem 40, 50 mil funcionários, e está implementando um programa de estímulo à formação de equipe, trabalho conjunto, respeito às pessoas. Eu falo: "caramba, é tão básico". A técnica, o conhecimento sobre o negócio você adquire. Agora, essa prática na relação, ela é importantíssima pra você fundamentar as relações entre pessoas, a relação entre os negócios, entre os clientes, porque isso transcende. E, nas pesquisas que nós temos recebido, tem um indicador fantástico. Fico feliz demais como executivo dessa empresa, como funcionário dessa empresa. Nós somos enxergados como uma empresa ética. Primeiro, que é obrigação nossa. Mas como a ética no mundo inteiro está tão questionável, e alguém olhar a nossa empresa e ver um diferencial como uma empresa ética, eu acho maravilhoso, apesar de entender que isso é o mínimo, a obrigação que nós temos. Mas eles enxergam a gente como uma empresa ética também. Então ótimo. Certamente nós estamos transmitindo na relação com o cliente algo de respeito acima de tudo, senso de urgência para com esse cliente, a forma de tratamento. Eles nos enxergam dessa maneira.

P - Anastácio, eu queria que você falasse um pouquinho como é que foi o convite para que você se tornasse presidente da Redecard, quando isso aconteceu e como foi esse processo.

R - Interessante. Em junho - maio, junho... Em primeiro de junho do ano passado, os conselheiros me chamaram numa sala e me falaram que, em função da saída do presidente da empresa, queriam que eu substituísse, ficasse interinamente como presidente da empresa. “Perfeito, sem nenhum problema. Agora, eu gostaria que vocês chamassem os meus colegas, dissessem isso pra eles, porque eu quero que a equipe esteja comigo. Eu quero aproveitar a oportunidade e o conhecimento de cada um e ver se realmente eles concordam em estar comigo”. E o conselho fez. Felizmente todos eles, e têm demonstrado isso: “Eu também estou com ele, concordo, conta comigo”. Isso me deixou tranqüilo; digo, ter um convite do conselho e ter uma aceitação dos meus colegas. Porque, com eles, eu nem poderia estar, um ou outro poderia dizer: “Pô, esse cara?” Então, isso pra mim foi um ponto muito positivo: primeiro o reconhecimento do conselho, mesmo que seja interino, e depois a aceitação dos colegas: “Não, ótimo, estamos com você e tal”. E não assumir como assumia a empresa como interino ‘n’ vezes nesses últimos dez anos. A cada presidente que saía de férias eu ficava no lugar dele. Então, aquilo pra mim normal, como em outro momento qualquer. Mas sempre fiquei um mês, dois meses. E de repente um dia me chamaram lá, o Aurélio até comentava: “Ih, cara, acho que vai ser você”. Tanto é que eu não saí da minha mesa, continuei despachando na minha mesa, no mesmo lugar. A área comercial, do jeito que eu assumi, não larguei, a área comercial, continuou comigo da mesma forma. Aí me chamaram lá, aí estavam lá os conselheiros, e disseram assim: “Olha, nós resolvemos não ir ao mercado, não vamos contratar headhunter”. Aliás tinham até, se não me engano, tinham escolhido um headhunter. Alguém de recursos humanos lá dos bancos tinha escolhido um headhunter e desistiram, falaram: “Não queremos headhunter e vamos querer que você assuma a presidência da empresa”. Aí eu e os conselheiros e as lágrimas. Legal. Porque naquele momento eu me lembrei exatamente lá de 73, uma pastinha na mão, vendendo cartão aqui e acolá, e nesse momento alguém dizendo: “agora você vai ser o presidente da empresa. Achamos você isso, isso, isso, isso”. Cheio de atributos que eu nem tinha percebido que existiam em mim e tal. “Tá bom” “Ok, toca?” “Toco. Tá bom”. Foi um papo rápido: “Ok, fechado?” “Fechado. Chama os meus colegas de novo e avisa pra eles”. Palmas, choro, e de novo o nível de aceitação, porque em nenhum momento desses 60 dias eu diferenciei na minha atividade e na minha relação com eles. Aliás, hoje também não é tão diferente assim. Porque, de novo, é o respeito à pessoa. Aprendi a hierarquia. E acho que foi um momento fantástico na minha vida profissional, sem dúvida nenhuma, fantástico Tudo o que você, como profissional, espera: um dia você chegar a técnico da seleção brasileira; e, principalmente, quando você foi jogador, você jogou bola. Pode até, por alguma falta de conhecimento de técnica, mas se você se reuniu com bons técnicos, você pode ser um grande técnico da seleção brasileira. Porque tem outras coisas, algo mais, que o técnico não enxerga depois que o apito toca no início de uma partida, é diferente. Tudo aquilo que o técnico ensinou, ele parou ali. Pode acontecer ou não. E, dentro de campo, o capitão faz a diferença. Ali é comando, é responsabilidade, é espírito de liderança, respeito, envolvimento, querer vencer, superar desafios, carregar as pessoas juntas. É isso. Então, o Dunga, se ele colocar em volta dele bons técnicos, ele vai ser um grande técnico. Ele não precisa ter as técnicas aprendidas pelo técnico pra ser um técnico de futebol, ele tem uma técnica que nem um técnico de futebol, que não viveu futebol como profissional, tem. É dentro daquele quadrado ali, é diferente. Aquele quadrado mágico que criaram, só os mágicos que estão ali dentro é que sabem. A mesma coisa na vida real. Depois que você se reúne e diz o que tem que fazer, ou discute o que tem que fazer e tem um acerto, acabou. Cada um vai fazer o seu, ou vai fazer junto. Aí, de novo, a técnica e o esforço para que seja feito junto, reconhecendo o valor individual, mas respeitado o trabalho conjunto. Então essas coisas que a gente não só faz discurso como implementa e fala quase todos os dias.

P - "Me" diz uma coisa, Anastácio. Dentro da sua trajetória dentro da Credicard e Redecard, que foi muito importante pro seu desenvolvimento, houve alguém que foi muito importante pro seu desenvolvimento profissional? Quem foi e por que que foi importante?

R - Teve muita gente. Não teve poucos não. Eu diria que alguns já não trabalham na empresa nem no negócio já há muito tempo. Lá atrás, no início de 74, 75, tem um amigo meu até hoje, Hélio Coutinho Campos, que trabalhava na área de apoio lá de estabelecimento, é o cara que me ensinou. Eu cheguei cru, não entendia esse negócio de cartão de crédito e ele já vinha de experiência de banco, conhecia bem. Foi ele que me ensinou. Não só ensinou como incentivou, estava sempre me dando esse imput de motivação, de aprendizado etc. Depois veio o Vitor Daniel em vários momentos, em 77, 78, 79, quando a gente tinha canais de venda, a gente construía isso junto. Depois, em momentos outros, eu, como gerente de filiais ou como diretor regional e até mesmo como meu funcionário, ele veio a ser meu funcionário, ele veio ser meu funcionário muito tempo depois, quando eu estava como vice-presidente comercial, ele era o cara responsável pela área de planejamento de vendas. Então, o Vitor Daniel também é um cara que me ajudou bastante. O Canipan. O Canipan foi um cara que deu um passo grande, de onde eu estava pra onde eu fui. Ele é o cara que teve essa visão com o Delson Clai em dizer, pô. Em alguns momentos, que eu cheguei sabendo do negócio no nível de vice-presidente de uma hora, a maior empresa de emissão de cartão da América Latina, uma das maiores empresas de emissão de cartão do mundo, e naquele primeiro nível eu tive que aprender algumas coisas, então, tive o próprio Delson novamente em outro momento. O próprio Canipan em outros momentos. O próprio Irélio, quando se juntou ao grupo. O Irélio era, na época, o meu LPO, fazia relação com a área de vendas. Também foi um cara que me ajudou Aliás, ajuda até hoje. Então, tem muita gente, tem muita gente que a gente trabalhou junto. Pra você não esquecer de ninguém, tem muita gente que me ajudou. Eu também acho que também ajudei.

P - O que que a Redecard representa pra você, Anastácio?

R - Do ponto de vista profissional, a Redecard representa um grande marco na minha vida. Eu me considero, e fiz por isso, eu sou o fundador da Redecard. Eu sou o fundador da Redecard. Tem pessoas que ajudaram a fundar a Redecard, eu sou o fundador da Redecard. Eu era o vice-presidente da área de estabelecimentos, fez out e construímos uma empresa, e continuo nela. Então, isso pra mim é um marco muito grande como profissional, não só a ascensão profissional, como a oportunidade de você, em momentos estratégicos, você ter uma decisão, uma participação tão significativa como eu tive. Eu posso colocar no meu currículo que eu fundei a Redecard – lógico, outras pessoas me ajudaram nisso – sou um fundador. E com a ajuda de outras pessoas nós demos a sustentação para essa empresa crescer. E hoje dizendo o seguinte, o momento em que nós estamos fazendo o reposicionamento estratégico, aí sim, eu sou o responsável por isso. E fico muito feliz com isso, que durante alguns anos nós não tínhamos um posicionamento estratégico. Com os meus colegas, no final do ano passado, nós sentamos com os funcionários dessa empresa e criamos, reposicionamos a empresa com os conselheiros dentro do novo posicionamento e isso é um marco. Eu sou a válvula de motivação desse reposicionamento da empresa; em criá-la há dez anos atrás, e hoje, dez anos depois, no momento em que o mercado dos meios de pagamento está passando por umas transformações fantásticas, estou dentro de novo, montando a estratégia para dar perenidade para essa empresa, pra essa empresa continuar crescendo nos próximos anos.

P - Quais são os valores que a Redecard definiu para empresa e quais você realmente percebe que permeiam as relações dentro da Redecard?

R - Na verdade, nós, inclusive, estamos revendo, neste momento, com o pessoal que está nos ajudando muito, da Fundação Dom Cabral. Nós contratamos a Fundação Dom Cabral, aliás o Irélio mais uma vez acertou muito, em contratar uma entidade de renome e tão competente na área de desenvolvimento empresarial. E temos três professores que estão nos ajudando que são pessoas fantásticas. Nos ajudou na formação de desenvolvimento de líderes, de gestores, e nos ajudando muito, não como escrever, mas que metodologia usar pra rever a missão, visão e valores da empresa. Nesse momento nós estamos olhando essas três dimensões. Até, nem gostaria, porque nós estamos até discutindo pra poder não correr o risco de dizer. Mas são coisas importantes, realmente, na dignidade da relação humana, respeito para com as pessoas, respeito para com os clientes. Respeito, como me refiro, é de um todo. Esse senso de responsabilidade que nós temos para com o cliente da mesma forma que o meu colega ao lado, pra cima, pra baixo, pros lados, isso. Aí é uma coisa que têm um valor intrínseco dentro dessa empresa, que ela tem que permanecer, que é o valor à pessoa humana, o respeito, o valor da adversidade e algumas coisas que a gente entende que não pode abrir mão. Nós estamos discutindo. Ajustando na verdade. Nos próximos dias está fixo e nós vamos voltar pros funcionários. Não concluímos ainda pelo seguintes - deixa eu até te dar uma informação complementar -, desenhamos - obviamente, diz a regra acadêmica que quem tem que desenhar, escrever a missão, visão e valor da empresa é a alta cúpula da empresa. Talvez, eu quebrei uma regra. Nós fizemos um esboço, mas ao mesmo tempo que estamos fazendo um trabalho com os gestores na formação de líderes para um grupo, nós demos a oportunidade de ver e discutir. E aquilo que nós escrevemos, nem tudo eles concordam. Eu disse: “Está bom. Então, vamos sentar juntos, vamos olhar, ver os pontos que não há convergência, para que haja uma perfeita convergência do que nós estamos escrevendo sobre missão, valor e visão da empresa”. É por isso que não terminou. Aí eu: “Tá bom”. Paramos. Chamamos o professor novamente, concordaram e a gente está fazendo um trabalho com todos eles. Aí nós vamos ajustar o que for necessário lá na missão: “Ah, tem uma palavra aqui que não está pegando ainda”. E missão tem que ser um negócio que fique gravado na cabeça, o cara não esqueça nunca. É verdade. Qual é a visão dessa empresa¿ Onde ela quer chegar daqui a dez anos¿ Então tem que ter uma frase pequenininha pro cara guardar. E valor, os principais valores da empresa. Essas coisas têm que ser realmente simples. Eu acho que nós nos empolgamos muito, escrevemos muito. Talvez tenha que ficar uma frasezinha menor, mas que tenha uma clareza para todos os funcionários, não pregada na parede, não no acrílico do lado, mas que tenha na cabeça, no sangue, no entendimento. Qual missão dessa empresa? Qual a visão dessa empresa? Quais são os seus valores? Os valores somos nós. Nós estamos inseridos dentro dessa missão, dentro dessa visão, dentro desse valor. Então é isso que nós queremos fazer. E quando houver um entendimento desse grupo de diretores, aí sim, um endo marketing grande pra que todo mundo absorva essas informações, que é a nossa forma de ser, de viver, de se relacionar e dar perenidade para empresa.

P - A gente já está finalizando, só pra te deixar tranqüilo. Eu queria que você me falasse um pouco das grandes transformações no mercado de cartão de crédito desde que você passou a atuar no setor.

R - Tá bom. Eu acho que eu vou tomar a liberdade de dizer pra você uma coisa. Nós falamos bastante aí numa trajetória de família, mas eu acho que tem um ponto que você pode ter perguntado e eu não te respondi de forma mais objetiva: família. O sentido de família pra mim tem uma representatividade muito grande. Primeiro, como eu falei tanto da forma que eu fui criado, mas eu não falei um pouco da minha família. Não porque eu sou reservado pelo lado da minha família. Pelo contrário, eu tenho um orgulho enorme de falar da minha família, minha esposa e meus filhos. A família é um negócio muito importante, é a sustentação realmente - e não é novo isso. Isso é mais antigo do que tudo. Família, a vida militar, e o que mais? Religião. Isso. Os três. A minha esposa, por exemplo, foi uma grande, e continua sendo, uma grande companheira. E ela, eu falei agora há pouco sobre algumas pessoas responsáveis pelo meu sucesso profissional e - não é que eu tinha esquecido -, eu olhei só o lado de empresa e esqueci família. Mas, a minha esposa foi fundamental. Carioca, nasceu e se criou no Rio de Janeiro. Porque outra, carioca é bairrista pra caramba, né? Sair do Rio de Janeiro é um negócio que é coisa rara. Mas ela me acompanhou e me incentivou esse momento inteiro. Não foi fácil pra ela, por exemplo, na minha primeira mudança. E já com dois filhos, nós fomos morar em Salvador. O clima é igual, mas a cultura totalmente diferente. E ela não tinha um parente, não tinha um amigo nem nada. E ela segurou uma barra muito grande. Eu estava cheio de amigos - concorda? Amigos, clientes, tudo. Saía de manhã, passava o dia requisitando cliente, trabalhando, então uma ocupação. Ela não, os dois filhos e a casa. Então, é um negócio difícil de adaptação. Por mais aberto que seja a relação com o baiano, que é verdade, isso também facilitou, mas ela encarou uma barra muito grande. Uma cidade que não tinha nem um amigo, fugir, sair de perto da família, de toda a família dela. Eu não tinha família no Rio de Janeiro, minha família é do Nordeste. Mas ela não, ela está lá com toda a família. Então isso foi realmente um momento importante, porque se ela não tivesse me acompanhado talvez eu não tivesse iniciado minha trajetória dessa maneira. Depois: “Vamos pra Minas?” “Vamos”. Fomos juntos pra Minas Gerais. De novo adaptação, hábitos, costumes diferentes. O carioca é diferente do baiano, do mineiro, mas estamos lá de novo. Sai de lá, vamos pra São Paulo. Quer dizer, Sum Paulo, nenhum parente também, e está ela aqui de novo, com dificuldade, já três filhos pequenos, escola; essas coisas todas. E ela foi a companheira, incentivadora o tempo inteiro. Quantas e quantas vezes passar dias trabalhando e visitando filiais, visitando cliente, chegar de madrugada, ou chegar tarde da noite, trabalhando. Mas ela sempre foi uma pessoa ali do meu lado, entendendo a dificuldade, como é que a gente supera essa. Tem noites que você chega em casa com a cabeça: “Pô, não aguento”. “Aguenta, calma” “Você viu o tamanho da conta que a gente tem que pagar?” Aí: “Vamos embora”. Quer dizer, então eu não poderia omitir. E mais, os meus filhos também fizeram parte, principalmente os dois mais velhos. Eles acompanharam isso de perto, eles têm algumas coisas interessantes do ponto de vista de disciplina da empresa. Lógico, a geração deles não é a mesma de “Vamos lá vestir a camisa”, já não é. É a geração de hoje, olha a empresa, um negócio importante, trabalho as horas que a empresa quer e tal, mas aquela questão de disciplina, aquela questão de respeito, a questão ética, isso faz parte do dia-a-dia deles, isto está muito bem no sangue de cada dia. Então, só complementando para, antes de te responder.

P - Perfeito.

R - A família é um sustentáculo fantástico pra qualquer coisa. E nessa minha trajetória profissional, sem dúvida, foi importantíssimo pra mim. Eu acho que para ambos. Mas eles foram importantes pra mim.

P - Perfeito. Eu queria que você falasse um pouquinho das transformações que o mercado de cartão de crédito passou desde quando você começou a atuar.

R - No início, no finalzinho da década de 60 tinha poucos cartões no Brasil. Tínhamos alguns cartões de loja, tínhamos o cartão Elo Bradesco, o cartão CBC, o Card Brunch, Diners, o nascimento da Credicard, mas ainda bases pequenas e muito direcionada para uma pirâmide da sociedade, onde tinha que comprovar renda, essas coisas todas. Então, o nascimento realmente do cartão. Apesar que chegou no Brasil em 1954, através do Diners. Mas ele realmente desenvolveu mais no final da década de 60 e na década de 80. Então, era um negócio ainda muito manual. Maquineta eletrônica nem pensar, era tudo um processo manual mesmo. O processo de aprovação de crédito; o comprovante de vendas, que era aquele negócio manual, você preenchia e recebia uma cópia daquele comprovante na fatura, para comprovar e você abaixar as contas. E lá, no cartão de crédito, tinha uma pastinha do cliente com todos esses comprovantes. Depois aquilo era microfilmado, que se você fosse lá pra poder: “Ah, eu não fiz essa compra” . Você ia lá numa pasta, armários pra caramba, em tudo quanto é lugar – isso em qualquer emissor, tá? – pra poder mostrar pra ele: “Oh, você fez essa compra aqui realmente”. Então, era um negócio muito artesanal, era um negócio manual, um processo duro de microfilmagem. “Ah, não, o negócio foi de seis meses atrás”. Você pegava uma máquina desse tamanho, um microfilme, milhões de informações naquele microfilme, achava, fotografava, copiava e entregava pro cliente: “Está aqui a sua assinatura”. Quer dizer, um negócio rudimentar lá atrás. Então, era assim na indústria de pagamento. Tinha também os cartões de loja, estavam crescendo, depois recuou. Os cartões de loja no Brasil teve uma época que cresceu pra caramba, depois recuaram. Porque aí de novo veio a expertise de dar crédito, o tamanho do crédito que você está dando, a questão de inadimplência, os caras recuaram também. Então o processo evolutivo eu acho que tem marco a cada dez anos. Primeiro a automação - a tecnologia vem interferindo e ajudando muito a automatizar todas essas informações-; a competitividade, mais cartões, mais emissores, mais bandeira no Brasil faz com que isso realmente cresça. Depois entra num negócio em que a forma de acompanhamento, o controle, o custo da operação se torna mais baixo; e isso você estimula todos os mecanismos de crédito partir para o plástico, realmente. Então, o processo de evolução da história de cartão de crédito no Brasil é muito interessante, sai de um artesanal pra alta tecnologia. Mas isso não foi rápido, isso levou um tempo de aprendizado, levou uns dez primeiros anos, na década de 70 até 80. Início da década de 80, o avanço tecnológico, principalmente na Credicard, e a saída do mercado de uma série de pequenos emissores, e no início da década de 90 situações novas, abertura de novo pra você usar o cartão fora do Brasil; a entrada das bandeiras com maior força e investimento; na década de 80 a entrada do American Express. Então, são marcos, quase a cada dez anos, que foram importantes no processo de evolução da indústria de cartão de crédito. Em 95, 96, a dualidade de bandeira. E, agora, dez anos se passaram, certamente alguns ajustes que o mercado está esperando pra poder a gente dar outro impulso pra mais dez anos. A indústria vai continuar crescendo muito, tem a oportunidade enorme de continuar crescendo tanto do lado de emissão de crédito como de débito. O brasileiro não tem o hábito ainda de usar o cartão de débito para pagamento. O máximo que ocorre é saque em ATN, e isso custa caro na operação para todos. E é desejo realmente que cada vez mais esse cartão seja usado para fazer pagamento de compras, aquisição de compras. E nós estamos fazendo grandes campanhas dentro dos bancos, dentro da rede de estabelecimento, para poder melhorar o uso do cartão de débito. E do outro lado o cartão de crédito ainda tem uma oportunidade muito grande de crescimento, e que certamente vai continuar crescendo aí nos próximos anos. É um futuro promissor. É um negócio na economia brasileira que mais cresce anualmente, porque a oportunidade é muito grande, é muito importante. Só que, hoje, as empresas estão muito mais bem preparadas. Estão preparadas do ponto de vista tecnológico para poder responder com rapidez, para poder ter melhor controle sobre a sua inadimplência, um melhor controle pra quem dá crédito, como dá crédito e em que segmento dá crédito. Hoje a expertise, adquirida ao longo desses anos, que é fundamental pro negócio de crédito, hoje esse know-how que os emissores têm.

P - Como é que você imagina a Redecard daqui a dez anos, Anastácio?

R - Daqui a dez anos eu imagino a Redecard uma empresa processando, se hoje processa 1,6 bilhões de transações, multiplicado por dez. Qual a razão? O crescimento do débito que vai ser muito grande, o crédito que tem muita oportunidade e outros negócios que nós temos como convênio-alimentação. Nós estamos capturando a transação do convênio, convênio-alimentação, convênio-restaurante ou supermercado vai continuar no Brasil, convênio postos de combustível vai continuar no Brasil. O Brasil tem esse lado, realmente, de dar o benefício para o funcionário. E não justifica mais o voucher alimentação, supermercado, ser papel – custa caro, um alto nível de fraude e o caminho é realmente o plástico. Então existe uma oportunidade enorme de continuar crescendo todas essas empresas emissoras de voucher. Nós estamos prontos aí pra continuar crescendo. Tem um negócio ainda de private label, que vai continuar, como qualquer economia tem o private label, que vai continuar. Qualquer economia tem private label, que são aqueles clientes da própria rede de lojas etc, que você fideliza aquele cliente. E pra ele, amanhã ou depois, vai chegar a oportunidade, que não é bom ele continuar só dentro do seu âmbito de negócio, ele tem que dar crédito, dar expansão do crédito. E se der expansão do crédito, ele tem que colocar uma bandeira. Se colocar uma bandeira, que a bandeira seja MasterCard. E nós estamos prontos para aceitar esse cartão em qualquer lugar do Brasil, em qualquer segmento da economia onde você transforma moeda, meios de pagamento, em compra, em aquisição de bens, de qualquer tipo de serviço. É isso que eu vejo na Redecard: um número de transações fantástico, mais tecnologia para reduzir o débito que nós temos ainda de transação manual, porque o equipamento ainda é muito caro. Até lá nós vamos encontrar equipamentos significativamente baratos para estar presente em qualquer quiosque. Porque, hoje, não justifica você ter uma máquina dessa, que é muito cara, e vamos ter um equipamento - não sei como, talvez até o próprio telefone -, e que você está capturando aquelas transações de débito, de crédito, de convênios e outros produtos que a gente possa agregar valor na relação com o estabelecimento. O nosso negócio é com o lojista. Entenda lojista aquele que comercializa bens, comercializa serviços na sua plenitude de uso; que pode ser um médico na prestação do seu serviço de médico ou aquele artista, aquele artesão que está pintando um quadro ou uma peça artesanal pra vender. É isto que nós queremos estar presente. Como o fluxo de venda dele é pequeno, não dá pra você ter equipamentos caros como nós temos hoje. Mas, até lá, nós vamos ter equipamentos pequenininhos, baratos. Não sei se é pequeno, mas com certeza barato, uma tecnologia muito mais avançada para poder expandir e continuar crescendo em alguns milhões de transações.

P - Eu queria que você falasse um pouquinho como é que se deu, durante esses dez anos, a relação – porque você até comentou no seu depoimento a entrada da Visanet – como é que é a relação com o concorrente? Como é que é a estratégia que vocês usaram nesta relação com o concorrente?

R - Você tem que olhar sempre, e colocar numa parede e mostrar pra todos os funcionários que nós temos um concorrente. Apesar que tem uma característica no mercado brasileiro que o nosso grande concorrente é cheque e dinheiro, ainda. Você tem muita emissão de cheque no Brasil, então nós temos que vencer primeiro o cheque. Agora, ele é um concorrente porque também ele está no mesmo objetivo, certo, e dinheiro. Transformar cheque e dinheiro em cartão de crédito. Mas nós sempre olhamos o concorrente com respeito. Eles têm uma forma de agir, são rápidos, trabalham bem, têm muito dinheiro pra aplicar, e você tem que estar olhando sempre pra poder estar à frente deles. Então o concorrente, tem uma relação boa com ele, a gente conversa muito, tem troca de informações dentro daquilo que nos interessa, e obviamente aquilo que eles interessam da gente, a gente troca essas informações. Mas é um concorrente, você tem uma limitação. Eu não gostaria de chegar ao extremo de dizer que concorrente bom é concorrente morto. Isso quem diz é um ex-presidente da empresa, no bom humor dele. Não precisa chegar a tanto. Porque se ele morrer você talvez não tenha parâmetros pra poder continuar crescendo. Você tem que ter concorrente forte pra você ser muito mais forte do que ele.

P - Eu queria que você falasse um pouco quais foram os maiores aprendizados que você obteve trabalhando na Redecard.

R - Primeiro, o grande aprendizado foi uma grande mudança na cultura e na visão de um negócio. Você tinha uma visão do negócio como um todo e de repente você parte para um foco da atividade que você tinha. Apesar de ter uma relação com o estabelecimento, mas era medido pela freqüência de uso do cartão, quanto dava de remuneração, de receita no cartão, quanto dava pro estabelecimento etc. Aí você muda uma grande cultura. Eu perdi um pedaço. Aquele pedaço que eu tinha como um todo, eu só tive um pedaço agora, que é o estabelecimento; aí, eventualmente ,olhava de lado e dizia: “Mas cadê o emissor?” “O emissor existe. Tá aqui. Cabe a você conquistá-lo para que ele seja o teu grande emissor, e você faz isso através de parceria, faz isso através de campanhas, de ações de negócio que esteja convergente com o desejo dele”. Isso aqui foi um grande aprendizado, que antes eu não precisava me preocupar com os emissores, já tinha um grande emissor que já dava trabalho pra caramba. Aí nesse momento você foge totalmente à tua cultura, a maneira que você foi formado de una, aí tinha “n” emissoras. Esse foi um grande aprendizado. Aí você vê a diversidade do negócio e do relacionamento e da negociação diferente com cada um dos bancos. Então, isso me deu um crescimento, uma habilidade muito grande porque o negócio era totalmente diferente. Aí tinha duas variáveis envolvidas, que no passado não tinha, uma taxa de intercâmbio, uma melhor remuneração através dos estabelecimentos, o chamado bank in business; uma série de outros negócios que os bancos também diziam: “Opa, pera ai, eu também quero participar disso”. Então me deu um approach diferente, maior, mais informação pra poder negociar melhor. Os player sai de um patamar para outro totalmente diferente, com uma visão de um todo, não mais específica lá da relação com o estabelecimento. Então, foi um aprendizado muito grande. Eu saio de um patamar de negociação para um outro totalmente estratégico o tempo inteiro. Como é que eu vou convencer esse banco a emitir mais cartões nosso? Como é que eu vou convencer uma grande rede a aceitar mais o nosso cartão? Quer dizer, aí foi um patamar de negociação, de relacionamento, totalmente diferente. Isso cresceu, isso me deu mais sustentação para poder conviver nas relações em que eu comecei a conviver, num alto nível de decisões dentro das empresas.

P - Qual a principal razão de você continuar trabalhando na Redecard, hoje, Anastácio?

R - Eu adoro o que faço. Eu conheço o negócio, como mais um atributo importante. Pra mim é um prazer muito grande trabalhar, boa parte da minha vida foi sempre trabalhando. Então eu tenho tesão de fazer isso que eu faço. Então´, eu volto de manhã com um prazer fantástico. Posso até estar cansado fisicamente, mas venho trabalhar é um tesão enorme, vou fazer aquilo que eu gosto de fazer. Então não importa se eu chego aqui oito da manhã, sete e meia da manhã, ou se saio oito da noite ou qualquer coisa parecida, porque eu faço o que eu gosto, eu tenho prazer de fazer isso. Esse negócio pra mim é muito importante. As relações que você têm, dos mais diversos grupos, não só dentro da organização, com os teus clientes. Tudo isso te dá visões diferentes no dia-a-dia. Eu não morro de tédio, todo dia é diferente. Basta um telefonema de um cliente, ele é diferente. Então tenho um prazer muito grande. Gosto de trabalhar, preciso trabalhar e faço aquilo dentro do lugar que eu gosto de fazer. Então, mais uma vez, você sai de casa mordendo o trânsito pra vir trabalhar. Não é discurso, é verdade. Eu tenho isso, as pessoas que me conhecem há anos sabem. Não tenho, aliás, uma vontade muito grande. Eu acho que isso é que é importante. Você, primeiro, tem que gostar do que você faz, aí não tem limite, não tem estresse. O estresse do dia-a-dia existe, ele é grande. Dependendo do nível da hierarquia da empresa, o estresse é muito grande, tem um estresse muito grande, que não é fácil - o meu convívio, porque tenho que ter respostas pro negócio para “n” players, e os acionistas. Não é fácil, tem estresse, o estresse do dia-a-dia. Mas não tem problema nenhum, no dia seguinte eu vou trabalhar, porque faço aquilo que eu gosto de fazer. Conheço. E tenho uma satisfação enorme quando eu sento numa mesa com as pessoas pra falar desse negócio. Eu não sei se as pessoas me enganam, mas elas perguntam: “O que que você acha?” Aí eu deito e rolo: “Eu acho isso, isso, isso, isso”. Então, eu participo muito disso, participo muito de roda de discussão. As pessoas me procuram muito sobre o negócio e eu tenho um prazer muito grande de falar. Talvez até fale muito: “Não. Nem precisava disso tudo, isso aqui foi o suficiente”. Mas participo da tomada de decisão, as pessoas me procuram, me coloco à disposição. Porque gosto de fazer isso e isso é útil. Então, cada dia que se passa.. Diz que a liderança - não é bem liderança; isso aqui é um negócio antigo-, que o líder tem solidão, não é isso? Acho que é mais ou menos. Eu não senti solidão até agora, não mesmo, não sinto solidão. Tenho os meus costumes de dizer que isso aqui é uma empresa de varejo, tem que gastar pouco, as pessoas sabem disso. Agora, não tenho solidão. Quando eu termino de responder os meus e-mails, que eu tenho que responder, prestar conta disso, daquilo outro, vejo no meu check-list, na minha agenda, o que tem que ser feito, eu tenho o tempo de ir andar a andar na empresa, conversar com os funcionários, brincar com um, com outro. Faço. Então, eu não tenho solidão. Se tiver solidão, isso não existe comigo, eu estou lá no andar, eu estou lá na atividade de negócio da empresa, não do ponto de vista de responsabilidade, mas do fluxo, eu estou lá, eu vejo. E quando não é o suficiente, eu ainda pego o meu carro e ainda vou visitar um cliente ou um banco ou um shopping, vou olhar o shopping, e volto cheio de anotaçãozinha. Tem um bloco de anotação no meu carro, um bloco de anotação no meu paletó. O pessoal até brinca comigo: “Oh, Anastácio, na era da tecnologia, na época da tecnologia você não tem um palm.” “Não. Porque isso aqui ninguém apaga. Aqui não tem pilha, entendeu?” Livrinho cheio de anotação. Aí eu lembro do diretor regional, digo:" olha, passei em tal rua assim, assim, vi isso, isso, isso." Aí o pessoal do merchandising: “Oh, eu vi tal tal assim, numa iniciativa do concorrente”. “E aí, o que que você viu, como é que foi?” Tenho idéias. Bate na cabeça tudo isso aqui, volta, fala com o financeiro: “Nós demos uma olhada nisso, essa linha de despesa da empresa como é que está?” São estalos que te dá no dia, no almoço, e eu vou anotando isso. A minha secretária até sabe disso, quando chega de manhã no escritório, aquela letra maravilhosa - porque eu estou dirigindo aqui e estou escrevendo; eu tinha, na verdade, um gravador, aí deixei o gravador de lado -, escreve, são três, quatro pontinhos. Chega de manhã, olho, eu vou dar uma olhada. Então, esse é o meu dia-a-dia. Eu gosto de fazer isso. Gosto de estar presente. Espero continuar assim mais alguns anos.

P - O que você acha de a Redecard comemorar os seus dez anos de existência recolhendo depoimentos dos seus funcionários e ex-funcionários?

R - Eu acho excelente. Porque essas pessoas contribuíram para o crescimento dessa empresa, construíram essa empresa em dez anos. É muito importante ouvir as pessoas. Cada uma delas tem uma participação significativa, é importante. Eu acho que nós temos que ouvir sempre as pessoas. Em um momento especial como esse, sem dúvida nenhuma.

P - Qual é o seu maior sonho, Anastácio?

R - Nunca ninguém me perguntou, sabia? Eu tenho um sonho, mas ninguém nunca me perguntou. É, eu acho que eu estou na trajetória do meu sonho, eu acho que eu estou construindo. Porque você constrói um sonho dentro de uma série de parâmetros. Você constrói, constrói um alicerce bem construído, bem estruturado, pra você ter os frutos disso num determinado momento. Eu vou construindo isso. E eu gosto muito de viajar. Ninguém nunca me perguntou isso, principalmente no ar como você está me perguntando agora. Eu gosto muito de viajar. E eu estou construído, nos últimos anos, a minha independência financeira, eu sou tranqüilo em dizer isso. Primeiro, ajudando os meus filhos. Todos os meus filhos têm imóvel próprio, eles não precisam trabalhar para construir, já têm; têm imóvel, têm carro. Algumas coisas que são importantes do ponto de vista material pra se sustentar dentro da sociedade em que nós vivemos, eles têm. E vai continuar do lado, o dia que precisar tem, até a mais nova, que continua lá em casa. Ela tem suas rendas dos seus imóveis etc. No momento que eu parar - espero parar de uma forma gradual, não de uma vez -, eu vou querer visitar, conhecer vários lugares do mundo que eu não conheço. Colocar uma mala nas costas, uma bota - coisas que eu não fiz quando jovem -, uma bermudona, eu e minha mulher, e vou andar de bicicleta, vou andar de, como é que se diz, de camelo, pra conhecer. Eu quero realmente conhecer o mundo. Vai levar alguns anos pra poder conhecer. E passar tempos num determinado país, ver a cultura, ver como é que esse povo vive, sobreviveu. Tem tanta cultura nesse mundo que eu quero isso. E, eventualmente, ter um tempo pra ajudar, dedicar para algumas causas. Acho que eu já faço hoje, mas não me dedico tanto como acho que tenho que me dedicar. Tem muita criança nesse país que precisa da gente ajudar, e quero um tempo realmente pra isso: na formação das pessoas, naquilo que a gente puder, dentro de uma lógica educacional, dentro de uma estrutura que certamente foi dilacerada, não tem mais uma estrutura familiar, mas algo que possa substituir - apesar de ser insubstituível -, mas que complemente e ajuste as pessoas. Faço, mas ainda é muito pouco. Eu acho que eu posso fazer muito mais. Acho que é isso.

P - Pra finalizar, eu queria que você me dissesse o que que você achou de ter participado dessa entrevista.

R - Olha, eu sempre fui muito aberto na minha vida. Algumas pessoas que tiver a oportunidade de ver esse VT - VT é coisa antiga pra caramba, né? - e dizer: "pô, esse é o Anastácio que eu conheço realmente." Simplicidade, humildade, não tenho razão nenhuma pra ser diferente. Dizer que a gente continua sempre aprendendo, principalmente com as pessoas. Mas eu nunca tive a oportunidade de fazer da forma que está sendo feito hoje, com metodologia - apesar de que eu não respeito mesmo, eu vou lá e volto -, e de uma forma estruturada e sendo gravado pela primeira vez. Eu acho que é uma experiência fantástica E não me omiti em nenhum momento a falar as fases, e as fases que eu acho que deveria falar. Frases ruins eu não conheço, não lembro, são fases, né? Eu acho legal, eu acho excelente. Eu não sei o que que vocês vão fazer com isso, mas eu acho legal. Gostei. Gostei mesmo.

P - Eu queria agradecer a sua presença aqui em nome da Redecard e do Museu da Pessoa.

R - Tá bom. Muito obrigado à vocês também. Valeu.