Um pouquinho de Brasil nas fábricas pelo mundo

Projeto Memória Votorantim

Depoimento de David Canassa

Entrevistado por Claudia Fonseca e Gisele Ellen

São Paulo, 15 de Março de 2005

Entrevista MV_HV043

Realização Museu da Pessoa

Transcrição Denise Boschetti

Revisado por Leonardo Sousa

P/1 – Bom, eu gostaria que você começasse a entrevista, dizendo pra gente seu nome completo, local e data do seu nascimento?

R – David Canassa, eu nasci em São Paulo em 22 de fevereiro de 1972.

P/1 – E o nome dos seus pais?

R – Luis Canassa e minha mãe Elvira Martins Canassa

P/1 – E a atividade que eles exerciam?

R – Meu pai era fotógrafo têxtil das Indústrias Matarazzo aqui em São Paulo e minha mãe era inspetora de alunos em Sorocaba.

P/1 – Então David, conta pra gente o que era esse trabalho do seu pai, fotógrafo têxtil?

R – Bem, provavelmente essa profissão não existe mais hoje. Antigamente os desenhos, os tecidos, as estampas eram feitas a nanquim, e esses desenhos em papel tem que ser fotografados, para serem enviados para os pólos, que fariam a impressão dos panos e ele era o responsável por isso. Então eram filmes enormes, que revestiam os cilindros pra fazer as várias cores, etc.

P/1 – Você chegou a acompanhar esse trabalho quando você era menino ou não?

R – Eu cheguei a ver alguns filmes que meu pai fazia de recortes que não davam certo, ele trazia pra nós vermos, eu nunca cheguei a ir na empresa pra verificar como era feito, mas ele contava pra nós como é que era.

P/1 – E ele hoje é aposentado?

R – Hoje é aposentado

P/1 – Ele guardou algum desse material, você sabe?

R – Não sei, preciso verificar. Eu tinha algumas coisas, mas faz tanto tempo, que não sei, preciso procurar nas minhas lembranças do passado.

P/1 – Devia ter alguma máquina especial ou...?

R – Tinha, eram máquinas manuais, com precisão milimétrica porque tinha que fazer sobreposição das cores, hoje deve ser tudo no computador, né, mais simples, mas ele tinha que fazer, era um trabalho bem detalhista, muito artesanal.

P/1 – E isso devia de ser o que? Por volta de, porque seu pai nasceu em 42, por volta de 60 talvez?

R – Pelo que ele me diz, ele começou, na verdade ele entrou no Matarazzo com uma posição mais de auxiliar, de ajudante, ele foi crescendo lá dentro do Matarazzo até chegar nessa posição, que segundo ele diz, abaixo, a próxima posição seria o chefe, seria o chefe do departamento todo, essa, dos operários especializados era a mais alta. E pelo que ele me diz ele deve ter chego a essa posição, mais ou menos em 1975, por aí. Trabalhou, mais ou menos até... bem ele trabalhou no Matarazzo até o Matarazzo fechar aqui em São Paulo, isso deve ter sido em 86, eu não me lembro exatamente, aí ele foi convidado, quando o Matarazzo fechou, a Indústria inteira foi arrendada pela Companhia Nacional de Estamparia de Sorocaba e ele ficou um ano trabalhando e quando terminou o contrato, não podia ser renovado, pelos problemas do Matarazzo e aí a Companhia Nacional de Estamparia de Sorocaba, CIANE, sediada em Sorocaba convidou ele pra ir pra lá e aí a família toda foi pra Sorocaba, aí que começou o convívio dentro da Votorantim.

P/1 – E você nasceu aqui em São Paulo em que bairro?

R – Eu nasci no Bairro do Tatuapé

P/1 – Como é que era quando você era criança?

R – Bom, na verdade eu me lembro, minhas primeiras lembranças, foi quando meu pai morava no Belenzinho, que é próximo do Matarazzo, era uma vila operária, era, as crianças brincavam na rua, era muito diferente do que é atualmente, existia muito mais liberdade, depois eu me mudei pra Penha, onde tinha outros parentes perto e eu com 10 anos andava na rua tranquilamente, até dez, onze horas da noite, não havia nenhum problema, que nós vemos hoje, de assalto, essa preocupação, infelizmente deixaram chegar nesse estágio. Era bom naquela época, hoje em dia eu fico, não tem comparação, eu tenho parentes ainda na Penha, vou visitá-los frequentemente, não tenho coragem de sair na rua à noite, infelizmente.

P/1 – E sua mãe era inspetora de alunos?

R – Isso

P/1 – Era uma escola próxima de onde vocês moravam?

R – Na verdade aconteceu da seguinte maneira, minha mãe, eu estudava numa escola próxima, de onde eu morava e a escola tava com problema com a merenda, não tinha merendeira e ela foi ajudar, ficou praticamente um ano trabalhando voluntariamente lá e aí ofereceram pra ela trabalhar na escola. Começou como merendeira e aí depois ela foi assumindo outras funções, trabalhou na secretaria, inspetora de alunos, atendimento telefônico, trabalhou em diversas funções e mudou de escola duas vezes. Ela parou faz um ano.

P/1 – Você tem irmãos David?

R – Tenho três irmãos, uma irmã mais nova e outros dois irmãos com uma diferença aí de quatro anos e cinco anos, eu sou o mais velho.

P/1 – Você é o mais velho?

R – Eu sou o mais velho.

P/1 – É ruim ser irmão mais velho ou não?

R – Vamos dizer que os irmãos mais velhos tem que desbravar os pais, os pais não estão preparados ainda pra ser pais, e eles vão aprender com os mais velhos.

P/1 – E vira herói pros mais novos ou não?

R – Às vezes herói e às vezes anti-herói, depende da situação.

P/1 – E como era a casa de vocês lá na Vila operária, você lembra?

R – Não, mas era uma casa boa, meu pai como ele já tinha uma boa qualificação ele tinha uma casa com sobrado e depois quando nós fomos pra Penha, era um apartamento. Na vila operária, era interessante, que era recuado e tinha uma praça, não tinha circulação de veículos era só entrada e saída, então era muito bom, tinha uma liberdade muito boa ali.

P/1 – Quer dizer que as casas variavam de acordo com a posição dos funcionários?

R – É, eu não me lembro exatamente, como eram as outras casas, eu lembro que também tinha um conjunto de apartamentos do lado, porque quando eu saí de lá eu devia ter mais ou menos uns oito anos de idade, sete, oito, depois nós mudamos pra Penha, então minhas lembranças lá são poucas, eu lembro pouco da casa, lembro de um vizinho que tinha uma casa maior, que era um sobrado também e da praça, eu lembro, eu não lembro exatamente. Lembro mais das características do bairro, que tinha a Igreja no Belenzinho, existe até hoje, tinha uma praça em frente, um restaurante, onde a gente ia comer no final de semana.

P/1 – E você, com mais ou menos dez anos você mudou pra Sorocaba?

R – Não, pra Penha,

P/1 – Pra Penha

R – Pra Penha com oito anos.

P/1 – Com oito anos. Pra Sorocaba, quando seu pai foi transferido?

R – Com 14 anos

P/1 – Com 14 anos. O que, você lembra das conversas com relação à mudança de cidade?

R – É, a princípio ninguém queria mudar, é que não existiam opções. Era a época das indústrias de tecido estarem na decadência, não se adaptaram às novas tecnologias que estavam chegando e era a única oportunidade que ele tinha pra continuar na mesma profissão, era ir pra Sorocaba mesmo. Existia uma certa preocupação da família, porque, principalmente eu e meus irmãos, porque nós tínhamos todos os nossos amigos aqui, íamos pra uma cidade totalmente nova, nunca tinha se mudado de cidade, tem gente que tem pais que mudam frequentemente, já estão mais acostumados, mas para nós ia ser uma primeira grande mudança, mas logo depois, quando nós chegamos à cidade, era muito mais tranquila, demorou um pouco a adaptação pros amigos, que Sorocaba é uma cidade um pouco mais fechada que São Paulo, as pessoas são excelentes, é só uma questão de tempo e também de aprenderem, aprender a não dar tanta importância “ah, estou numa cidade do interior”, quando era criança tinha até uma certa desvalorização por isso, hoje eu entendo que é uma tremenda bobagem, isso não existe mais, até porque na capital mesmo as pessoas vão pro interior pra morar. A cidade tem de tudo também, é uma grande cidade, tem mais de 500 mil habitantes, não tem problema nenhum.

P/1 – Você lembra assim, de alguma imagem que tenha te marcado, alguma coisa que te impactou, quando você chegou em Sorocaba?

R – Quando eu cheguei em Sorocaba a cidade era muito plana, não tinha muitos prédios ainda, era concentrada ao centro da cidade, o que não acontece mais hoje, teve um desenvolvimento muito grande. Naquela época eu achava a cidade um pouco suja, também não é mais o fato, a cidade está muito bonita, foi bem trabalhada pelos seus prefeitos aí, só que essa comparação hoje é inversa, eu achava São Paulo mais limpa e hoje, infelizmente, onde eu morava na Penha, no Belenzinho faz muitos anos que eu não vou, mas onde eu morava na Penha é uma porquice, pichado pra todo lado, uma vergonha, como deixaram acontecer uma coisa dessas, o que a impunidade fez. Não que não exista esses problemas também em Sorocaba, mas a escala é menor e parece que tem um pouco mais de vigilância ainda.

P/1 – E vocês foram logo pra escola em Sorocaba?

R – Sim

P/1 – Teve alguma diferença muito acentuada?

R – A princípio não, eu estudava numa escola estadual aqui em São Paulo, na Penha e fui pra uma escola estadual também em Sorocaba. Otávio Novaes de Carvalho, no período da manhã, que eu ainda com 14 anos eu ainda fiquei um ano no período, fiquei um ano não, na verdade foi um período da manhã porque depois, logo depois que eu fiz 14 anos, passou um tempo eu já fui procurar trabalho eu não queria ficar em casa, aí eu passei pra noite. Enquanto eu estava no período da manhã eu não senti diferença nenhuma, à noite, bastante diferença, o nível do estudo era bem mais fraco nessa escola.

P/1 – Uma diferença natural não por ser em Sorocaba, né?

R – Por ser noturno, curso noturno.

P/1 – Então você foi trabalhar com 15 anos?

R – 14 anos

P/1 – 14 anos você já começou. Qual foi teu primeiro trabalho?

R – Eu trabalhei como escriturário numa loja de material de construção em frente à minha casa.

P/1 – Foi iniciativa tua, tu foi lá e perguntou?

R – É, eu não aguentava mais ver Sessão da Tarde. Eu queria ter meu dinheiro, queria passear e conversei com algumas pessoas. Eu queria ter meu dinheiro, queria começar ter minhas coisas, meus pais não tinham, são quatro irmãos, né, os recursos são escassos pra dividir entre quatro irmãos, então eu decidi conversar com algumas pessoas conhecidas, um senhor que morava perto de casa e ele conseguiu esse emprego pra mim numa loja de materiais de construção a 200 metros da minha casa.

P/1 – Seus pais, como encararam isso?

R – Normal, meu pai trabalhou desde pequeno, ele veio do campo né, ele trabalhava desde sete anos de idade ajudando os pais dele, pra ele era natural. Minha mãe também trabalhou desde cedo, então não teve nenhum problema.

P/1 – E o primeiro salário, quando você recebeu?

R – Ah, foi muito bom!

P/1 – Dizem que ninguém esquece essa emoção

R – É, eu fiz uma coisa bem estranha, com o meu primeiro salário eu comprei uma churrasqueira pra dar pro meu pai.

P/1 – Que legal.

R – Porque em casa de vez em quando o pessoal tinha o costume de fazer um churrasco, só que a gente fazia lá num cantinho no quintal com tijolos e eu comprei uma churrasqueira metálica, isso ficou, realmente a gente lembra.

P/1 – David e você, depois você foi estudando normalmente daí depois você foi fazer, Engenharia elétrica é isso?

R – Antes da engenharia, na verdade, eu fiz colégio técnico e antes do colégio técnico, na verdade, eu fiz eletricidade de automóveis.

P/1 – Nossa.

R – Eu fui, quando eu estava na sétima série eu fui procurar, eu queria começar ter uma profissão um pouco diferenciada e entrei numa escola de eletricidade de automóveis, mas nunca cheguei trabalhar com isso, aí quando eu terminei a oitava série, eu entrei num colégio técnico estadual, o Rubens de Faria e Souza, que tem em Sorocaba, era um curso de quatro anos, no modelo antes dessas mudanças que tiveram agora no ensino técnico, me formei técnico eletrotécnico e depois disso eu tinha botado na minha cabeça que eu queria fazer universidade pública, fiz um ano de cursinho porque o colégio técnico ele faltava alguns requisitos, química por exemplo não era tão forte assim e fiquei um ano estudando, fui pra fazer os vestibulares, eu queria passar na Unicamp na época, só que o curso naquela época, o vestibular, não tinha em Sorocaba, eu tinha que ir pra Campinas pra fazer vestibular. Bem tinha acabado todo meu dinheiro porque eu estava pagando cursinho, eu parei nos últimos meses pra reforçar o estudo. O vestibular era quatro dias e aí o que aconteceu, no último dia eu estava na casa de um conhecido de um amigo meu, eu estava sozinho nessa casa, que era uma república, a casa estava sem energia elétrica, eu estava comendo miojo há quatro dias, peguei uma gripe tremenda no último dia e era a prova mais importante, a prova de matemática, eu suava frio, pingava e não consegui fazer a prova, não conseguia me concentrar, aí não consegui passar, eu passei na nota total que era, tinha a nota global e a nota eliminatória, eu fiquei na eliminatória, não deu a nota de corte da prova de matemática. Eu falei “tudo bem no próximo ano eu tento”, só que aí aconteceu alguns fatos, nessa época como eu falei, eu estava desempregado nessa época, que eu tinha saído nos últimos seis meses pra estudar.

P/1 – Você tinha continuado a trabalhar na... não?

R – Não, na verdade eu fiquei nessa loja de materiais de construção um ano, aí eu fui para uma outra loja de materiais de construção, onde eu fiquei mais um ano e aí eu fui pro banco Bradesco, fui trabalhar no Bradesco, eu entrei como escriturário e saí como caixa, saí com 17 anos de lá. Só que quando eu estava no Banco, eu estava fazendo o colégio técnico junto, então eu pensei cá com meus botões “se eu continuar aqui eu vou virar gerente de Banco, é isso que eu quero da minha vida?” E eu precisava fazer um estágio pra pegar o meu diploma, então eu saí do Banco com 18 anos, bem na época do tiro de guerra, alistamento, demorei uns quatro meses pra conseguir um estágio e na verdade consegui um emprego como técnico eletrônico, numa empresa de telecomunicações, a Esplais (??), que é em Votorantim e lá eu fiquei dez meses, nesse período que eu fiquei lá eu entrei no cursinho pra me preparar pro vestibular e nos últimos quatro meses antes do vestibular eu saí de propósito pra me preparar, guardei dinheiro pra suportar esse tempo e saí pra me preparar pro vestibular. Como eu disse antes, tentei o vestibular, não consegui, voltei, quando eu voltei um amigo meu de colégio técnico me chamou e falou “olha, meu pai trabalha na Votorantim, na Cimentos Santa Helena, você foi o orador da turma do técnico, ele gostou de você, ele quer conversar com você.” Então...

P/1 – E quem era o pai?

R – Era o José Mendes, ele era o encarregado de manutenção elétrica da Votorantim Cimentos, na época Votoran na verdade, Cimentos Votoran e eu fui lá conversar com ele. Na verdade eu frequentava a casa desse meu amigo normalmente, mas eu nunca tinha conversado com o pai desse meu amigo, ele era uma pessoa bem fechada e não sei por que cargas d’água ele decidiu me dar uma oportunidade na Votorantim, aí eu fui, fiz um teste e entrei na Votorantim. Nessa mesma época eu conheci a minha esposa e no meio do ano tinha vestibular da Facens, eu resolvi fazer, passei e como comecei namorar, tava com emprego novo, decidi ‘bom, eu vou fazer aqui mesmo e depois eu faço mestrado”, foi o que eu fiz depois pra evolução da carreira acadêmica.

P/1 – Isso em que ano David, que você entrou na Votorantim?

R – Foi em 92, em março de 92.

P/1 – Eu tava aqui pensando, você disse que seu pai ficou um ano lá em Sorocaba naquela transferência, depois vocês podiam voltar pra São Paulo, mas...

R – Não, ele ficou definitivo.

P/1 – Vocês gostaram então de Sorocaba?

R – Ele ficou definitivo lá na empresa, aí comprou casa. Na verdade a família se adaptou na cidade, aí foi tranquilo.

P/1 – Mas vocês então conheciam a Votorantim, quando você entrou você já tinha ouvido falar da Votorantim?

R – Sim, mas como, as propagandas, era muito mais conhecido na verdade a CBA, a CBA fazia muito mais propaganda naquela época, pelo menos que eu me lembro e o cimento eu conhecia, o cimento Votoran, por ter trabalhado em loja de materiais de construção, então tinha esse conhecimento do nome. Na verdade, também tem um fato, eu estive na fábrica Santa Helena um ano antes de entrar nela, com um professor, que ele foi fazer um trabalho lá e eu fui ajudá-lo, então eu conheci numa visita de duas horas, eu conheci a unidade naquela época.

P/1 – Você lembra que tipo de trabalho?

R – Era para passar cabos de telefone num determinado ponto da Fazenda, ponto que existe até hoje, até a fábrica.

P/1 – E por que você resolveu estudar Engenharia Elétrica, cair pra essa área de eletricidade?

R – Na verdade era um desejo de criança, eu nem sei porque esse desejo aconteceu, enfim desde criança eu catava as pilhas, pegava uns fios, fazia umas doideiras lá pra ver como as coisas funcionavam, motorzinho, arrumava motorzinhos, tinha um primo meu que trabalhava com ferro velho, eu sempre pegava umas bugigangas lá pra montar umas, uns robozinhos, umas coisas assim, uns carrinhos, etc. E esse desejo veio desde criança e eu segui simplesmente.

P/1 – Tá então, você entra na Votorantim, qual foi a primeira função que você teve lá?

R – Eletricista de Manutenção Industrial C, de plantão, geral da fábrica, ou seja, eu na verdade nunca tinha trabalhado como eletricista porque eu tinha trabalhado antes numa indústria de eletrônica que era a Esplais(??), mas tinha o colégio técnico e entrei ainda com o plantão geral da fábrica, que na verdade era turnos, eu trabalhava em diversos turnos nessa época e lidava com todo tipo de equipamento que existia naquela época. Na verdade naquela época a fábrica não era automatizada ainda, eram todos equipamentos bem antigos, então foi uma grande lição, eu aprendi desde trabalhar com equipamentos de baixa potência elétrica até motores gigantescos que tem na Votorantim, diversos tipos que eu tinha estudado, mas não tinha visto ainda in loco

P/1 – O que foi mais difícil? O maior desafio nessa época?

R – O maior desafio foi na verdade acostumar com o pó, que a fábrica era muito suja naquela época, graças a Deus e a bom e muito trabalho atualmente as coisas tão melhorando em todas as indústrias, mas naquela época, as fotos da época mostram isso, na verdade progresso era sinônimo de chaminé soltando fumaça e as pessoas até hoje guardam isso e quando você vê uma fábrica operando com a chaminé limpa, as pessoas falam “por que tá parada?” Então isso vai demorar um pouco pras pessoas se acostumarem. Então a fábrica era bastante suja.

P/1 – Você pegou essa mudança da via seca pra via úmida?

R – Não, quando eu entrei todos os fornos já eram via seca, já tinham sido convertidos, mas eu peguei a fase, que eu participei na verdade, foi a fase de automação da fábrica, porque como eletricista eu trabalhei mais ou menos um ano como eletricista de plantão, depois disso eu trabalhei um ano como eletricista de horário administrativo, mas o José Mendes na época ele estava me preparando pra ser o técnico da área, que tinha um técnico que ele ia se aposentar e eu ia ser o técnico da área do forno dois, que é o forno mais importante lá de Santa Helena, só que aí nesse ínterim aconteceu o processo de automação e eu fui deslocado da minha função pra ajudar nesse processo. A fábrica não tinha nenhum computador na época, nada, nem pra secretária, pro processo, nada, era totalmente eletromecânica.

P/1 – Isso em 90 e...?

R – 94 mais ou menos. Então aí eu entrei nesse processo e fiquei quase seis anos, passei pela automatização da fábrica inteirinha, forno dois, forno um, as moagens de cimentos, as ensacadeiras, o prédio novo, a pré-moagem nova, o policon, que não existia, novinho, instalado e quando eu comecei, na verdade eu não sabia nada de automação porque era quase uma novidade, quando eu terminei eu era, como função eu tinha, função de coordenador de projetos gerais, eu coordenava não só a elétrica como a mecânica, como esse projeto da policon por exemplo e a civil também, eu coordenava a integração de todas as áreas.

P/1 – Como que foi a aceitação das pessoas nessa automação?

R – No início houve a questão do medo da perda de empregos e tal, mas eu entendo que até foi bem trabalhado, porque na verdade as pessoas foram se aposentando, então os cargos não eram repostos pra se adaptar à nova condição, fábrica, bom, vocês já devem ter pego isso nos históricos, a fábrica já teve mais de cinco mil funcionários em determinadas épocas, hoje a Santa Helena está com a operação reduzida, mas quando ela estava trabalhando à plena e totalmente automatizada, ela tinha 400, 500 funcionários, uma planta gigantesca.

P/1 – Mas houve uma preocupação de adaptação ou esse período de esperar as pessoas se aposentar?

R – Sim, houve. Eu infelizmente não participei tão diretamente do processo de recursos humanos, vamos dizer assim, mas eu acompanhava o desenrolar dos fatos. Houve algumas fases difíceis, por exemplo, existiu a engenharia, nesse houve um grande corte de pessoas, aí foram períodos bem mais dolorosos, mas um bom período foi nesse processo mais lento, mas teve situações bastante difíceis na Votorantim.

P/1 – Você tava dizendo que foi o período também, que você conheceu a sua esposa, como é que ela chama?

R – Fabiana

P/1 – Onde você conheceu a Fabiana?

R – Na verdade eu conheci a Fabiana, quando eu estava indo pra fazer vestibular em São Paulo e em Campinas, nós usamos o mesmo meio de transporte, um ônibus da _________--

P/1 – Ela também tava indo?

R – Fazer vestibular, conheci ela quando eu fui fazer vestibular.

P/1 – Amor à primeira vista é isso?

R – Parece que sim.

P/1 – Ela tava indo prestar o que? Você lembra?

R – Engenharia Química.

P/1 – Ela chegou fazer o curso?

R – Não, ela até passou no curso, mas depois decidiu, ela passou também em Sorocaba, na Fatec, Faculdade de Tecnologia e ela decidiu fazer a área de engenharia mecânica, tecnologia mecânica em Sorocaba.

P/1 – Interessante, dois engenheiros, como é que.. isso é bom, é ruim?

R – Isso é bom, a linguagem é comum, o mais importante não é nem... o mais é se as pessoas conversam e se respeitam.

P/1 – Claro, eu to fazendo uma brincadeira com você. E me diz uma coisa David, nessa tua trajetória da Votorantim, quer dizer, você foi indo, foi indo, foi indo e chegou a coordenador de projetos, isso em que data você lembra?

R – Mais ou menos em 98, se me lembro, isso, quando teve esse último grande projeto eu foi esse pré-moagem, chamado policon, lá em Santa Helena.

P/1 – Quer dizer que o teu cotidiano é extremamente agitado, coordenar todas essas áreas, como foi isso?

R – Foi muito bom, eu gostava do desafio, você pegar as duas condições, tanto pegar uma planta, que estava numa situação anterior e reconstruir ela inteira pra uma situação automatizada é muito interessante, tinha que lidar com uma, nós chamávamos de integração, porque na verdade a Votorantim Cimentos ela tem uma característica interessante em projetos, ela nunca compra um projeto fechado de uma empresa só. Ela comprava o melhor de tal parte, o melhor de tal outra parte, o melhor de tal outra parte, e uma das minhas funções era fazer essa turma se conversar pra entrar em acordo, muitas vezes o cara muito bravo por não ter conseguido vender o projeto inteiro, então nós tínhamos que fazer toda essa amarração entre os fornecedores e depois em startup, funcionamento, então era muito legal.

P/1 – E assim, eu tava tentando imaginar né, lidar com tudo isso, você era muito jovem até pra lidar com tudo isso?

R – É sim, digamos que sim, mas na verdade o que aconteceu é que eu fui assumindo responsabilidades e a empresa confiou em mim e eu fui.

P/1 – Mas os fornecedores te respeitavam?

R – É, existia muito, os maiores problemas na verdade era com os estrangeiros, normalmente as pessoas que vinham do exterior eram pessoas muito senior e eles não entendiam como é que podia, aconteceu até um fato engraçado uma época, teve um consultor de uma empresa chamada Linkman, da Inglaterra e ele perguntava pra mim, “mas você é engenheiro de software ou é engenheiro de hardware?” e eu falava “dos dois”, “mas não é possível, como você pode ser dos dois, como você pode cuidar das duas coisas? Nós temos uma especialização, não sei o que” e eu “não, aqui no Brasil não tem essa diferenciação, nós fazemos ambas as coisas”, não cabia, e tem uma especialização muito demorada pra eles e não entrava na cabeça deles que eu tinha capacidade de fazer a mesma coisa que ele. Mas uma coisa que eu sempre gostei na Votorantim é essa possibilidade de trabalhar com pessoas mais velhas e com muito conhecimento, que me ajudou muito, no grupo de eletricistas, provavelmente eu era o mais novo quando eu entrei e eu trabalhava com pessoas bem senior mesmo, tinha pessoas com bastante tempo de casa como eletricista e acho que eu consegui respeitá-los e esse laço de confiança e até de amizade que surgiu, eu aprendi muito.

P/1 – Houve então essa transferência de conhecimento?

R – Sim, acho que de ambos os lados, mas uma coisa característica que eu procuro fazer é não tentar colocar títulos. Por exemplo, se eu chegasse lá, eu era eletricista de manutenção C quando eu cheguei, mas eu já era técnico formado, mas eu não colocava o título, “eu sou técnico, eu quero cargo de técnico”, aí que não ia dar certo mesmo, as pessoas tinham muitos anos de casa, conhecimento, sabiam da empresa de fio a pavio, de ponta cabeça, não tinha condição de eu chegar e como se fala no popular, arrotando couve, e conseguir e querer passar por cima de todo mundo, acho que eu consegui manter uma boa relação com todo mundo, eu gostava muito do trabalho da época. Na verdade todos os trabalhos eu gostei muito, sempre existiam problemas claro, problema sempre vai ter, somos pagos pra resolver problemas.

P/1 – Na verdade agora, a gente tá falando de 98, você coordenava os projetos, depois disso o que você foi fazer?

R – Bom, acabou os grandes projetos em Santa Helena e aí eu fui convidado pelo Adilson caldeira, que era o coordenador da área de moagens para ser o supervisor de manutenção elétrica daquela área, era uma célula, a fábrica era dividida em células na época. Então aceitei, tinham acabado os grandes projetos mesmo e aí fui coordenar uma equipe de oito pessoas, oito eletricistas naquela célula, fiquei um ano nessa função foi muito bom também, fiz um bom trabalho lá na área de moagens, tinha muitos problemas né. Tinha um time muito bom naquela época, então depois de um ano, o que aconteceu? O Adilson me convidou para ser o engenheiro de melhorias, na verdade aí da área de ensacadeiras e moagens, que era toda área que ele coordenava, então eu assumi essa nova função aí, na verdade eram pequenos projetos, eram melhorias que eram feitas nas áreas, com pouco investimento, eu fiquei mais ou menos também um ano nessa função. E aí chegou o ano 2000, quando começou o projeto Six Sigma na Votorantim Cimentos e eu fui convidado pra fazer parte da primeira turma, nós fomos lá os pioneiros pra passar por esse bicho aí chamado Six Sigma, que ninguém sabia o que era.

P/1 – Então, antes de você explicar o projeto David, eu queria te perguntar uma coisa, uma parada por algum problema de equipamento, gera um problemão né?

R – Ah, sim, ligavam pra mim à noite.

P/1 – Quer dizer que o mais importante da equipe é ela ser ágil.

R – Ter conhecimento, tem que ter conhecimento técnico, vontade de solucionar o problema, que muitas vezes as pessoas simplesmente podem não ter né, falar “isso não é minha responsabilidade”, então assumir a responsabilidade e ter agilidade, sem dúvida, porque nós trabalhamos num processo contínuo. Eu não trabalhava diretamente com os fornos nessa época, mas um forno, como vocês já devem ter pego em vários depoimentos, quando ele para é um corre-corre, não pode ficar parado muito tempo, que corre risco de empenar, ficar refratado, etc, é um custo muito alto. Lá nos moinhos de cimento não é muito diferente disso, lógico, tem uma escala diferente, mas quando ele para é o dinheiro que parou de sair, cimento tá indo pro silo e o consumidor, o cliente, tá esperando, então tinha toda uma preocupação mesmo de mantermos a planta em ordem, os silos cheios pra atender os nossos clientes aí.

P/1 – Tem uma espécie de almoxarifado de peças dessa área ou é muito relativo, vocês acabam consertando? Como é que funciona?

R – Não, tem o almoxarifado, nós sempre temos uma equipe, não só falando de eletricistas, como de mecânicos, de pessoas de processo, especializadas, que conhecem o equipamento, existe um ou outro equipamento, mais específico que necessita de mão de obra externa, tinha um apoio de uma empresa, sei lá, tipo Veg a Smithium(??), etc. mas os profissionais da Votorantim são muito bons, normalmente o que eu tenho visto é que o pessoal às vezes sabe muito mais do que o próprio fornecedor, uma das características das nossas plantas de cimento que eu verifiquei quase todas, é que nós normalmente trabalhamos com a máquina muito acima do que a capacidade nominal dela, nós conseguimos tirar mais da máquina do que o fornecedor diz que ela dá, sem comprometer a máquina, que é o mais importante, que isso é fácil, você pode extrair muito do equipamento, mas destruí-lo, não, nós conseguimos tirar mais com uma boa relação, desgaste, manutenção, etc. Então tem profissionais muito bons, na Votorantim o pessoal se especializa bem.

P/1 – Que bom, então agora fala do projeto.

R – Projeto Six Sigma, então, o que aconteceu? Em 2000 teve por iniciativa, na época, da Celia Picon e talvez mais algumas outras pessoas junto com o Engenheiro Vilar, desenvolver o projeto Six Sigma por melhorias, na época ninguém entendia muito bem o que era isso. Nós mesmo, quando fomos pro treinamento nós tínhamos informações poucas de livretos, alguma coisa assim, então quando nós chegamos lá é que nós ficamos sabendo na verdade, é uma metodologia baseada em estatística pra solução de problemas e dentro da... era um treinamento pesado, ainda é, existe até hoje. Na época eram quatro semanas, eu fiz o curso de black belt, quatro semanas imerso das oito da manhã até onze, meia noite por aí, porque tinha tarefas pra fazer depois do treinamento, mas foi um treinamento muito, muito bom, que eu passei e uma das etapas do treinamento eram os projetos práticos, cada um naquela turma ganhou três projetos pra serem resolvidos e eu ganhei três projetos que não tinham nada a ver com a minha área, eu ganhei um projeto de redução de custo de transporte, eu ganhei um projeto de qualidade, que era redução do desvio padrão de resistência, 28 dias de cimento e ganhei um outro projeto de aumento de produtividade e processo, que era aumento de produtividade da moagem de cimento Z1, ou seja, saí da minha zona de conforto, que é a elétrica e fui ter que aprender de processo e qualidade e os projetos consegui fazer todos, claro, muitas pessoas me ajudaram porque tive que aprender muita coisa nesse período, aprendi de processo, de qualidade, o pessoal do laboratório, eu vivia aporrinhando o pessoal pra me explicar algumas coisas, o pessoal de processos lá, o engenheiro de processo, os técnicos e depois de um ano e meio, demorou dois anos pra fazer o último projeto, o de resistência de cimento 28 dias, fechamos todos e eu só tive dois projetos que foram quantificados, naquela época deu 300 mil de ganho anual e o outro a gente reduziu a avalia, cal de cimento pro cliente, isso é excelente, abaixo de um mega Pascal, foi um aprendizado muito bom.

P/1 – Traduz pra mim.

R – O cimento ele tem, quando você compra o saco de cimento, nele vem escrito lá que ele é um CP2 B, ele tem uma resistência há 28 dias, então ele é um cimento CP2E 32, significa que com 28 dias ele tem que tá no mínimo 32 mega Pascal de resistência a compressão, é uma unidade de medida, então se você vai fabricando o cimento dia a dia e vai tirando amostras, aí eu faço o cubinho, o cilindro que vai fazer o ensaio, que vai dar essa resistência, ele vai ser rompido, se pressiona esse cilindro até ele romper e compara o dia a dia, então você tem a diferença do cimento de um dia com o cimento de outro dia o ideal é que essa diferença seja o mínimo possível, o ideal é que desse 32 todo dia, não existe isso, sempre dá uma diferençazinha, então o que nós queremos é diminuir essa variação, isso é dinheiro pra concreteira, com menos variação a concreteira pode colocar menos cimento e ter o concreto com a mesma característica que ela precisa, se o cimento varia muito, de um dia pra outro ela tem que colocar mais cimento pra compensar isso, aí nós conseguimos. Teve várias unidades da Votorantim que fez o mesmo projeto, várias pessoas diferentes e foi muito legal porque que nem nesse projeto todo mundo achava, era o paradigma que o problema estava no processo, tinha alguma coisa errada no processo e todo mundo atuava no processo e com o projeto eu provei que o problema não era o processo, era o meio de medição, na verdade a máquina que fazia o rompimento ela criava uma variação porque ela não era precisa, só que demorou bastante tempo pra comprovar isso porque teve que ver todo o processo, teve que mapear todas as possibilidades até chegar nessa conclusão. Aí quando trocou a máquina, conseguimos viabilizar o investimento numa máquina nova, que veio importada, colocou a máquina nova, treinou todo mundo, variação abaixo de um, deu certo.

P/1 – Que bacana! Você ficou muito orgulhoso.

R – Ah, com certeza.

P/1 – Opa. E daí você então ficou nessa área né?

R – Aí o que aconteceu foi o seguinte, quando os meus projetos fecharam eu fui convidado pra ser coordenador do Six Sigma no Sul/Sudeste pelo engenheiro Mário Fontoura, que era o responsável dessa região pra cimentos, ou seja, eu fazia esses projetos em Santa Helena e além disso eu cuidava dos projetos de todos os outros Black belts das outras fábricas, que tinha na região Sul/Sudeste, em torno de mais ou menos de dez a treze sites, então eu viajei bastante, conheci as outras unidades nesse período, ajudei os outros colegas a alavancar projetos, alavancar os projetos deles, foi muito bom, a gente chegou em resultados bastante interessantes, em vários projetos feitos.

P/1 – Qual unidade deu mais trabalho?

R – Rio Branco, pelo tamanho, ela é a maior unidade nossa, ela tem muita gente, muitos projetos, a expedição é muito alta, então é difícil, as pessoas, o time é reduzido, tem muitas tarefas, é uma unidade bastante complexa, mas o pessoal conseguiu também chegar nos objetivos.

P/1 – E onde foi mais tranquilo?

R – Olha, talvez em Santa Helena mesmo, onde eu estava tinha pessoas muito boas lá, o time era bom, praticamente andava sozinho, dava apoio também, mas o time era bem mais tranquilo.

P/1 – E daí você foi cuidar do que da vida? Já entrou como gerente do processo de avaliação ou ainda não?

R – Não, isso era o ano de 2002, quando eu estava como coordenador do Six Sigma, aí o processo de internacionalização começou na Votorantim Cimentos e queria se levar as práticas de gestão da Votorantim Cimentos para o exterior, que é um modelo de sucesso, é o nosso diferencial, a Votorantim quer ser reconhecida como melhor operadora de cimentos do mundo, esse é o objetivo da VC, queria se criar, trazer esse conhecimentos das pessoas que elas tinham tácito para o papel, então começou o processo do VCPS, Votorantim Cimentos Production System, foi contratada uma consultoria, a McKinsey, onde o Georges Wagner era o líder do projeto pela McKinsey e o Rômulo pela VC, que estava como diretor da Cal atualmente, agora ele foi pro VCPS, área de excelência atualmente e eles convidaram vários especialistas de diversas unidades pra sentar e escrever o primeiro manual do VCPS, pra levar pra fora e eu fui convidado pra fazer parte do time de gerência ________ rotina e escrever o primeiro manual, então nós fomos internados um Hotel por uma semana e desenhamos o primeiro manual do que seria esse sistema de gestão da Votorantim Cimentos, logo em seguida o que aconteceu, quando terminou de escrever o primeiro manual, teve um Seminário, onde estava apresentando o resultado do Six Sigma e na época o Edivaldo Rabelo, que hoje é o responsável pelas operações do Canadá e Estados Unidos, ele tava coordenando esse projeto junto com o Rômulo e ele falou “é, tá na hora da gente ter um coordenador Brasil da Six Sigma.” Ele comentou lá entre os participantes e comigo, entrei de férias logo depois do Seminário, um pouco antes de eu voltar de férias me ligaram em casa “David, você tá sendo chamado pra trabalhar no corporativo, pra ser o responsável de gerenciamento da rotina e do Six Sigma”, que eu tinha escrito o manual de gestão da rotina e pra ser o Six Sigma geral e aí tudo se acertou, vim pro corporativo em São Paulo.

P/1 – Isso faz uma semana?

R – Não, isso foi há dois anos atrás, isso é o da VC.

P/1 – Ah, tá certo.

R – Então eu fui pra VC e eu fui como responsável pelo gerenciamento da rotina e aquilo que eu tinha escrito, agora a gente ia aplicar lá no exterior, então nós íamos ser o time que ia auxiliar a equipe do exterior a aplicar o jeito da Votorantim Cimentos lá, de gestão.

P/1 – David, não muda muito? Por que os equipamentos são sempre os mesmos independente do país?

R – Basicamente são os mesmos, mas como, a título de comparação, se eu pegasse dois carros iguaizinhos hoje e desse pra dois motoristas que não foram treinados da mesma maneira, você pega o carro daqui dois anos, um carro vai estar de um jeito, outro carro vai estar de outro, um mais conservado, outro menos, talvez nenhum dos dois poderia estar no melhor estado que existe, então a ideia da Votorantim é isso, nós temos um conhecimento de gestão aqui no Brasil, que deixa nossas plantas muito, muito organizadas, sem emissão, baixo custo, cimento no silo, pessoas treinadas, motivadas, então quer se pegar esse conhecimento e levar pras fábricas no exterior porque as compras no exterior são sempre difíceis, sempre são fábricas, normalmente muito mal operadas que são compradas, aliás elas são vendidas por serem mal operadas, então o desafio é pegar o sistema que funciona bem e implantar nessas unidades pra que dê o mesmo resultado que tem no Brasil, esse que é o grande objetivo, e assim que nasceu o VCPS, na sua primeira versão.

P/1 – E aí você foi implantar? Onde você foi?

R – Nós fomos pras quatro plantas, aliás, na época três, que foi Baumoville(??), Detroit e Saint Marys, que existiam antes, Soni(??), veio depois, nós fomos pra lá uma equipe, fui eu e uma equipe de mais ou menos seis pessoas, cada um especialista numa área, eu de gerenciamento da rotina, tinha pessoa de padronização, tinha pessoa de salto, segurança e meio ambiente, tinha pessoa de manutenção, tinha um time especializado em melhores práticas de equipamentos, etc, então tinha diversos especialistas e fomos em cada planta para levar esse jeito de ser da Votorantim pra lá.

P/1 – E como que o pessoal encara?

R – Foi um choque tremendo.

P/1 – Eu imagino.

R – “O que esses Tupiniquim, lá debaixo da linha do Equador vieram fazer aqui, ensinar a gente trabalhar?”

P/1 – Tem mesmo então?

R – Tem mesmo. Houve um descrédito, nós falávamos que as plantas lá eram muito sujas, algumas ainda, não da mesma forma, mas ainda estão sujas, tá melhorando muito. Mas as pessoas, é completamente diferente, por exemplo, aqui no Brasil as pessoas tem orgulho de trabalhar numa indústria de base, porque é uma indústria que normalmente tem a tecnologia muito alta, com pessoas bem capacitadas, pagas bem normalmente, são empresas nacionais muitas delas, a CSE, etc. A Votorantim, todos os seus ramos, as pessoas gostam, procuram, o recém formado vai até essas empresas. Lá, ao contrário, quem trabalha na indústria de base, é que não deu certo nos outros ramos, então a pessoa já entra na indústria de base, com uma sensação de fracasso lá, então a pessoa trabalha, mas não gostava do ambiente e tá acostumado com aquele ambiente difícil, mais sujo, que era daquela maneira, mais desorganizado, você entrava nas salas, era uma bagunça, papel pra todo lado.

P/1 – Interessante né, o cara já se sente meio fracassado e faz com que o ambiente acentue isso, interessante essa relação.

R – É, talvez seja até aquele ciclo negativo na verdade, a pessoa entra ruim, tá num ambiente já ruim, piora mais ainda o ambiente e foi um processo muito difícil. Então teve todo um trabalho de convencimento deles, que “não, nós sabemos fazer”, trouxemos muitos canadenses e americanos aqui pro Brasil, pra fábrica da Rio Branco e pra fábrica da Cipasa, então eles não acreditavam quando chegava lá e viam um moinho pintado de branco, que não vazava, que não tinha nada sujo no chão, tem moinho nosso que é encerado, a parte debaixo, não tem pó, o moinho de carvão que é branco, pra eles foi um choque, realmente muito grande, trouxemos inclusive operadores de lá, operadores pra eles verem como é que são as coisas, só que tem características diferentes também, não só nesse aspecto, que as pessoas não gostam de trabalhar numa indústria de base lá, mas as pessoas são educadas de maneira diferente. Então, por que precisa pintar o moinho de branco?” “Porque assim é possível você ver um vazamento”, “mas eu não vejo vantagem nisso” as pessoas não conseguem fazer uma relação de causa e efeito com algumas coisas, pintando de branco tem a tendência de as pessoas quererem manter limpo, porque facilmente aparece uma sujeira, aparece um vazamento, então você corrige rapidamente e tal “não, mas não era só limpar e deixar sem vazamento, pra que precisa pintar?” então existia esse tipo de discussão, as pessoas não... é diferente, são educadas de maneira diferente, então o trabalho de convencimento foi grande, mas eles têm uma vantagem também que nós também não temos, eles demoram pra se convencer, mas quando eles se convencem, que uma coisa tem que ser feita daquela maneira padronizada, não adianta falar pra eles que tem que ser feita de outra maneira, aí tem que ter todo um trabalho, eles seguem exatamente o que tá escrito no manual, se eles tão convencidos que o manual é o melhor manual e aquele manual resolver, eles seguem o manual, o que o brasileiro tem dificuldade de seguir manual.

P/1 – Ele já quer fazer diferente.

R – Exatamente, na Votorantim Cimentos e nas outras Votorantins, nós temos todos os procedimentos escritos, só que o brasileiro sempre tem um jeito mais criativo, quer “não, aqui esse procedimento, dá pra gente fazer desse outro jeitinho e tal”, então tem sempre um trabalho de doutrinação aqui mais intenso pras pessoas seguirem os procedimentos, não que não possa melhorar mas tem que ser de uma maneira organizada, porque se um faz melhor e o outro ainda não tá fazendo daquela maneira melhor, não tá escrito, como você vai chegar no melhor resultado?

P/1 – A resistência foi maior pelos americanos ou pelos canadenses ou foi igual?

R – Ambos são muito parecidos, são pessoas excelentes, nossa o nível de qualificação deles é muito alto, eles discutem criticamente com você num alto nível, mas são um povo diferente, cada povo tem suas características né, assim como eu imagino que na fábrica do Peru deve ser dessa maneira, na da Índia que tá sendo adquirida agora vai ser de uma maneira completamente diferente, eu fico imaginando aquela situação das castas, o que vai acontecer com tudo aquilo.

P/1 – É verdade.

R – Então, mas pra Votorantim acho que o grande aprendizado é o seguinte, nós não estávamos preparados pra isso, nós chegamos lá pensando que ia ser fácil, simplesmente a gente passava o nosso jeito de ser e as pessoas iam comprar, não foi bem assim. Os canadenses e os americanos eles são muito qualificados, eles discutem com você de igual pra igual com um nível excelente, só que eles tem as suas diferenças, então como eu falei antes, eles demoram pra ser convencidos de algumas coisas, depois que estão convencidos, eles fazem conforme foi combinado e aqui no Brasil é diferente, nós estávamos falando, que o Brasil, a gente faz o manual, demora às vezes pra fazer, pra achar o melhor jeito e quando você treina todo mundo a pessoa acha um jeito um pouquinho melhor e quer fazer diferente logo de cara, antes de sistematizar e fazer com que todo mundo faça daquela maneira, então são diferenças que tem que ser respeitadas em cada local, seja aqui, como na fábrica do Peru ou como na nova fábrica da índia, que vão ter diferenças com certeza brutais, brutais.

P/1 – David, tinha algum nível de comparação, quando você chegou numa dessas fábricas fora do Brasil, tinha alguma comparação “ah, essa parece com alguma das nossas no Brasil”, por exemplo, existia isso ou não?

R – A comparação que eu fazia era “essa parece Santa Helena há 15 anos atrás.” A comparação era mais ou menos isso, porque era muito sujo, muito desorganizado.

P/1 – E a relação número de funcionários com produção?

R – Isso até que não, as fábricas lá elas tem poucos funcionários, é uma das coisas da cultura local, características, o funcionário lá ele é muito especializado, um eletricista, um mecânico, uma pessoa de produção, normalmente são pessoas bem mais velhas, então você, a média de idade como Baumoville(??) por exemplo, deve ser 40 anos, não tem gente nova lá trabalhando nessas unidades, então são pessoas que conhecem o que fazem, mas tem as suas características locais, eles fazem o que tá escrito, os chamados workers, que são os sindicalizados, eles fazem o que tá escrito no livrinho do sindicato, se não é pra ele apertar o parafuso ele não aperta, tem que chamar outra pessoa, que no livrinho tá dizendo que é o cara que vai apertar o parafuso e não tem jeito, eles seguem o que tá escrito no livro, no acordo coletivo.

P/1 – Essa relação com o sindicato é melhor lá ou aqui?

R – Muito mais difícil lá, muito mais difícil, exponencialmente, uma outra coisa que nós não estávamos preparados, os gerentes lá todos são brasileiros, eles tiveram que aprender todas essas diferenças de legislação, de cultura, de entonação de voz, porque até isso tem lá, tem certos locais, que se você é brasileiro, normalmente, no fulgor de uma discussão, levanta a voz, etc. Lá você não pode fazer isso, “você está me desrespeitando”, a pessoa pode chegar pra você e falar e fazer uma reclamação formal sobre isso, é completamente diferente.

P/1 – É, realmente lembrei, nós paramos aquela hora nessa parte, “nós achávamos que estávamos preparados”, que você falou, “a gente achou que ia chegar lá ia ser fácil…”

R – Isso, nós achamos que íamos chegar lá com o sistema, passar pras pessoas, eles iam entender, iam implantar e dentro de pouco tempo as coisas aconteceriam, o que foi que aconteceu na verdade? Contando o processo desde o início, então a ideia era, montou-se a equipe multidisciplinar, foi lá junto com eles, fez-se uma auditoria de baseline, comparando o que eles tinham com o que nós queríamos, identificou-se o gap o que faltava pra chegar e foi feito um plano de ação gigantesco, um plano de ação mirabolante, deixamos nas unidades e o combinado é que seis meses depois nós retornaríamos pra fazer o suporte, pra verificar se eles estavam precisando de um apoio. Qual a minha surpresa numa das unidades? Eu cheguei seis meses depois, o plano tava no mesmo lugar que eu tinha deixado, eles não tinham nem aberto, aí eu me questionei, “bom, estamos fazendo alguma coisa errada?”

P/1 – Nisso já tinha gerencia brasileira ou não?

R – Nessa unidade específica não era ainda, mas tinha alguma coisa errada, então nós reformulamos totalmente a estratégia.

P/1 – Para aquela unidade?

R – Pra todas, porque não estava andando na velocidade e nós entendemos que a velocidade, não ia ser mesmo a velocidade que nós esperávamos, que eles são diferentes, não adianta, eles tem uma cultura diferente. Por exemplo, aqui no Brasil se você precisar ficar até mais tarde pra terminar um trabalho, você fica, lá eles só ficam, se for porque o forno parou, em último caso, ficar mais tarde por causa de uma reunião, que a gente tem que fazer o orçamento, que a gente tem que entregar amanhã? “Desculpe eu tenho que ir com a minha família, minha família tá me esperando e eu tenho que ir lá pra casa” deu o horário ele vai embora, e não tem, não adianta brigar, se você forçar muito a pessoa vai embora, vai embora, simplesmente, lá o seguro desemprego é fácil, o salário do seguro desemprego é alto, ele consegue emprego fácil, vai embora, é outra realidade. Então tivemos que aprender tudo isso, como é que vamos trabalhar com esse pessoal, eles entenderem o que nós queremos. Porque a ideia básica é a seguinte: se a fábrica está bem operada, ela vai dar menos problemas e as pessoas podem ter mais tranquilidade, não precisa ser tão sujo, não precisa ficar até mais tarde, não precisa dispensar tempo fazendo uma coisa que poderia ter sido feita planejada e lá eles estavam acostumados a não trabalharem com planejamento, a trabalharem e consertar, “por que eu tenho que fazer uma manutenção preventiva? Quando quebrar, quando parar, eu vou lá e conserto”, “não meu amigo, não é assim, você tem que ir lá, veja bem, blá, blá, blá...” um trabalho de doutrinação mesmo, tinha que chegar lá. Os brasileiros que ficaram lá, porque eu estava num trabalho de consultoria e de auditoria, eu ia a cada seis meses, agora os brasileiros que ficaram lá tiveram um desafio enorme, porque eles sabiam o que nós queríamos, sabiam como a Votorantim trabalha e tinham o trabalho de conhecimentos deles, fora a dificuldade da língua, porque não é porque você fez o curso no Brasil, que você está bem, o que não é o caso, que muita gente foi pra lá sem falar inglês. Os brasileiros que ficaram lá, os gerentes, técnicos, engenheiros que ficaram lá tinham toda a dificuldade de convencê-los, porque nós íamos lá só a cada seis meses pra fazer o suporte, fazer a auditoria, nós trabalhávamos juntos também, não era simplesmente chegar lá e falar, “olha meu amigo, você está fazendo errado, faça-se isso” não, nós chegávamos e “vamos fazer junto, vem cá vamos calcular junto isso, vamos até a área, vamos ver como é que é vamos discutir, vamos tentar achar uma solução melhor pra esses problemas que nós temos aqui” e os brasileiros que ficaram lá tinham que convencê-los no dia a dia, “é importante fazer a manutenção planejada, porque, senão o forno vai parar meia noite, você vai ter que sair da sua casa e vir pra cá”, “não, mas quando ele quebrar a gente conserta”, “mas não é assim meu amigo”, só que eles não pensam dessa maneira, então teve todo um trabalho de doutrinação dessas pessoas, pra eles entenderem que é melhor trabalhar de uma maneira mais organizada, mais planejada. E aí existem dois mundos dos trabalhadores americanos e canadenses, os workers, sindicalizados, e staffs, os gerentes, o pessoal de liderança, os workers querem ganhar hora extra, então pra eles se a fábrica tiver mais organizada é um problema e os sindicalizados e o staff recebiam ordens diretas do Brasil e dos brasileiros, que estavam lá no comando e tinham que convencer esse povo aqui também, que tinha que trabalhar mais organizado, porque é importante, etc., etc., etc., então é uma luta, estamos nessa luta até hoje.

P/1 – É isso que eu ia te perguntar.

R – Estamos nessa luta até hoje, melhorou muito, hoje nossas unidades lá, tem que pegar fotos pra comparar porque elas não chegaram ainda no nível que temos no Brasil, de fábrica completamente limpa, Swany já está, Swany é uma fábrica que já nasceu nova, ela já nasceu certa, nasceu com as pessoas, não tinha empregados na região, tivemos que treinar empregados, eles já nasceram com o jeito Votorantim correto, do jeito que nós queremos, agora as outras não, as outras já estão num processo de adaptação, então você pega uma fábrica como Baumoville atualmente, poxa, você vai no moinho, tá muito mais limpo, tá organizado, a chaminé não sai pó, as paradas diminuíram drasticamente, então está muito mais estável.

P/1 – Quando você teve que retomar esse teu projeto que ficou parado durante seis meses, que caminho que você pensou em reformular?

R – Na verdade não fui só eu né, eu era parte de uma equipe onde o George Wagner que era o consultor da McKinsey, ele foi contratado pela Votorantim Cimentos para ser o consultor de excelência, então nós discutíamos internamente e o grupo, nós mudamos radicalmente a forma de consensar as ações, que o primeiro relatório não teve consenso, nós simplesmente identificamos os gaps, apresentamos e deixamos pra eles, então nós tivemos que agora, tudo o que nós fazemos nós vamos, nem que seja uma coisa que vai ser feita, só, mas tem que ter o consenso deles, eles tem que comprar essa ideia.

P/1 – Na verdade então foi um todo, não foi um problema, porque você me disse que eram seis áreas né, isso, quer dizer, não foi um problema?

R – Localizado, não, foi geral, foi geral. Como eu falei são várias coisas, uma delas é que o canadense e o americano não acreditavam que isso dava certo, trabalha aqui nessa empresa há 25 anos, sempre foi desse jeito, porque tem que mudar? Tinham outros problemas também, Saint Marys é uma fábrica que foi vendida três vezes, então o cara “esse é mais um que vai chegar aqui e vai sair, logo tão vendido de novo, então pra que eu vou fazer isso?” Então demorou até que eles tivessem convencido de várias coisas, primeiro, que nós não íamos sair, chegamos pra ficar, e esse era o slogan mesmo, chegamos pra ficar, tinha que malhar isso na cabeça das pessoas, chegamos pra ficar, outra, convencê-los que nós sabemos fazer cimento e bem, sabemos fazer, de boa qualidade e de baixo custo e que nós podíamos ajudá-los. Claro que eles tinham conhecimentos, que tem que ser trazidos pro sistema também, porque apesar das plantas de cimento serem todas muito parecidas, cada uma tem suas características, não dá pra desrespeitar o conhecimento local, cada um tem a sua particularidade, a chavinha, o calcáreo diferente, a mistura diferente, a umidade diferente, mas o cimento tem que sair igual, no final o produto tem que sair igual, não importa a mistura que você faça, no final tem que sair cimento, com aquela característica de renome.

P/1 – Quando foi ao contrário, você chegou a acompanhar quando eles vieram pra cá visitar as nossas fábricas?

R – Cheguei a acompanhar algumas pessoas, ficavam boquiabertos, só que tinha também, quando a pessoa também é colocada numa situação dessas, é difícil também pra ela porque ela se põe numa postura assim, “poxa tô sendo cobrada né, eu não consegui fazer isso”, aí começavam algumas desculpas, “no Brasil tem mais gente, o salário é mais barato, dá pra botar mais gente, não sei o que” e não é isso, não é isso, tanto é que agora tá tudo certo, então mostrar simplesmente não adianta também, as pessoas tem que comprar e eu costumo dizer que não é só na mente não, não é só o cara entender, ele tem que comprar no coração, ele tem que entender que aquilo lá é importante e vai ser bom pra ele, não é pra empresa, vai ser importante pra ele pô, ele vai chegar em casa, sossegado, consegue chegar no horário, sai no horário, tá tudo planejado, ele sabe o que vai acontecer daqui seis meses, não é pego intempestivamente, ligam lá pra ele meia noite, 25 de Dezembro ‘parou o forno, você vai ter que vir pra cá”, se as coisas estão organizadas, claro que sempre acontecem problemas esporádicos, mas aí é esporádico.

P/1 – A probabilidade é menor.

R – Exatamente, a probabilidade é menor, não é o que vai acontecer daqui há dois dias, parou o forno de novo, parou o forno de novo.

P/1 – David e em relação ao meio ambiente, como é que eles lidam com essa situação lá?

R – É curioso, a parte de emissão é muito controlada, as fábricas apesar de não estarem numa boa condição quando nós chegamos, mas sempre a emissão foi muito bem controlada, se começou a emitir pó, tem que parar, consertar pelo menos aquela parte, isso é interessante, agora um outro aspecto que eu achei muito engraçado lá, por exemplo, coleta seletiva, não tem, mas não é que não tem porque a fábrica não quer fazer, é porque o governo não incentiva, se você põe na fábrica os tambores pra fazer a coleta, o pessoal que vai pegar esse material junta tudo de novo, não existe a cultura, no Canadá e nos Estados Unidos, da reciclagem, não sei se é disseminado em todos os locais, pelo menos nas plantas onde nós estamos, que a Votorantim cimentos tem essa característica de fazer coleta seletiva, separar o óleo, etc. e é uma dificuldade fazer com que essas coisas funcionarem lá, o pessoal lá ainda está tentando descobrir como fazer, então é um desafio, é um desafio, com características locais.

P/1 – Interessante isso.

R – Tem coisas, como eu falei a emissão aqui no Brasil é muito controlada? É muito controlada, só que lá é muito mais, lá uma chaminé não pode emitir de jeito nenhum, emitiu para, você não tem um tempinho, “um minutinho, eu vou fazer tal negócio ali.” Não tem tempinho, emitiu, tem que parar e solucionar o problema, porque a comunidade está do lado, a comunidade reclama mesmo, isso é uma coisa interessante nos canadenses e americanos, deles, que nós devíamos fazer, eles exigem os seus direitos mesmo, se eles tem o direito, eles sabem eles vão lá e...

P/1 – As comunidades?

R – As comunidades se conversam, elas são organizadas e eles exigem mesmo, reclamam, as reclamações que chegam na fábrica são formais e tem que ser respondidas de acordo com o que é exigido, não que no Brasil não exista isso, é que lá eles são muito mais organizados, as comunidades são organizadas, o sindicato é organizado, a comunidade é organizada, eles levam muito a sério essa questão dos direitos e deveres.

P/1 – Cidadania né?

R – É cidadania, uma coisa que nós ainda aqui no Brasil ainda estamos aprendendo.

P/1 – Aprendendo, é verdade. David, o caminho é a internacionalização?

R – O caminho é a internacionalização, em qualquer negócio, se você comparar a Votorantim Cimentos, falando dos cimentos, ele é o oitavo player mundial, só que o tamanho dele em relação aos demais, é muito pequeno, ao primeiro e ao segundo colocado. Tem que internacionalizar mesmo, o Brasil, nós infelizmente dependemos do crescimento orgânico e financeiro das pessoas, ainda não chegou a hora do boom no Brasil e capacidade ociosa tem bastante ainda aqui, então temos que ir pra outros mercados.

P/1 – Ainda não chegou, quer dizer, ainda vamos ter?

R – Se a economia continuar melhorando o último estágio, que é construção, depois que as pessoas pagam suas dívidas, elas pensam em sua casinha, então ainda estamos pagando as dívidas, ainda não aumentou tanto assim o consumo de cimento, quando as pessoas tiverem mais confortáveis e o crédito estiver melhor, com certeza a construção civil vai crescer bastante.

P/1 – Vocês trabalham com essa visão estratégica?

R – É, com certeza, o fato é o seguinte, o mercado por exemplo, americano, é um mercado muito consumidor, produziu vende, produziu vende, a fábrica desde que a Votorantim assumiu tá batendo recorde, atrás de recorde de produção anual e naquela condição inicial difícil, a fábrica tá melhorando, tá produzindo mais e vende tudo. E tem o inverno lá, tem que lembrar desse fator, que no inverno nada se faz, o que a fábrica faz? No inverno tem muito silo, produz, produz, enche todos os silos, faz a manutenção necessária, pra que no verão a fábrica opere a plena, 24 horas por dia e o que produz vende e os cimentos lá tão sendo reconhecidos como os cimentos de melhor qualidade nas suas regiões já, com só três anos, o cimento já é reconhecido _______ marc

P/1 – Tem alguma já grande obra, que vocês saibam que já comprou o cimento?

R – Não. Existem diversas concreteiras importantes que compram o nosso cimento, eu não sei te dizer nenhuma obra em específico, mas por exemplo Swany, na Flórida, foi um caso mais difícil porque não tinha mercado, é uma fábrica nova, ninguém conhecia o cimento Swany, Saint Marys não, as pessoas conheciam, existia um mercado, nós compramos a fábrica com um mercado. Swany não, teve-se que construir e hoje a fábrica já está pedindo ampliação de capacidade produtiva pro Ministério do Meio Ambiente, olha que interessante, quem dá o aumento de capacidade lá na Flórida é o Departamento do Meio Ambiente que cuida disso, porque o nível de emissão aumenta conforme a produção aumenta, se não for bem controlado, no nosso caso não, nós estamos provando que nós aumentamos a produção e que a emissão continua até mais baixa do que eles estipularam, então nós estamos pleiteando já aumento de capacidade e já não só na Flórida como os outros estados da região já estão nos fornecendo e as pessoas reconhecem como um cimento de excelente qualidade. E como eu disse no começo da entrevista, se o desvio do cimento é baixo, o concreteiro ganha dinheiro, porque ele pode botar menos cimento pra ter um concreto da mesma característica que ele quer, então é muito interessante isso.

P/1 – Você já teve na fábrica do Peru?

R – Ainda não.

P/1 – Ainda não. Mas também vai ser implantado lá o VCPS?

R – Aí não, aí é diferente, o que acontece é o seguinte, saindo um pouco do VCPS, eu fiquei três anos no VCPS, nesse ínterim começou o projeto do SGV, o Sistema de Gestão Votorantim, aí não estamos mais só falando de cimento, do sistema de gestão da Cimentos, é o sistema de gestão do Grupo Votorantim, como é que o Grupo trabalha de uma maneira, mais homogênea, integrada, procurando melhores práticas, então ano passado, em 2004, eu fui convidado pra fazer parte do SGV como membro, como gerente de um projeto do SGV pra criar o sistema de avaliação do SGV, do Sistema de Gestão Votorantim, então nós ficamos quatro, cinco meses nesse projeto, desenvolvemos o sistema de avaliação Votorantim, SGV, ele é um nível muito mais macro do que esse sistema de gestão que eu trabalhava antes, no cimento, que a nível de requisito, “você tem que fazer a manutenção do separador desse jeito”, não é isso o que a gente faz no SGV, no SGV é “como é que estão a prática da manutenção? É preventiva? Tá sendo levada em conta esse conceito?” É muito mais um nível mais gerencial, mais acima. Então eu trabalhei nesse projeto e eu fui convidado, agora nesse ano de 2005, para vir para a Vepar pra ser responsável por implementar esse projeto do Sistema de Gestão da Votorantim, SGV, então o SGV vai ser implementado, vai ser avaliado em todas as unidades da Votorantim, aí como um todo. Só que ele vamos dizer assim, não existe nenhum conflito com o VCPS por exemplo ou com outro sistema de gestão.

P/1 – Integra, né?

R – Integra, essa é a ideia, integrar. Porque se o VCPS pega lá o micro, o SGV pega no macro, então ambos se complementam e com o passar do tempo, ambos vão chegando a uma fusão natural, evolutiva, não é uma revolução como é própria do Grupo, se faz revoluções, nós evoluímos e a ideia agora é implantar esse sistema em todas nossas unidades.

P/1 – Então é essa mudança que aconteceu há uma semana?

R – Exatamente, há uma semana eu fui contratado pela Vepar, eu sai da Votorantim Cimentos, vim para a Vepar, eu bolei o sistema, agora vou aplicá-lo em todas as nossas unidades industriais e administrativas.

P/1 – Como é que você tá fazendo, você vai e volta todo dia?

R – Pra Sorocaba? Sim, na verdade há três anos eu já faço isso, como eu viajo muito, o que acontece? Se eu me mudasse pra cá eu não ia ter um problema, eu ia ter dois, porque a minha esposa trabalha, como é que eu ia fazer, tenho que respeitar a Fabiana também, então eu preferi viajar, eu já viajo mesmo, amanhã mesmo estou indo viajar, vou ficar fora três dias, então é natural.

P/1 – Ela trabalha em que David?

R – Ela é professora universitária em Salto de Pirapora, também dá aula num colégio técnico de Sorocaba e no Senac, ela é multitarefa também.

P/1 – Legal. David se eu te pedisse pra avaliar assim, a importância da Votorantim pra indústria nacional hoje, pra industrialização brasileira hoje?

R – Bom, é um diferencial, é de qualquer... eu ainda não conheço todos os negócios, mas em todos que eu fui, eu já fui em papel, eu já fui em metais, da Votorantim, só não conheço duas fábricas das 26 que temos, você vê que o profissional da Votorantim, ele é um profissional diferenciado, inclusive eu ando preocupado, porque agora como o mercado tá crescendo, a gente tá perdendo muita gente boa. Todo mundo, eu não vejo, muito difícil encontrar alguém que fale que não goste de trabalhar na Votorantim. Então é um profissional diferenciado que você tem e contribui realmente para o crescimento onde quer que ele esteja e é uma referência pra indústria nacional de eficácia, de fazer mais por menos.

P/1 – O sistema de gestão ele tá em fase de implantação?

R – Está em fase de implantação, agora é bom entender o que é essa implantação, né?

P/1 – É, seria bom.

R – Na verdade o que, todas as unidades tem uma prática, tem uma forma de fazer suas tarefas diárias, seja na área comercial, seja na área financeira, seja na área produtiva ou na área de recursos humanos, o que está se buscando é o seguinte, qual a melhor prática, essa é o grande objetivo. Comparar as nossas unidades de negócio, buscar a melhor prática e fazer com que todos, dentro do seu, o que nós chamamos de sua aspiração, que cada negócio tem a sua aspiração, dentro da sua aspiração, chegar a essa melhor prática e com isso, com certeza o serviço fica mais fácil, reduz-se custo mais, conseguimos mais organização, atendemos o cliente com mais rapidez, eficiência e qualidade.

P/1 – Na verdade não dá pra caminhar só macro ou só micro?

R – Tem que caminhar junto, tanto é que pra acontecer no futuro, na minha visão é isso, tanto o micro vai interferir no macro como o macro no micro, em ambos os casos. Então tipo, imaginemos que nós, depois dessa primeira rodada que vai acontecer das avaliações, cheguemos à conclusão que uma determinada unidade tem a melhor prática, essa melhor prática ela tem que ser transformada pro micro, que lá a gente tá vendo só o macro, então o que significa que vai alterar o sistema de gestão de cada unidade de negócios, eles melhoram, vai se igualando naturalmente e dentro do futuro todas elas vão estar mais ou menos, com as operações que são similares, similares e todas vão tá caminhando igualmente pro mesmo lugar, que hoje existe todo um processo, dentro da Cimentos eu acompanhei isso, antes os negócios na Cimentos eram regionalizados, existiam diretorias regionais que não se conversavam muito, foram se integrando, as fábricas foram se padronizando, tanto é que você tinha um profissional de uma unidade no Nordeste e coloca hoje lá no sul, as práticas são praticamente as mesmas, o forno lá é o mesmo, os sistema de manutenção é o mesmo, a forma de apresentar os relatórios são as mesmas porque tudo isso demanda tempo, se as coisas não forem organizadas de uma maneira mais padronizada possível, se gasta tempo com uma burocracia, que talvez não vá agregar tanto, nós precisamos das informações e a informação tem que ser útil, ela tem que dar retorno, não trabalhamos pra ter informações, trabalhamos pra usar as informações, então quanto mais padronizadas as informações pra nos dar as soluções dos problemas e das melhorias que nós queremos, melhor.

P/1 – Daí a importância das avaliações né?

R – Exatamente, pra descobrir as melhores práticas e padronizar o máximo possível as empresas, não queremos congelar conhecimento, não queremos que evolua de maneira organizada, através das comparações com as melhores práticas. Se alguém tá fazendo alguma coisa, que tá padronizado em todas, mas ele descobre alguma coisa melhor, não tem problema, vamos pegar essa prática agora e disseminar pras outras também, assim todo mundo vai crescendo.

P/1 – É, não dá pra ter um manual de repente que vai durar não sei quantos anos né?

R – Pois é, o manual normalmente dura um ano, esse é o interessante, a ideia é essa, você anualmente coleta, combina com todo mundo “gente, esse é o sistema hoje, vamos usá-lo hoje”, durante um ano as pessoas vão tendo ideias, vão fazendo coisas melhores, a gente coleta tudo isso, tem um novo manual, treina as pessoas, nessas novas, porque não muda tudo todo ano, é evolução, dos 100% vamos dizer que 10% foi melhorado, então esses 10% vão ser disseminados, dissemina, no próximo ano mais 10%? 10%, que seja e aí a evolução vai crescendo de maneira organizada, em todas as unidades de negócio nossas.

P/1 – Extremamente dinâmico, né?

R – Sim.

P/1 – Não para.

R – Não para, é um processo muito interessante.

P/1 – Esse... pelo menos essa implantação ela tem um prazo?

R – Esse ano o objetivo é avaliar todas as nossas unidades de negócio, inclusive internacionais, todas. E o que é avaliar? É saber o estágio que está, é isso, não é uma auditoria, “eu quero ver se você faz de acordo com o padrão xyz”, não, eu quero saber como você faz a prática, como é que você faz? Coletamos todas essas informações, existe uma régua, uma forma de mensurar isso, isso vai ser comparado no final, vai ter uma apresentação geral pras unidades, vai sair um direcionador estratégico, não um plano de ação micro lá, “faça isso”, não nós não vamos falar pra ele “faça isso”, agora você tem que evoluir pra isso, agora como é que chega nisso? Você tem essa unidade, que tem essa prática, você pode ir lá e pegar, pode chamar um consultor, você pode fazer lição de casa e fazer interno mesmo, tem várias formas de resolver o problema.

P/1 – No Peru, é onde a fábrica?

R – É numa cidade chamada Cajamarquilla, eu não conheço ainda.

P/1 – Não, é porque eu conheço, adoro lá.

R – Você conhece, essa cidade?

P/1 – Cajamarquilla não, preciso dar uma olhada, assim de bate e pronto não, posso ter passado.

R – Conheceu as ruínas?

P/1 – Então, a gente tava falando, que pra esse ano o SGV é questão de avaliação e avaliar é saber como faz?

R – Exatamente

P/1 – Esse saber, como faz, esse nível de avaliação me explica, é válido pra todo mundo, vale pra cimentos, vale pra finanças ou não?

R – Sim, o que acontece é assim, foram escolhidos temas comuns, então não estamos entrando no detalhe de como é que você faz metal, como é que você faz cimento, como é que você faz suco de laranja, não é isso, nós queremos saber a gestão, então “como são os processos de recursos humanos? Como são os processos de finanças, como é o processo de produção e manutenção?” Quando eu digo “o processo” é o macro, se é feito planejamento, planejamento de controle de produção, planejamento de manutenção preventiva, produtiva etc., em que nível está, se pró ativo, se é refinado, na verdade, por isso, que é bem macro, são temas, são 15 temas e esses 15 temas são comuns a todas as unidades, sempre preservando as características próprias de cada unidade de negócio.

P/1 – David você tá há 14 anos na Votorantim?

R – Sim.

P/1 – O que mais mudou?

R – Bom, fora o processo de reconstrução constante do maquinário tecnológico, porque, hoje falando pela Cimentos onde eu mais trabalhei todos esses anos, as fábricas são outras hoje, tecnologicamente...

P/1 – Então vamos acabar. Você tava falando de mudanças.

R – É, não só tecnologicamente e da forma do maquinário e da forma como da automação em si, mas as pessoas também mudaram, hoje as pessoas tão muito mais multifuncionais, o nível de especialização aumentou muito, as pessoas tem que trabalhar em time, senão não acontece, não adianta aquela ideia de trabalhar isolado “eu faço a minha parte” esse negócio da parte, o objetivo é tá com o cimento lá, ou seja, o que for pro cliente, todo mundo tem que trabalhar em conjunta pra chegar lá, então esse conceito de trabalhar em time, de ter uma força direcionadora, que leve com líderes, coaching, não é mais simplesmente o líder antigo, que ralhava e brigava, etc, não tem que ser um líder que treina as pessoas, que conduz para o objetivo, mudou muito, realmente o nível da Votorantim é uma referência nacional e até internacional eu diria depois de conhecer as fábricas de cimento lá fora, impressionante, inclusive por exemplo, a fábrica de Swany, ela ganhou um prêmio, ela ganhou do Ministério da Saúde ou algo assim, parece que 20 laptops, ganhou, 20 laptops com um conjunto de treinamentos de saúde, segurança e meio ambiente, laptops wireless, sem fio, pra treinar a equipe da fábrica, por quê? Pelo bom desempenho que a fábrica tem no tocante a meio ambiente, saúde e segurança, é um diferencial.

P/1 – Legal. David o que você acha do projeto Memória Votorantim?

R – Fantástico. Um dos problemas que sempre se fala do Brasil é que o brasileiro não tem memória e não guarda suas lições pra que não repita os erros no futuro. Vocês tão de parabéns porque tá possibilitando guardar essas lições e se as pessoas que estiverem no futuro, tiverem a sabedoria e humildade de querer aprender o material tá aí, não tem a desculpa de falar “não conhecia as pessoas”, o material está aí, “aprenda com o que foi registrado”, vai ser um ganho fenomenal pra Votorantim no futuro tenho certeza.

P/1 – E o que você achou de dar a entrevista?

R – Muito legal, muito bom contar as histórias que passei no Grupo Votorantim.

P/1 – Então tá bom. David, sucesso! Tomara que daqui há algum tempo dê pra te entrevistar de novo, que eu acho que você tem muito ainda a contribuir.

R – Obrigada

P/1 – Tá bom, obrigada David.