"Do poço ao plástico"

Projeto Memória Petrobrás

Entrevistado por Inês Gouveia e Cláudio Terra

Depoimento de Luíza da Encarnação Galvão Franca

Rio de Janeiro 07/05/2009

Realização Museu da Pessoa

Depoimento: PETRO_HV141

Transcrito por Maria Christina de Almeida Macedo

P1 – Luíza, pra gente começar, eu queria que você nos dissesse seu nome completo, o local e a data do seu nascimento.

R – Meu nome é Luíza da Encarnação Galvão França; eu nasci no Rio de Janeiro no dia 14 de julho de 1956.

P1 – Luíza, pensando um pouquinho antes de você entrar na Petrobrás, como foi a escolha da sua profissão?

R – Ah, eu escolhi minha profissão ainda no atual ensino médio digamos assim. Mas ainda foi no antigo ginásio. Porque eu sempre gostei muito de Química, eu sempre achei muito interessante. Eu via o meu irmão estudar, que ele era dois anos e meio mais velho que eu então ele estava três anos na frente. E eu achava aquilo super interessante, aquele monte de moléculas se conversando, reagindo, achava super interessante. As cores que faziam nas reações. Então eu ganhei um quite do “meu primeiro químico” alguma coisa do gênero assim e eu achei ótimo. E eu escolhi ser engenheira química.

P1 – E em que momento a Petrobrás apareceu na sua vida como uma opção de trabalho?

R – É. A Petrobrás apareceu já na época que eu estava na faculdade no último ano. A Petrobrás tinha um curso que era um convênio. Ela fazia convênios com a Universidade Federal do Rio de Janeiro, com outras também. Em que você fazia o que eles chamavam de Cenpro ou Cenpec. Era a engenharia de processamento e ou engenharia petroquímica; isso pra área de engenheiros químicos. E no inicio eu achei interessante até que eu fui ver o conteúdo da coisa, e era muito mais puxado do que tudo que eu já tinha passado na faculdade. Eu falei: “Não, agora não”. Então eu dei um tempo, fui começar uma pós-graduação, um mestrado, fui ver. Mas nunca saiu da minha cabeça. Mas eu falei assim: “Eu não quero ser engenheira de processamento”. Entendeu? “Nem engenheiro petroquímico”. Aí eu tinha visto uma carreira que chamava técnico de comércio. Não era técnico; técnico de comercialização. Que agora é analista de comercialização e logística. E eu achei bem mais interessante porque era bem mais amplo, e menos focado na Engenharia Química, né? E quando surgiu a oportunidade, que a Petrobrás abriu um concurso pra isso, eu me inscrevi; e olha nós aqui.

P1 – Pra ficar registrado então: a sua formação é Engenharia Química pela UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro)?

R – Isso.

P1 – E entrando na Petrobrás, aliás, quando foi que você entrou?

R – Eu entrei em primeiro de dezembro de 1982.

P1 – E qual foi a área então?

R – A gente fazia nove meses de curso, né? E depois eu entrei na área comercial, que era o foco, e na área que eles chamavam de suprimento. Então era uma parte ligada a logística. Eu fazia programação de cabotagem, importação e exportação de derivados.

P1 – Está certo. E além dessa área, quais outras áreas dentro da Petrobrás que você atuou antes do Comperj (Complexo Petroquímico do rio de Janeiro)?

R – Depois disso eu fiquei um tempo na área financeira com análise de crédito e cobrança dos clientes da Petrobrás, do abastecimento. O que mais? Depois eu fui pro embrião do que é hoje a área de marketing do Abma que era o grupo cliente. Depois eu fui pra área de fertilizantes quando a Petrobrás incorporou as fábricas de fertilizantes. Depois eu fiquei um tempo fazendo diretamente a comercialização de nafta, produtos petroquímicos. E ainda com a área de fertilizantes porque juntou as duas áreas. Depois eu fui pra área petroquímica pra fazer coordenação de projetos petroquímicos. Foi ai que mudou a área comercial. Saiu um pouco da minha linha de atuação e eu fui pra área de projetos, né? E foi aí que eu comecei a trabalhar; isso foi em 2002, de 2003 para 2004 surgiu o projeto, naquela época era o UPB (Unidade de Produção de Petroquímicos Básicos), né? Que era o protótipo do Comperj. E aí eu fiquei até que o ano passado, em novembro, eu sai pra outros projetos das refinarias Premium.

P1 – Só mais uma coisinha em relação a sua experiência na área comercial: como é que foi ser engenheira trabalhando com comércio?

R – A Engenharia Química tem um prospecto tão amplo que a gente pode usar tudo que a gente aprende em qualquer área de coisa. A gente pode atuar em economia, não como economista, mas a gente se sente muito a vontade nessa parte. Nunca tive problema nenhum em trabalhar na área comercial. E agregou muito pelo conhecimento que a gente tem de Química para entender o que a gente estava comercializando. Entendeu? Coisa que talvez as outras pessoas tenham um pouquinho mais de dificuldade, né? Não sendo engenheiros químicos, digamos assim.

P2 – Bom, então você já sabe um pouco do objetivo desse estudo, né? O importante, a gente logicamente quer um pouco a sua história relacionada ao Comperj que foi uma das mais de longo prazo, né? Acho que você ficou...

R – Eu, o Victor e o Balerone. O Victor, Barelone e eu; pronto. Foi nessa ordem.

P2 – É. Basicamente vocês são os mais antigos, né?

R – A gente chama, acho que é. O Balerone é o pai, eu sou a mãe e o Victor é o avô.

P2 – Legal. Então a gente vai tentar entender um pouquinho os papeis que você cumpriu no projeto, desde o inicio assim. E depois vamos entrar em questões que... Contar um pouco do projeto, mas também quais foram as decisões importantes, o grau de dificuldade, quais foram os conflitos, quais foram as questões que ainda não foram resolvidas e qual o objetivo disso; deixando bastante claro. Porque um estudo de caso ele não é simplesmente uma história. Ele é a gente captura pontos que valem a pena você refletir do ponto de vista gerencial, né? Então vamos começar pela tua história relacionada aí ao Comperj, se você puder contar do início, da maternidade, né? (Riso) Até agora.

R – Da maternidade (riso) quando ele nasceu.

P2 – A senhora é a mãe.

R – Posso, posso começar. Se eu estiver me perdendo você, por favor, você corrige porque é muita coisa, né? Muito tempo. Na verdade eu estava na área de projetos petroquímicos, eu era uma das coordenadoras, nós éramos quatro coordenadores. O Balerone era um, eu era outra; tinham mais dois coordenadores. E esse projeto ele veio como uma demanda externa entrando por dentro da Petrobrás da presidência da Petrobrás até chegar à área petroquímica. Que foi o grupo Ultra que entrou com o projeto, via Brasília, na Petrobrás pra gente desenvolver um projeto pra fazer matérias primas a partir de petróleo pesado. Que era abundante na época e ainda é, né? Da Petrobrás, pra fazer matéria prima que era inexistente. Não tinham grande disponibilidade. Esse projeto veio por cima e aí o Victor foi chamado pra ele ia tocar o projeto e aí ele deslocou o Barelone pra ele fazer o papel de coordenador do que ia ser o estudo em conjunto. Então tinha representantes da Petrobrás, foi um grupo matricial grande que foi montado, participantes da Petrobrás de todas as áreas e participantes do grupo Ultra. Então nós trabalhávamos, então tinham reuniões que eram semanais; algumas aqui, outras em São Paulo, era revezado. Eu ainda não estava fazendo parte porque eu ainda estava tocando, finalizando outros projetos, né? Tinha o Complexo Acrílico, propeno e outras coisas. Quando acabaram os outros projetos que eu fiquei assim: uma entre safra, eu perguntei pro Barelone se ele precisava de ajuda. Porque eu via a mesa dele era um vulcão assim e (riso) uma coisa. E eu falei assim: “Você não quer que eu dê uma organizada?” Aí ele falou: “Ah, obrigada”. Aí o Victor falou assim: “Ah, vem aqui nessa reunião pra ajudar a fazer a ata”. Porque o Victor adorava me botar naquilo que eu mais detesto que é fazer ata de reunião. Então ele escolhia sempre que ele precisava de uma ata de reunião ele me chamava. Aí eu fui um dia teve uma visita aonde seria o local daquela época chamava UPB. Que era Unidade de Produção de Petroquímicos Básicos, não é Unidade de Petroquímica Básica, né? O nome que a gente deu era esse. E era lá em Itaguaí. E foi muito interessante, foi ali eu acho que começou um pouco da minha paixão pelo projeto. E mais organizando as coisas porque a gente vai lendo, a gente vai conhecendo. E foi ajudando o Barelone. Isso eu peguei isso já estava no início de 2004. Ele foi aprovado, o projeto foi aprovado, a parte inicial FEL (Front End Loading) um, em 14 de julho de 2004. Eu me lembro perfeitamente porque é o dia do meu aniversário. Foi um presente, foi muito legal, né? Então eu passei meu aniversário todo às voltas com a apresentação para a diretoria, tomando chá de caderno na diretoria (riso), mas foi legal. Foi ótimo porque foi aprovado, foi um sucesso.

P2 – Foi um presente, né?

R - Foi muito bom. Bom, esse foi o início. Então eu entrei na verdade foi, eu cheguei ao projeto. Entendeu? Não foi uma escolha dizer assim: “Ah, a Luíza vai trabalhar no projeto”. Mas chegou. E aí quando estava tudo resolvido, tinha que fazer o relatório da fase, o Victor estava numa reunião, eu me lembro direitinho eu fazendo a ata, anotando. E aí o Victor falou: “E agora então, nós vamos fazer o relatório, finalizar, juntar todas as partes. Então precisamos de uma pessoa para comandar isso e organizar isso”. E eu anotando tudo, e aquele silêncio na sala. Eu falei assim: “Eu não mereço isso. Que eu até já sei o que vai acontecer, não vou nem levantar”. Sabe aquele negócio? Todo mundo deu um passo a trás e você ficou. Foi mais ou menos assim, o Victor, estava todo mundo olhando pra mim. “A Luíza vai ser”. E aí eu organizei o relatório; não tem nada que faça você conhecer mais alguma coisa do que você elaborar um relatório porque você participa dele, você sabe tudo que está lá escrito, né? E pronto. E foi aí que começou e eu não larguei mais o projeto. Aí a sequência desse FEL um, eu recebi outras atribuições, continuei com os outros projetos e dando parte do meu tempo para a UPB. Eu digo que é 60 por cento pro Comperj e 40 por cento pro resto. Até que se criou a estrutura em 2005, final de 2005, em dezembro de 2005. E aí eu fui definitivamente, fiquei me dedicando totalmente ao Comperj.

P2 - É só uma perguntinha: quantas pessoas envolvidas no projeto em dezembro de 2005?

R – Dentro da área Petroquímica ou... Matricialmente tinham muitas. Mas assim que se dedicavam basicamente a coisa tinham o Victor que era o coordenado, que era cem por cento; o Barelone, sei lá, 40 por cento; meu 60 por cento do meu tempo. Tinha o Paulo Leite, o Paulo Leite chegou também. Tinha o Gavinho. Deixa eu ver quem mais. Quando criou a estrutura aí tinha o Waldir e o Paulo Leonardo. Éramos sete, pra não dizer que é conta de mentiroso eu posso até achar mais um. A secretária, a gente põe a Érica que era o secretariado. E ficam oito. Era esse o número.

P2 – Isso em dezembro de 2005?

R – Dezembro de 2005. Ah, não! Tinham outros gerentes: o Fernando Lemos, que foi também foi gerente, já trabalhava oficialmente. E aí a Cláudia Labruna, ela chegou também.

P2 – Daí já começou a ter a estrutura mesmo.

R – É. Eram cinco gerentes mais o Victor. Então eram seis gerentes, né? E depois tinha uma estrutura. Mas no início se éramos dez éramos muito. Entendeu? E esses dez é que tocaram durante muito tempo, né?

P2 – E como é que era a dinâmica de trabalho de vocês? Pra gente avançar pro... Bom, termina o resto da sua história aí com o projeto. Que eu quero depois me ater mais específico.

R – Mas é isso, quer dizer, criou a primeira estrutura, né? Naquela época a gerente executiva era a Maria das Graças Costas; atual diretora; era uma época boa. A gente tocou muita coisa naquela época porque ela não deixa nada mais ou menos, né? Então o ritmo era muito acelerado. Depois criou outra estrutura, um ano e meio depois criou a outra estrutura que é a que permanece até hoje, né? Bom, você quer saber como é que foi pra trás?

P2 – Bom, agora vamos voltar os específicos, né? Começando até pela participação do grupo Ultra porque a gente já ouviu falar algumas vezes, né? Mas a gente sabe que em certo momento eles deixaram de participar ou de ter essas discussões. Como é que foi essa transição de ter o grupo Ultra discutindo e não ter eles na mesa? Foi algo normal, tranquilo?

R – Foi porque chegou um ponto que realmente a gente viu que não dava mais pra ter a coisa em conjunto. Por que o que acontece? Na primeira fase tem muita coisa de cabeça da gente mesmo. Quer dizer, é muito suor e pouco dinheiro, né? Essa é a definição. Quando você passa pra fase dois você aí já a ter um pouco de dinheiro, mas ainda é muito pouco. A fase três não, né? O projeto básico aí você já exige um investimento bem maior, né? Em dinheiro e também em muita gente trabalhando. Foi nessa fase, da fase dois pra fase três, que o grupo Ultra se distanciou.

P2 – E por quê?

R – Porque ele sempre deixou muito claro que ele precisava era da matéria prima pra fazer o que ele sempre faz que é o etileno glicol. Ele nunca deixou em dúvida que era aquilo que ele queria. Se ele pra isso precisasse participar de uma primeira geração num valor razoável, ele participaria. Mas senão ele não participaria que foi o que ele deixou claro quando passou da fase dois pra fase três, né? Que o investimento se mostrou em torno de oito ponto quatro bilhões de dólares e aí ele realmente ele tirou a... Aí ele queria continuar participando, né? Mas sem botar, aí a gente achou que estava um pouco demais só isso. Porque aí é um pouco complicado, né? Porque aí toma decisões que quem não vai investir não pode tomar.

P2 – Claro. E falando um pouquinho também bem desse inicio também, bem, quais as características da equipe de trabalho que vocês tinham? O que você acha que ajudou, digamos, o projeto ir pra frente. Logicamente eram poucas pessoas e muita gente matricialmente na estrutura, isso a gente já sabe um pouco, mas com relação a forma de gestão, a forma de liderança. O que funcionava e o que, hoje, se você tivesse que recomeçar, você faria diferente?

R – Não mudaria nada.

P2 – Que bom.

R – Eu não mudaria nada. Eu acho que é um caso de sucesso.

P2 – Conta por que você acha, como é que você replica isso.

R – Deu tudo muito certo. É muita coisa, eu acho que a gente colocou muita paixão naquele projeto, né? Eu considero que é uma coisa que eu acho que eu passei, tudo, espero não botar mais tanta paixão. Porque eu acho que a gente precisa ser menos ligado a essas coisas porque a gente acaba sentindo falta, né? A transição para outro empreendimento, pra outro, nada que seja diferente ou ruim, nem nada. Eu não saí brigada, muito pelo contrario, entendeu? Eu tenho muito boas recordações, acho muito bom e acho que foi a hora mesmo. Porque chega numa hora em que realmente, o que tinha pra contribuir não era mais naquela estrutura. Então realmente agora eu fui pra outra estrutura que é onde eu posso contribuir bastante. Mas tinha muita paixão. Porque todo mundo era contra, um monte de gente contra.

P2 – Contra o projeto.

R – Contra o projeto. Todo mundo dizia: “Ah, Comperj não sai do papel, Comperj é um sonho, Comperj é uma bobagem. Vocês estão...”

P2 – Quais eram os argumentos?

R – Nenhum; nenhum. Não tinham argumentos, era só dizer que não é bom, né? Acho que isso existe muito, né? Quando você acha que, você vê alguma coisa que... Fala: “Ah, aquilo ali não é bom”.

P2 – Mas por quê? Tinha argumentos técnicos, tinha lógica?

R – Técnicos. Não, tinham milhões dizendo assim: “Ah, porque a petroquímica, que a Braskem não vai deixar; porque a antiga Suzano não vai deixar. Por isso não vai acontecer”. Eu falei: “A gente não tem gerencia sobre isso, vamos trabalhar no que a gente tem gerencia. Lá na frente se alguém quiser cortar, corta, né?” Não é a caneta da gente que vai cortar no início, né? Eu não costumo cortar sonhos; eu acho que sonhos a gente sonha o maior que a gente puder, né? A realidade que o corte.

P2 – Agora entrando um pouquinho, vendo o seu lado engenheira química, essa história de transformar aí o petróleo pesado...

R – Ah, do poço ao plástico?

P2 – É. Vamos lá, enfim, pra quem é de fora o petróleo pesado está aí faz bastante tempo, né? Será que surgiu, será que esse projeto teria surgido se não fosse a provocação lá vindo da presidência ou ele é algo que se discutia aqui no meio do refino da Petrobrás? Como é que, enfim...

R – Exatamente. Entendi, entendi. Como é que surgiu?

P2 – É.

R – Na verdade você sabe que santo de casa não faz milagre. Então quando isso surgiu, essa tecnologia que tinha aqui de craqueamento de petróleo pesado pra fazer leves e tudo, já existia dentro do Cenpes (Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Melo), nunca consegui tramitar aqui dentro. Nem pelo Cenpes nem pela área de refino. Ninguém acreditava, não precisava. Era mais fácil você exportar matéria prima, né? A Petrobrás sempre foi muito exportadora de matéria prima. E esse foi uma coisa que foi um convencimento, né? Da gente lá. Então essa idéia já existia germinada dentro da Petrobrás. Precisou só um catalisador. É a Engenharia Química (riso). Entendeu? É. E o grupo Ultra fez esse trabalho de catalise. Ele convenceu Brasília, convenceu a ministra Dilma, né? Que naquela época ela era Ministra das Minas e Energias, que aí chamou o presidente que naquela época já era o Gabriele? Não, já era o presidente Dutra. Eu acho, ou ainda era o... Eu não me lembro mais. É, 2003 estava na transição porque o diretor Paulo Roberto estava entrando também então foi na época de transição. E aconteceu isso: veio de cima pra baixo. Que é como as coisas dentro da Petrobrás funcionam, né? Você precisa, às vezes, de um catalisador externo.

P2 – Senhora Luíza, o grupo Ultra tinha noção da tecnologia que a Petrobrás tinha ou ele só... Não?

R – Não, não. Ele veio na verdade ele tinha ouvido falar, mas na verdade veio com uma tecnologia que existe lá fora que é o craqueamento de cargas ultra pesadas, né? Mas não é nada que se adaptasse ao nosso petróleo. Nosso petróleo é diferente, é só nosso. Quem tinha a tecnologia era o Cenpes. Entendeu? As tecnologias lá de fora se mostraram muito diferentes do que era esperado.

P2 – Bom, e daí uma vez tendo esse catalisador, essa paixão assim ela veio dos técnicos que viam o desafio de colocar em prática, enfim, algo que já transitava entre os técnicos? Inicialmente foi isso?

R – Isso. Não, na verdade...

P2 – Ou abnegou a visão estratégica do que podia ser? Qual era o driver principal no início?

R – Na verdade eu acho que veio um pouco pelo estratégico do grupo Ultra e da Petroquímica nacional. Quer dizer, era um novo jeito de você ver a Petroquímica nacional. Entendeu? Uma nova matéria prima. Porque a nafta é escassa no mundo e é muito cara inviabilizando os projetos à base nafta. Principalmente no Brasil que é fora de rota de exportação, né? Apesar de ser fora de rota de importação também, mas é fora de rota de exportação. Então você tem que fazer um produto muito mais barato aqui pra poder chegar nos mercados competitivamente. Então você tinha escassez de nafta e o gás natural aqui também não era abundante. E também o que mais? O gás natural você só faz um petroquímico que é o pólo etileno. Você não faz o resto. Entendeu? Então o petróleo ele estava dando a gama de você atingir os petroquímicos básicos todos, né? Inclusive os aromáticos. E isso era uma visão estratégica nova para a petroquímica. Então foi esse o motor que o grupo Ultra trouxe pra dentro. E aqui a gente com a tecnológica, você juntou os dois e aquilo deu no que deu. No início a gente foi olhando como é que podia ser, né? E aquilo foi se mostrando tão bom, tão bom, tão bom que você montou uma coisa, uma estrutura de negócio que ficou extremamente atrativo.

P2 – Me fala um pouquinho da mobilização dos cérebros da Petrobrás. Dos cérebros e do entusiasmo. Porque já me falaram, enfim, bom, mesmo no início que tinha três ou quatro pessoas dedicadas e vocês chegaram a mobilizar dezenas de pessoas, dezenas de áreas, várias áreas, né?

R – Com certeza.

P2 – E vocês tinham alguma dinâmica particular de gestão do projeto? Porque, enfim, eu imagino o grau de criatividade, energia que tem que ser, que foi colocado no início, né?

R – Você não conhece o Victor, conhece Ainda?

P2 – Vou conhecer amanhã. É.

R – Vai conhecer amanhã, né? Pois é, então depois que conhecer a gente podia voltar pra conversar sobre o assunto. Entendeu? Porque na verdade é muito ele. O Victor depois que você conhece, quem conhece já sabe, né? Ele coloca paixão em tudo que ele faz também. Entendeu? E o jeito como ele coloca e o jeito como ele faz as pessoas, ele traz as pessoas pra trabalharem com ele mesmo que você não tenha todo tempo do mundo. Você abre uma janela pra você ter tempo pra trabalhar. Entendeu? Porque ele se coloca junto, ele trabalha juto com você. Então não é aquele gerente que ele fica lá esperando pra ver se o pessoal está fazendo. Então ele vai junto, ele acompanha, ele fazia reuniões e toda a reunião ele estava presente. Entendeu? Ele participava de tudo o tempo todo. Entendeu? Então quando a gente diz que o projeto é o Victor, é mesmo. E quando ele fazia as apresentações, não tem, ele, além disso, ele tem o dom de apresentar aquilo com muita paixão. Entendeu?

P2 – Então, sintetizando um pouco, enfim, claro que tem a figura do Victor, mas tem todo o generalizar essa história. Pensando num projeto que exige um grau de inovação importante, inovação sistêmica, você precisa de paixão e muitas pessoas...

R – E técnica e coisa. É. Mas quando os técnicos, você move quando você mostra pra eles que tem uma utilização praquilo que eles ficaram tanto tempo estudando. Entendeu? Então não tinha a motivação do pessoal de logística porque precisava de uma logística toda diferente que ninguém conhecia. Porque na Petrobrás nunca se trabalhou com esse tipo de produto. Entendeu? Então eram as resinas termoplásticas, então você precisava estudar. Então você tinha toda a área de inteligência de mercado que você precisava desenvolver. E você trazer a área de logística, a área de sei lá... Enfim. A área de refino toda porque tinha todo o encadeamento das novas tecnologias com as tecnologias já conhecidas, né? E na verdade quando o pessoal dizia assim: “Ah, é uma inovação tecnológica”. Não é inovação tecnológica. Entendeu? É um jeito diferente de fazer com a mesma tecnologia que você tem. A tecnologia aí já existia, só que eles estudaram para que você aproveitar uma tecnologia que era pra fazer gasolina, né? Pra fazer produtos mais leves. Então...

P2 – Bom, mas existe uma inovação digamos pela integração desses vários componentes.

R – É, é. É você pegar, exatamente, é você pegar o petróleo pesado e você ir cortando ele todinho, né? É a Engenharia Química, você vai cortando ele todinho aí faz aquelas pequenas moléculas pra depois você fazer elas darem as mãos ali, os bracinhos assim e formarem o que você quer. Entendeu? Que são os polímeros.

P2 – Agora até fazendo um contraponto assim, porque a gente atualmente a gente tem mais a referência da equipe de implantação, né? Que é uma dinâmica bem especifica de cronograma, pert, custos, né? E a gente olha um início, talvez vocês não tivessem todo esse, digamos, meta especifica de data ou de cronograma.

R – Claro que tinha. Nós sempre tivemos.

P2 – Sempre tiveram?

R – Sempre tivemos. Sempre acompanhados, aí que está: a metodologia que se segue que é a do IPA (Independent Project Analysis), que é uma metodologia de FEL, ela sempre te dá um cronograma. Entendeu? Você parte de um cronograma e de um custo. Tanto que ela diz: “Ou você faz as _______”. Né? Que o foco é a data de entrada em operação. Porque aquilo é importante pro projeto; você não define isso da sua cabeça. Você define isso pela rentabilidade do projeto, né? Ou você ______ _______, diz assim: tudo bem, eu posso entrar mais tarde, mas eu preciso que o investimento seja o menor possível.

P2 – E qual foi o driver de vocês?

R – No início ele era ______ _______, depois ele virou _____ ________. Entendeu? Porque a gente tinha uma data que dava pra fazer isso com coisa. Quando começou a dizer: “Não, não. O projeto é tão bom que a gente vai antecipar, né?” Que o desejo de governo e tudo mais. Então aí virou _____ _______. Quando você abre mão de qualquer, no ____ ______ a data não é tão importante, né? E nos ____ ______, né? No _____ _______ o custo ele fica abandonado e no outro você abre mão da coisa. Então tem a qualidade que nunca é perdida. Mas porque em todos eles você pode perder a qualidade (riso), né?

P2 – Durante essa fase, durante o FEL um ainda, teve algum momento assim, ou alguns momentos marcantes. Que você fale assim, que a equipe falou: “Batemos na parede”, ou...

R – No FEL um?

P2 – No FEL um. Que você falou: “E agora, o que a gente faz?”

R – No FEL um não teve não.

P2 – Não?

R – No FEL um não teve não. No FEL um não teve. No FEL dois já teve algumas coisas. Mas...

P2 – Então quais foram os desafios? Do jeito que você conta a impressão é de que até foi muita energia, né?

R – Que foi fácil?

P2 – Que foi fácil, mas eu tenho certeza que...

R – Não, nada é fácil aqui dentro, né? E nem no mundo, né? É que o mundo da gente de negócio é que...

P2 – Claro. Enfim, é que um projeto dessa magnitude...

R – Na verdade tinham várias coisas que eram muito difíceis. Por exemplo: você convencer as pessoas que aquilo era um negócio, que era um negócio rentável e que era bom pra Petrobrás. E que a Petrobrás apesar de não ser uma empresa petroquímica, ela poderia estar na petroquímica mesmo tendo sido tirada dela há algum tempo atrás. Isso foi uma retomada da Petrobrás na petroquímica. Eu acho que o principal que a gente ficou foi quando a gente provou que o melhor do projeto, já não foi na fase FEL um, a fase de FEL um é muito estudo. Então é muita literatura, você tem que ler muito e se convencer. A fase de FEL dois não. Você começa a montar um negócio, né? E o negócio é tudo. É a fase de implantação, é a fase de estudos, de tecnologias, desenvolvimento, de integração, é tudo. A fase de FEL dois, o pessoal quando passou o FEL um é uma coisa, quando começou a fase de FEL dois o pessoal já começou a bater mais, né? Porque bate o tempo todo. “O que é isso? Isso não vai dar certo, isso não pode, não sei o quê”. E aí começa tudo: não tem matéria prima. “Não vai ter _______”. “Eu não preciso de ________. Eu preciso de um petróleo com essas características. Se for outro também você avisa que a gente faz”. Aí o pessoal fica muito bravo. E: “Ah, mas as petroquímicas não vão deixar vocês entrarem”. Porque eram “vocês”, né? Nunca era a Petrobrás. E aí quando a gente provou que era bom e que integrado era o melhor. E quando a gente fala integrado não é integrado do mesmo ________, era como se fosse uma única empresa. Por causa dos ganhos tributários inclusive que eram muito importantes, né? Aí as pessoas ficavam mais ainda: “Porque a Petrobrás não vai. “Como é que ela vai ser detentora cem por cento sem ceder?” Diz cem por cento, né? Então tem toda essa discussão do negócio que foi muito acirrado o tempo todo. Nessa época as petroquímicas elas desacreditavam: tanto a Braskem quanto a Suzano. Elas desacreditavam todo dia nos jornais a existência do Comperj. Foi a parte toda da negação da indústria petroquímica brasileira para o Complexo Petroquímico. E a gente queria assim mesmo. Na verdade a gente queria que eles não acreditassem mesmo pra deixar a gente chegar numa fase de não retorno. Entendeu? Que aí é quando o projeto não tem mais como você retornar porque você já investiu tanto. Tanto politicamente, como economicamente de pessoas que fica muito complicado de você abandonar e retornar.

P2 – Qual foi o momento que a Comperj passou a fazer parte do plano estratégico da Petrobrás? Porque uma coisa...

R – Do plano? No FEL um ele já estava no plano estratégico. Ele foi inserido como uma unidade a ser estudada. Ainda estava em coisa. Mas no FEL dois ele tinha que ser incluído e foi incluído direto no plano estratégico. Então quando aparecia, quando a gente já estava na fase dois, aparecia ele no plano estratégico. Pra todo mundo dizer que não fazia.

P2 – Ou seja, faltava a questão de alinhamento entre todos os atores que eventualmente...

R – Ah, mas não alinha nunca. Até hoje deve ter gente dizendo que aquilo não vai sair. Mas isso é normal, a Rio Polímeros foi assim. Já estava lá montada, a torre em pé direitinho, o pessoal da Reduc (Refinaria Duque de Caxias) estava vendo todo dia e dizia assim: “Mas isso não vai funcionar não. Não tem Rio Polímeros não”. Pode ter certeza. A negação faz parte do ser humano, né? Quando você não entende você diz que não existe, né? Agora um momento muito interessante que teve foi a localização. Que a localização inicial, a gente pousou o projeto em um lugar, Itaguaí. O João Luis Feldman já passou por aqui também, não?

P2 – Vai passar daqui a pouco.

R – Ah, daqui a pouco? Ah, então está bom. É o próximo?

P2 – A próxima vítima.

R – Ah, esse é ótimo. Porque o Feldman foi uma coisa interessante: ele chegou pra trabalhar com a gente ali, como coordenador de projetos petroquímicos e quando deu-se o problema da localização. Quer dizer, não ia ser em Itaguaí porque não podia; ambientalmente não era o melhor local. Em tamanho, né, em disposição, em área também. Não era o melhor local. Falei assim: “Vamos discutir onde vai ser”. E aí estava naquela época em que tinha uns certos governadores que eram de uma certa área e disseram: “Não, vai ser nessa área”. E o pessoal do outro lado dizia: “Nessa área não vai ser”. Entendeu? (Riso). Então ficou polarizado, a gente achar um outro local que agradasse a todas as facções políticas digamos assim. Entendeu? Então foi quando foi estudado o norte Fluminense, foi estudado o leste Fluminense, foi estudado todos os lugares possíveis no Rio de Janeiro foram estudados. Inclusive outros locais foram estudados: Espírito Santo, São Paulo, foram estudados vários locais. Mas o foco dentro do Rio de Janeiro foi o norte Fluminense e o leste Fluminense. Então era Itaguaí e um outro local. E foi estudado alguns que já tinham sido estudados em épocas anteriores para a instalação de um outro projeto que ia ser em Itaguaí, no norte Fluminense. E foi visto. E chegou-se a conclusão também que não era o melhor lugar por outros motivos. Então tivemos que procurar um terceiro local. E essa obra de engenharia, né, de construção e de localização foi muito interessante até porque o Feldman ele nunca viu uma petroquímica na vida, nunca viu um estudo de localização na vida, nunca estudou logística na vida. Ele é simplesmente um economista. E a gente falava assim: “Você é a pessoa perfeita pra tocar isso. Porque você não entende nada, totalmente idôneo de realizar”. E ele fez um trabalho fantástico. Ele reuniu pessoas chaves que se dedicaram muito àquilo e a localização. Quer dizer, o estudo todo que subsidiou a localização que não é uma coisa só técnica, foi perfeito. Entendeu?

P2 – Você estava falando, você falou assim: “Bom, mas veio o pessoal do jurídico, veio a parte fiscal”. Enfim, como é que era essa dinâmica de trabalho multidisciplinar? Porque na verdade as pessoas aqui são locadas por função, né?

R – É, na verdade o Comperj era mais um projeto dentro da carteira que todo mundo tem, né? Mas a coisa era tocada tão, todo mundo se envolvia tanto que todo mundo trabalhava muito. Então tinha realmente o jurídico, participava sempre; o tributário fazia... E as pessoas daí elas se identificavam com o projeto. Elas dedicavam todo o tempo que elas podiam pra isso. Todo mundo. Então tinha a logística, tinha a Transpetro, tinha a BR, tinha gente que você poder imaginar da empresa. A EP, às vezes, tinha gás e energia. A gente juntou uma equipe multidisciplinar enorme nesse projeto. Entendeu? Em que todos participavam. Por quê? Porque a gente achava que todo mundo tinha a contribuir, né? Cada um na sua área. Pra depois a gente não dizer: “Ah, a gente não ouviu aquele pedacinho ali da empresa”. Entendeu?

P2 – Em termos de trazer todos esses parceiros que são das áreas corporativas daqui da Petrobrás e áreas técnicas, quais são os atributos pra fazer com que eles realmente venham? Digamos, é o diretor que fala: “Venham!”? É o convencimento no dia a dia? Enfim, como é que você traz tanta gente num período tão curto de tempo pra um projeto, digamos, de uma certa maneira tão arriscado, vai.

R – Como é que você faz, como é que você mobiliza as pessoas e motiva as pessoas, né? Tem vários jeitos. Um, né, um deles era o seguinte: a gente pedia a nomeação oficial por um dip, né? Então tinha o patrocínio do nível superior. Então você pedia pras áreas todas indicarem um representante. Aquele representante era nominalmente citado em toda ata de reunião. Ata de reunião ela tinha todos os participantes, né, os oficiais, os que vinham substituindo. Então se um vinha substituindo algum outro que não podia vir, a gente colocava presente por substituto. Ele estava substituto lá em baixo. E os outros levavam ausente. É simples. Ausente quer dizer: ele concordou com aquilo que foi dito. Porque comentar ata de reunião da qual você não participou a gente não deixava não. Entendeu? Você comenta ata da qual, da reunião da qual você participou. Se foi resolvido alguma coisa na reunião da qual você não participou, você não pode comentar. Então aí as pessoas acabam indo.

P2 – Muito bom. E agora falando do FEL dois, né? No FEL dois de fato houve algumas dificuldades importantes aí em termos de desafios que...

R – Por exemplo?

P2 – Enfim. Não, eu é que estou querendo saber a tua perspectiva, né?

R – Ah, você está querendo?

P2 – Quais foram os principais desafios técnicos, a seleção dos fornecedores, dos integradores. O que você faria diferente do FEL dois? Se é que faria alguma coisa diferente.

R – Aquela coisa. Eu acho que diferente eu não faria nada. Não tem como a gente fazer diferente até porque agora... Eu digo o seguinte: “Se eu tivesse...” Se não funciona é porque já foi, né? Então se eu tivesse que tomar alguma decisão teria tomado lá trás e todo mundo junto. Algumas coisas podiam ser melhores, sempre pode. Não tem nada que seja perfeito. Agora o FEL dois os grandes desafios é a gente juntar pessoas na equipe. Fazer a equipe que dedicada totalmente ao projeto. Porque quando você cria uma estrutura você imagina assim: “Ah, todo mundo vai vir”. Você negociar pessoas para vir é uma coisa complicada. Porque você precisa que a pessoa queira vir e que o chefe libere. Então isso é uma coisa: crescer a equipe parece fácil. Quando você cria a estrutura você diz assim: “Ah, eu queria uma estrutura que comporta cem pessoas”. Pra botar aquelas cem pessoas leva mais de ano. Você mobilizar duzentas pessoas levou dois anos e meio, três anos. Entendeu? Pra mobilizar as pessoas que estão lá agora. Então não é tão simples, não é tão fácil. Às vezes, você traz pessoas que não são as pessoas, são pessoas boas, mas não estão certas naquele local. Então você tem que arrumar as pessoas dentro da estrutura. Eu considero uma das coisas mais complicadas é você montar as pessoas e mantê-las sempre trabalhando satisfeitas. Isso é quase impossível. Entendeu?

P2 – E essa seleção de pessoas, se é que eu posso chamar isso, se é o termo correto...

R – Se a escolha.

P2 – É. Essa escolha de pessoas é algo que você, você e o Victor participavam diretamente de cada pessoa que entrava no projeto ou era as... Como é que funciona isso?

R – É. No início a gente ainda participou mais. Depois que ficou maior e que tinha um gerente já locado, cada gerente montava sua equipe. O Victor deixava muito claro pra gente ter cuidado com as pessoas que a gente trazia. Porque, às vezes, uma pessoa que não se adaptasse, ela podia pegar e contaminar todo o resto que já estava trabalhando, né? Que nem assim: o cesto de maçãs e uma maçã está um pouquinho estragada. Ela estraga ela mesma e todo o resto. Entendeu? Então esse era o cuidado que a gente sempre tinha. E a gente sempre tinha em mente o seguinte: você trazer a pessoa é ótimo porque todo mundo fica feliz. Na hora de você convidar a se retirar ou a pessoa querer sair é um desgaste muito grande.

P2 – Isso chegou a acontecer? Pedir pras pessoas se retirarem do projeto, trocar pessoas?

R – Teve. Teve alguns poucos casos, mas teve. Entendeu? Foram pouquíssimos casos. Inclusive é uma coisa que fica muito ruim, né? Mais foi bem. Até pra quantidade de pessoas que tem, até que foram muito poucas.

P2 – Mas você ainda hoje olhando pra trás, você concorda que tem que ser feito num certo momento?

R – Tem. Eu acho até que tinha que ser feito mais, mas é muito complicado. Você fica pensando: “Puxa, a tá. O contratado você vai mandar embora?” A pessoa não tem emprego. Entendeu? Então é por isso que tem que ter muito cuidado quando você traz. Tem aqueles que a gente recebe por indicação, que não tem como dizer não. Mas eu acho que isso tudo faz parte do jogo, não é nada demais não. E tem os que vêm realmente indicados que são excelentes, não tem essa distinção não.

P2 – Qual a característica sejam técnicos ou não técnicos, pra participar de um projeto com esse nível de adrenalina, de complexidade. Se fosse pra gente descrever assim uma coisa... Eu sei que é genérico, que tem várias habilidades, sei lá: ___, engenharia de processo, mas tem algumas características pra trabalhar aqui, num projeto desse tipo, tem que ter algumas características ou algumas habilidades específicas?

R – Tem. Eu acho que tem sim. Eu acho que tem você acreditar no outro, entendeu? Deixar o outro fazer o trabalho que lhe é devido e você acreditar que ele está fazendo o melhor. Isso é muito difícil, né? Então se a gente questionar menos internamente o que o outro está fazendo eu acho que facilita muito. Você deixar essas pessoas crescerem, né? As pessoas darem o melhor de si. Uma coisa interessante, uma vez conversando, quando eu fui sair de lá que teve um momento assim interessante que o pessoal até gravou um videozinho lá pra ver se eu chorava muito, né? E realmente em casa eu chorei muito. A menina dizia uma coisa muito interessante. Ela dizia assim: “Puxa Luíza, eu nunca tive uma gerente tão boa”. Eu falei: “Nossa, por que será, né?” Quer dizer, está bom, eu gosto das pessoas e tudo, mas ela disse assim: “Você fez uma coisa por mim que ninguém nunca faria ou fez”. Não sei. “Você uma vez chegou pra mim e disse assim: ‘Tem esse trabalho aqui, você vai lá e você vai fazer’. Ah, mas eu não sei fazer isso. ‘Sabe sim. Quando você precisar de alguma coisa eu estou aqui, mas você vai desenvolver. ’”

P2 – Acreditar nas pessoas.

R – É. As pessoas podem fazer, né? Não tem nada que seja impossível. Tem um nível que eu preciso como gerente agir pra dar o suporte. Mas fora isso as pessoas fazem. Então eu acho que o mais importante é deixarem as pessoas desenvolverem seu trabalho. Porque se você ficar em cima as pessoas... É que nem prova; já viu professor que fica atrás de você olhando sua prova? Não dá pra escrever, né, fica complicado. É mais ou menos assim. Mas as pessoas elas veem quando elas têm dificuldades e aprendem cada vez que você ajuda ela a vencer uma dificuldade, cada vez elas têm mais para dar, né? Então quando elas veem o exemplo, exemplo é tudo. Entendeu? Então se elas veem o gerente envolvido, elas vão se envolver na mesma medida. Entendeu?

P2 – Bom, acho que uma pergunta especifica aqui, né? Até olhando da primeira estrutura, qual foi a gerencia, o nome formal da gerencia que você ocupou e quais eram as atribuições formais?

R – (Riso). O pessoal gosta de me ouvir falar; o nome da gerencia era suporte ao negócio. E aí toda vez que eu apresentava isso todo mundo ficava olhando pra minha cara e eu falava assim: “Não pessoal, tudo certo. Eu estou aqui para suportar o negócio do Victor. Está pesado, mas está dando pra levar”. (Risos). Entendeu? Aí eu falei: “Porque ninguém merece alguém botar um nome de uma gerencia e me botar para gerenciar um negócio, suporte ao negócio”. Quais eram as atribuições? Se você olhar as outras tinham coisas; por exemplo: tinha planejamento e gestão, que era o planejamento e controle que é prazo e custo, né, e rico, essas coisas. Tem uma coisa muito especifica. Relacionamento externo, que é o licenciamento, tem o licenciamento, o lance à comunicação, relacionamento. Relacionamento também uma coisa muito especifica. Tecnologia e processo é outra. Equipamentos e serviços, idem. Quinta era suporte ao negócios. O que é suporte ao negócio? É tudo que não estava aqui dentro. Então a estrutura organizacional pra adaptação da ______________ pra fazer o relatório, elaboração do Evte (Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica), da base econômica, e por aí. Tudo que não tinha ninguém pra fazer. Por exemplo: contrato com tributário, com o jurídico, não sei quê. Ficou tudo, acabou tudo centralizado no suporte ao negócio. E é o mais odiado. Porque tem tudo que não é técnico e do qual você sobrevive. Arrumar espaço, local físico, né? E a gente ficou, teve muitas mudanças então isso tudo ficava com a gente. Consegui computador pras pessoas, entendeu? Essas coisas todas ficavam no suporte ao negócio.

P2 – Entendi. Legal. E nessa área assim, qual foi o teu papel específico que você aprendeu sobre contratação dos integradores, das empresas de tecnologia; principalmente no FEL dois?

R – Tá. Foi a concorrência que foi feita, né, foi feito um processo licitatório, né? Mas foi por carta convite. E foi feito nos moldes da Petrobrás, mas foi contratado pelo grupo Ultra. Essa foi uma coisa muito legal. Por que o que a gente diz? Tudo bem, o grupo Ultra disse que contatava. Mas a gente ia utiliza também. Então a gente ia partilhar os resultados. Então a gente falou assim: “Então não posso fazer isso porque depois eu não posso pagar o grupo Ultra”. Entendeu? Ou a Technip, a empresa que fosse selecionada se não fosse pelos padrões de uma licitação da Petrobrás. Então foi uma carta convite, a gente podia, seria perfeitamente lícito se eu fizesse só pela Petrobrás, fazer a escolha do jeito que a gente fez. E foi muito interessante porque a gente convidou várias empresas que a gente achou que tinham mais a ver do que a própria empresa que ganhou que foi a Technip. Mas no final foi ela quem apresentou o melhor trabalho que ela podia apresentar e a gente ficou super satisfeito. Foi o melhor trabalho que foi feito dentro do Comperj. Eu considero que foi outro caso de sucesso, ta? A Technip ela fez um projeto conceitual perfeito que até hoje ninguém conseguiu contestar os números à que ela chegou. Entendeu? Então o projeto básico hoje que é a sequência do projeto conceitual, ele está seguindo muito bem por conta do projeto conceitual tão bem elaborado pela Technip.

P2 – E quais são as característica digamos dessa carta convite que te permitiram contratar de fato uma boa empresa, que fez um bom trabalho.

R – Na verdade as escolhas das empresas, né? Que o que você pega é a experiência das pessoas. Por exemplo: da Engenharia. A Engenharia aí tem um papel muito forte porque a Engenharia é o órgão contratador da Petrobrás. Porque ela que toca as obras todas que existem, os empreendimentos todos. Então ela tem uma grande experiência em contratação. E ela tem um conhecimento de empresas que têm certas características. Então aí a gente selecionou cinco e dessas cinco a Technip estava no meio delas e ela que foi a melhor.

P2 – E foi em parceria com a Engenharia?

R – Foi em parceria com a Engenharia e com o grupo Ultra também. O grupo Ultra ele tinha outras visões que a gente trouxe na verdade a gente trouxe o grupo Ultra pra visão de escolha de empresa a ser contratada nos moldes que a Petrobrás é obrigada a fazer por lei.

P2 – Entendi. Viajando um pouco, até nos dias de hoje na verdade, olhando pra trás também, esse é um projeto que dada a complexidade dele, ele deve ter alguns riscos, né? Alguns riscos que precisam ser gerenciados, né?

R – Grandes.

P2 – Olhando a tua perspectiva em vários momentos, como é que tem sido hoje ainda, mesmo não estando lá você deve imaginar que tem alguns riscos. E quando você estava lá no FEL um também. Enfim.

R – É. Os riscos mudam, né?

P2 – Os riscos mudam?

R – Os riscos mudam a...

P2 – Você pode falar um pouco da evolução desses riscos? Como é que vocês visualizaram ele ao longo do tempo? Ou como é que você visualiza ao longo do tempo?

R – É, no início o maior risco era não implantação, não chegar naquele ponto de não retorno. Acho que esse era o maior risco e a gente mapeava o que podia perturbar. Então tinha os riscos políticos, os riscos empresariais, os riscos e coisas. Então isso foi muito, no FEL um, é muito assim insipiente. E tinha muito o risco da gente não ter estrutura, não ter pessoas pra tocar isso. Aí no FEL dois ficou claro que face ao tamanho do projeto, a gente não tinha nem empresas no mundo que pudessem trabalhar todas juntas, né? Precisava de toda a Engenharia do mundo pra trabalhar junto pra botar tudo junto assim. Fazer aquele pacote: hoje o Complexo está aqui. Tum! Colocou o Complexo todo lá dentro. É. Exatamente. Aí não tinha aço no mundo. Isso foi o engenheiro da Technip que ele falou: “Gente, não tem aço no mundo pra fazer esses equipamentos todos hoje”. Bom, então era uma coisa que tinha que ser escalonada, então foi uma coisa muito bem pensada como é que ia ser a partida. Como é que faz primeiro, como é que parte. Tudo em sequência pra você ter um mínimo de perda possível durante a implantação. Então esse era um risco grande de você não ter mão de obra qualificada, entendeu? E não era só a nível nacional a gente sabia que não tinha, mas nem a nível internacional. Aí tudo ficava mais complicado. O risco das empresas, das petroquímicas influenciarem; porque as petroquímicas elas têm uma influência muito grande no governo, que influenciasse pra gente não conseguir colocar o projeto pra frente. A gente brigou muito com isso também; isso era um risco que sempre assustou a gente. A estruturação societária do projeto era uma coisa que também se fazia importante. Outra é o risco tributário de você não ter incentivos que melhorem o seu...

P2 – Histórico econômico.

R - Exatamente, a situação econômica. O Evte que você tem, né? E toda essa parte. Que mais? Isso foi um pouco na fase da...

P2 – E atualmente?

R – Atualmente eu acho que o risco é realmente você não conseguir colocar o Complexo como um todo lá dentro. Entendeu? Porque hoje dada a crise o pessoal diz assim: “O investimento está muito grande, vamos seccionar esse Complexo. Vamos fazer um Complexo primeiro, vamos botar a parte de refino só. Depois daqui a um tempo a gente põe a primeira geração, depois a gente põe a segunda geração”. E aí falta as pessoas olharem o todo para ver que isso não faz o menor sentido. Mas aí eu acho que vão ver lá na frente. Entendeu? Eu acho que esse é o maior risco: é você colocar aquilo que não foi planejado, né? O Complexo ele foi planejado como Complexo Petroquímico integrado. Ponto. Se você desintegra você tem uma série de perdas que você tem que estar consciente. Eu acho que faz parte, né, você só tem que estar consciente. Então é terceirização de fornecimento de utilidades. Essa série de coisa que parece fácil, parece fazer sentido só que aí as pessoas dizem assim: “Ué, mas por que não é fácil fazer?” Porque não foi concebido pra isso. Entendeu? Se a gente tivesse concebido isso dessa forma. Eu acho que talvez seja esse um grande aprendizado que a gente tem: a gente tem que ter sempre o plano B. Então a gente podia ter perdido uma chance assim: bom, se ele não é integrado como é que ele podia ser se não fosse integrado? Fazer um plano diferente.

P2 – Faria mais sentido, não é?

R – Ah?

P2 – Faz sentido não ser um plano integrado?

R – Não. O que eu vi de resultado diz que não.

P2 – E as simulações que vocês fizeram?

R – A gente estressou muito isso. Agora até que provem o contrário. Pode ser que faça agora, não é? Tudo muda. Ta?

P2 – Bom, e agora você está, estamos chegando ao final, agora você está indo, está em um outro projeto, né? O que você está levando contigo assim pra dizer assim, bom, assim três, quatro anos? Quanto foi?

R – Cinco.

P2 – Cinco! Nossa. Cinco anos. O que, se fosse pra você resumir, o que você está portando do Comperj pra esse novo projeto, pra esse novo empreendimento que você está trazendo? Qual que foi, do ponto de vista pessoal, né, como é que você evoluiu como profissional ao ter participado durante cinco anos do Comperj e o que você vai aportar para os outros projetos da Petrobrás?

R – Da Petrobrás? Se eu conseguir sobreviver, né? (Riso). Eu posso tentar ver se sobrevivo. Porque eu acho que outro projeto eu não agüento não, entendeu? Depois desses dois agora que eu vou passar. Porque agora são duas refinarias, né? É uma no Maranhão e uma no Ceará.

P2 – Mas provavelmente, enfim, desculpe, mas...

R – É. Mas o empreendimento, a palavra empreendimento é que diz tudo. Não importa se é um complexo ou se é uma refinaria. Se é no Rio de Janeiro ou se é no Maranhão. A verdade é que eu estou levando toda a bagagem que eu aprendi, porque eu nunca aprendi tanto na Petrobrás quanto durante esse tempo dos cinco anos. Aprendi em tudo. Aprendi em relacionamento com as pessoas, aprendi profissionalmente uma série de coisas que eu nunca tinha pensado, que eu nunca tinha visto. Então relacionamento com o público externo, com coisa. Aprendi com outras gerencias, eu vi coisas que eu nunca tinha pensado, né? E que a gente se toca e fala assim: “Puxa, tem que ver sobre essa dimensão também”. Empreendimento é uma coisa muito diferente, né? Principalmente por ser um empreendimento que a gente chama de... Do chão, né? Você não ter nada. Uma coisa é você colocar um empreendimento numa refinaria já instalada, né? Você começar do zero é totalmente diferente. Então tem umas coisas que a gente aprende mesmo ouvindo só. Tá? Eu nunca trabalhei no relacionamento externo, quem trabalhava é a Cláudia. Mas de todo o trabalho que ela teve que a gente viu o sufoco que é você ter o licenciamento, eu estou levando muito desse conhecimento pro relacionamento externo que agora eu estou colocando. Do licenciamento que eu tenho que fazer das duas refinarias. Então tem lições aprendidas que mesmo não tendo passado, por ter participado do projeto, por ter elaborado o relatório. Aquilo ali a gente lê, a gente entende e agente começa a aplicar. Parece uma coisa que você não vai se lembrar, né? Mas aquilo vem toda vez que você é demandada, aquilo vem. O que mais? Sei lá, uns certos mitos que tem que o pessoal fala, repete, né? De coisas, como as coisas devem ser feitas, não sei quê. Isso eu falo assim: “Não, não. Eu acho que não é assim não porque eu vivi naquele outro projeto”. Agora eu chamo de “aquele outro projeto” (riso). Entendeu? Pra não dizer toda hora. Porque o Comperj o pessoal puxava assim: “Ah, porque no Comperj”. Aí o pessoal dizia: “Puxa, você não para de falar naquele projeto”. Falei: “Não gente é porque de onde eu tenho experiência, de onde eu vivi”. Né? E apesar disso ainda tem coisas muito diferentes pra gente ver. Entendeu? Realmente empreendimentos é uma coisa que você aprende de tudo. Porque tudo você vê. Então você pega a companhia, você pega assim a área de gás e energia; o que tem no meu empreendimento que é afetado pela...? Tem. A parte de logística, a Transpetro, a Br. Tudo. Você pega um pedacinho de tudo. O compartilhado. Gente, eu aprendi como é que faz aluguel de carro. Eu aprendi a fazer uma licitação perfeita. Entendeu? Hoje se vier com uma licitação capenga eu não assino. Entendeu? Aprendi a ver qual é o problema dos contratos, como é que você faz, entendeu? A lista de fornecedores. Capacitação de pessoas nos locais aonde você vai implantar. Se preocupar como é que são as pessoas naquele local que a Petrobrás vai chegar com aquele seu... né? Que a Petrobrás aonde chega, ela acaba com o existente. Mas não é porque ela quer acabar. É porque ela sufoca. Então você tem que preparar a estrutura, né? Num país em que os governos eles não dão muita atenção pra isso e você faz meio que o papel do governo. Então o tempo todo você tem que dizer assim: “Não, não. Eu sou uma empresa”. Né? O Eike Batista não faz isso. Então vamos tentar. Eu sei que a Petrobrás tem um papel social muito forte, mas não posso chegar ao papel social que é do Governo. Entendeu? Então a gente tem que atuar onde a gente tem que atual. Isso é um limite tênue. Isso foi uma coisa que eu aprendi muito bem. Entendeu? Até onde a gente pode ir, onde é o trabalho do Governo, o trabalho da empresa, o trabalho de cada um. Entendeu? E respeitar cada um a Engenharia tem a sua característica que é uma característica totalmente diferente da área de negócios. A área de negócios tem um foco que é o negócio. A Engenharia ela tem que implantar naquele prazo e naquele custo. E ela vai passar por cima de você. É uma característica, faz parte. A empresa chegou aonde chegou com essas pessoas. Então é você respeitar mesmo a visão do outro. Para pra ouvir o que o outro tem a dizer. Porque a gente sempre tem pra dizer assim: “Ai, eu já sei de tudo”. A gente não sabe nada. Todo mundo está aprendendo. Entendeu? E isso é a maior lição que eu tenho: que eu nunca pensei que eu fosse aprender tanto no final da minha carreira. Entendeu?

P2 – E é interessante, né, outros entrevistados falaram que têm muita gente com pouco tempo livre pra trabalhar no projeto, né?

R – Tem; muita.

P2 – Pra esse pessoal deve ser a oportunidade de participar do zero até fazer a partida de uma planta deve ser um... Do ponto de vista de formação, fantástico, né?

R – É. Eu acho que sim, mas eles não têm a dimensão disso.

P2 – Interessante.

R – Tá? Eles não têm essa dimensão. Quem tem a dimensão são as pessoas que entraram mais ou menos na minha época; que nunca viram a partida de uma refinaria. Entendeu? O pessoal de IP vê plataforma entrando em operação todo dia. O abastecimento não vê a implantação de uma refinaria desde a década de 70. Que foi a Revap (Refinaria Henrique Lage). Então você tem unidades dentro de refinarias existentes. Então isso é um aprendizado muito grande pra área do abastecimento, né? Pra área de refino, né? Porque o foco da Petrobrás durante muito tempo por ter aquela auto suficiência do Brasil e tudo; o foco sempre foi a IP. Né? E o abastecimento ficou um pouco pra trás. Ah, você faz, você tem a melhora tecnológicas e tudo. A gente craqueou, a gente faz hoje com petróleos extremamente pesados, né? Coisas que ninguém faz no mundo, né? Porque a gente tem esse petróleo. Então a gente está sempre se reinventando. Então o abastecimento ele tem que aprender a lidar com isso. Entendeu? E ai o que acontece? Você do nada assim: um dia eu não tenho nada e no outro dia eu tenho quatro mega projetos entrando. 2011, 2012 e 2013.

P2 – Isso é um super desafio pra empresa, né? Essa formação de pessoas também, né?

R – Gastar 200 milhões, 20 bilhões de dólares, sei lá quantos bilhões de dólares é a coisa mais difícil do mundo. Entendeu? O pessoal quando bota lá no orçamento: “Ah, a gente tem pra esse ano 140 milhões de reais pra gastar”. Eu falei: “Eu não gasto”. Olha que eu sou boa de gastar, mas eu não consigo. Nem pessoalmente, nem institucionalmente (risos). E eu lembrei de uma coisa que eu queria falar e esqueci. Isso já é a idade está vendo?

P2 – Mas você falou bastante aqui, você contou muitas histórias.

R – Ih, mas tem muito mais. Se puxar muito eu... É que tem coisas que a gente não lembra, né? Tem uns momentos muito interessantes, tem um muito especial assim que foi muito legal. Que foi o dia que foi anunciado oficialmente o Comperj pelo presidente Gabriele. Isso foi em 2006. Março, junho, né? Junho. Março foi a localização, junho foi o anúncio. E aí o presidente Gabriele estava apresentado a apresentação que a gente fez e tudo e não sei o quê. E elogiando, e aí dizendo que foi esforço do pessoal e não sei quê. E o Victor do meu lado e aí quando a gente olhou assim o Victor estava chorando. Então aí todo mundo caiu no choro também (riso). Que aquele foi um momento muito legal porque aquilo mostrou pras pessoas de fora que, né, aquilo era uma realidade que todo mundo... E o mais interessante é que todo mundo, pessoas que deram assim cinco por cento do seu tempo, cinco minutos, todo mundo, aquelas formiguinhas todas ali. Quando elas se reuniram ali elas viram ali: “Puxa, nós fizemos esse projeto”.

P2 – Isso me faz pensar que todas as pessoas do projeto; é importante esses rituais, né?

R – Muito.

P2 - Às vezes, a gente de fora pensa assim: “Ai, que perda de tempo, né?” Mas no final das contas os rituais são importantes, né?

R – São a valorização que tem da coisa, né? E isso é uma coisa que o diretor Paulo Roberto ele faz, sempre que ele pode, ele elogia muito a equipe. Porque isso é uma coisa que mantém a equipe motivada. Porque é muito difícil a gente chegar sete horas, sei lá, sete e meia da manhã; que normalmente eu chego às sete e meia da manhã porque meu filho entra no São Bento às sete e meia da manhã, mas é coisa. E eu saia, cansei de sair às 11 horas da noite, eu e o Balerone carregando um monte de coisa, né, (riso) pra ir pra casa, pra chegar de novo no dia seguinte cedo ir tocar. Isso é uma coisa que, às vezes, eu paro pra pensar e eu falei: “Onde eu arrumei essa energia?” Eu não sei. Aí eu digo que é da paixão pelo projeto. E da coisa que é assim: o Victor valorizava. Entendeu? Ele sabia agradecer a gente. Sem falar. Entendeu? Isso é uma coisa. E criou uma cumplicidade muito grande, aí é que está. Isso aí é uma outra coisa que eu também nunca tive aqui dentro, entendeu? Da Petrobrás. Foi uma coisa que eu reuni junto com essas pessoas. Era eu, o Balerone e o Victor a gente não precisava nem falar. A gente olhava e já sabia. Às vezes, não precisava nem olhar. Já sabia o que estava rolando. A gente entendia e pronto e aceitava na verdade. Na verdade a gente aceitava o que o outro estava fazendo, às vezes, até sem discutir mesmo discordando. Porque sabia que tinha um outro fundo que a gente mais tarde ia chegar, né? Agora eu acho que uma coisa eu tenho certeza: sem o Victor isso não sairia. E sem o Balerone também não. Porque aquilo tem uma cabeça...

P2 – E sem você também não (risos).

R – Sim, mas aí eu não posso falar de mim mesma porque (risos) aí é percepção dos outros. Acho que todo mundo, entendeu? Mas assim, o início que foi muito difícil, foi muito dado pelos dois. Entendeu?

P2 – Bela história.

R – Muito bonita mesmo.

P2 – Muito obrigado. Eu agradeço bastante esse tempo.

R – Eu é que agradeço bastante vocês aí o...

P2 – Eu espero que a gente faça jus a toda a sua energia nesse projeto e que consiga refletir sobre o caso.

R – É claro que vai conseguir. Não tenho. Eu não tenho dúvida. Obrigada. Obrigada gente.

P1 – Pra concluir mesmo, mesmo de fato.

R – Sim.

P1 – O que você achou de vir dar o seu depoimento?

R – Ah, eu achei super interessante. Eu fiz muita questão o pessoal sabe, a Cláudia sabe, né? Que a gente ficou tentando arrumar um tempo, né? E eu já tinha marcado isso há algum tempo eu falei: “Não, vamos marcar logo porque a minha agenda acaba a coisa. Eu vou bloquear aqui”. Bloqueei. Só que eu bloqueei pro mundo menos pro diretor. Pro diretor a gente não bloqueia agenda, né? E aí bem hoje na hora que ia ser o diretor marcou uma reunião que foi muito boa. Abriu o projeto que já estava meio, meio devagar e tudo. Foi muito interessante. Valeu a pena eu ter mudado o horário. E realmente dar o depoimento aqui, reviver tudo aquilo e ver que assim: puxa, foi... Porque quando a gente está no dia a dia aquilo desaparece. Entendeu? E aí a gente para para olhar a gente, a gente colocou uma coisa pra funcionar, entendeu? Agora ele está no movimento, entendeu? A gente empurrou e agora ele vai por si. É que nem filho, né? A gente coloca na faculdade, depois se forma, a gente fica todo orgulhoso, né? E diz assim: “Pronto, meu trabalho está feito, né?” Não é porque acabou não, é porque a gente conseguiu botar pra frente, né? Apesar de que trabalho de mãe e pai não acaba nunca, né? Preocupação. Mas é mais ou menos assim. Por isso que Comperj pra mim é meio filho mesmo, entendeu? Então se alguém falar mal eu fico muito aborrecida (risos). Entendeu? Até hoje. E isso é uma coisa que eu acho que vai morrer. Eu não sei se eu vou fazer isso por outro. Porque a gente fica meio, muito, muito envolvido demais. Entendeu? Agora não tem jeito, já me envolvi com as pessoas do mesmo jeito, então é um problema aquilo lá também. Também olha só: são dezessete pessoas pra botar duas refinarias. Uma de 600 mil barris e uma de 300 mil barris. Uma no Maranhão, uma no Ceará. Então não adianta porque eu acho que eu vou terminar os meus dias assim (riso) nesses grandes desafios. Eu agradeço a vocês, foi muito interessante ter vindo aqui. E eu acho muito interessante o que as outras pessoas também dizem. E falam que elas estão gostando. Eu conversei com o Balerone, do depoimento dele ele achou ótimo. Puxa, ficou super empolgado. O Feldman que vem agora ele me ligou pra saber: “Como eu falo? Como é que eu faço? E não sei o quê”. (Risos) Entendeu? Muito interessante, gostei muito. Achei isso uma oportunidade. Acho que vocês deviam fazer com muitas coisas mesmo porque é super legal.

P2 – Muito bom, sabe que o projeto chama “Desafios Petrobrás”, né? É por isso.

R – (Risos) Isso é um desafio. Obrigada.

P2 – Valeu.

R – Valeu. Obrigada.

P2 – Foi um prazer.

R – Prazer foi meu.