"Nós temos que ousar, para poder realizar".

O meu nome é Jacques Braile Saliés. Nasci em Resende, interior do Rio de Janeiro, no dia 20 de janeiro de 1956.

A Petrobras tinha concursos públicos. Nós, como engenheiros novos, recém-formados, nos interessávamos. Eram concursos muito difíceis. O Brasil, naquela época, estava passando por uma certa dificuldade econômica, com idas e vindas. Então, nós fizemos o concurso em 80 – acho que foi outubro ou novembro de 80. Foi um concurso disputadíssimo. Eu me inscrevi para engenheiro de petróleo, embora não tivesse uma idéia muito grande do que fosse ser um engenheiro de petróleo. Eu me lembro que, no início do ano, na praia no Leme, vi passar uma plataforma – uma das plataformas de perfuração – e falei: “Ó, um dia eu ainda vou trabalhar numa plataforma dessas.” Eu trabalhei embarcado durante muitos anos em plataformas, na Bacia de Campos. Na época em que ingressei, a Petrobras era um bom emprego. Quando passei no concurso, a minha avó falou – acho que eu vou ficar emocionado – que eu tinha um emprego para toda vida e que se eu fosse um trabalhador honesto, eu chegaria lá e seria muito feliz. Eu posso dizer que tenho sido muito feliz. A Petrobras me deu grandes oportunidades de estudar, de aprender e me sinto um profissional realmente realizado. Eu diria até quase que plenamente, como engenheiro novo, talvez nem almejasse tanto assim.

Quando nós entramos, fomos para Salvador fazer o curso de engenharia de petróleo, na época, era o Cenor – Centro de Ensino do Nordeste. Eram 200 pessoas. Tinha muita gente da minha escola, por volta de 30 pessoas do IME – Instituto Militar de Engenharia. Chegamos lá, fomos distribuídos naqueles hotéis de Salvador e nos apresentamos na Avenida Antonio Carlos Magalhães, sem número. Na época, na nessa avenida só tinha o prédio da Petrobras e mais nada, o bairro Itaigara era uma floresta, também não tinha nada. Estavam começando a construir o Shopping Itaigara. Eu me lembro bem disso: Avenida Antonio Carlos Magalhães, sem número. Quando iniciamos o curso, começaram a dizer: “Ó, isso é petróleo, e a Petrobras se divide em perfuração, completação e reservatório.” E foi feita a nossa primeira divisão: o pessoal que iria para produção, iria continuar fazendo curso de uma só vez, e o pessoal que iria para perfuração. Fizemos três meses de curso e logo passaríamos um ano embarcado. Quando o pessoal de produção terminasse o curso, até mesmo por condições de espaço, nós – da perfuração – voltaríamos para ocupar as salas de aula, para fechar o nosso curso. Como a perfuração tinha muita coisa prática, era importante para o engenheiro de perfuração que ele tivesse a oportunidade de conviver no campo. Os recursos audiovisuais, na época, eram muito limitados. Hoje em dia se dá aula com cd, animação, mas, na época, não tinha isso. Muitas das nossas apostilas de detalhes de equipamentos eram xerox preto e branco, e você não via direito. Então, era importante esse período no campo. Eu embarquei um ano, lotado no Gepem – Grupo Executivo de Perfuração Marinha. O Gepem ainda existe, mas hoje tem outro nome. Eram as plataformas da Petrobras e nós tínhamos cinco sondas tipo jack-up de perfuração no mar. A Petrobras estava começando a receber as primeiras plataformas de perfuração, semi-submersíveis, para enfrentar o desafio das lâminas de águas profundas. Nós tínhamos essas cinco jack-ups e ali nós treinávamos nosso pessoal. Então, sempre tinha muita gente nova sendo treinada para ter condição de enfrentar os desafios futuros. Passei um ano embarcado na Bahia. Nós trabalhávamos, principalmente, na costa de Aracaju e no norte da Bahia. Mas a maior parte do tempo era mesmo em Aracaju.

Eu me lembro da primeira vez que nós embarcamos. Ah, era gozado Eu passei a revezar na plataforma com Edilson Borba Santos Filho. Ele fez o seu primeiro embarque antes de mim. O chefe da plataforma era o Fernando Gama e tinha o Adauto de Oliveira Brito, que era o chefe da UPM – Unidade de Perfuração Móvel – em terra. Eu lembro do helicóptero – nunca tinha andado de helicóptero, era a primeira vez: um helicóptero pequenininho descendo na plataforma. E a plataforma parecia imensa No meu caso, era a PA-16, uma jack-up de quatro pernas, uma das plataformas mais novas da Petrobras. Eu falei: “Mas rapaz, que troço” E já no primeiro embarque, com três, quatro dias, você começa a conhecer a plataforma toda, sobe e desce, sobe na torre, desce, porão, tanque de lama e, no final, a plataforma toma aquela dimensão da realidade. Foi o meu primeiro contato com a plataforma. Lembro-me até dos pusher, do Vilela, do Carlos Alberto, do Grandidier, uma turma muito prestativa que via com bons olhos a chegada de gente nova como uma oportunidade de ensinar. E aquele ano que eu embarquei na PA-16 foi um dos períodos mais gratificantes na Empresa em termos de aprendizado. Chegamos ali totalmente verdes. Tinha até uma brincadeira que você não sabia a diferença entre um drill bit e um drill collar para uma garrafa de coca-cola. O drill bit é a broca de perfuração e o drill collar é o comando que aplica o peso na broca para ela poder perfurar. Então, não tem nada a ver Para quem realmente não sabia nada, né? Hoje eu dou aula na PUC para um curso de pós-graduação de engenharia de petróleo e logo nas primeiras aulas eu falo isso: “Para vocês que não sabem a diferença entre o drill bit e o drill collar e uma garrafa de coca-cola, mas quando sair daqui vão estar projetando o desenvolvimento de um campo.” Era muita informação num espaço de tempo muito curto, né? Voltamos para o Cenor – Centro de Ensino do Nordeste – um ano depois, todo mundo feliz.

Quando entrei na Petrobras, eu já era casado com a Tânia. Agora, em dezembro de 2004, estarei fazendo 25 anos de casado, Bodas de Prata. O Tiago era recém-nascido. Eu entrei no dia cinco e o Tiago nasceu no dia 28. Os meus outros dois filhos só nasceram seis, sete anos depois. A Tânia começou a trabalhar lá na Bahia também, era secretária da Xerox em Salvador, lá no Pólo Petroquímico, e o Tiago pequenininho. Era uma vida boa, as praias sempre vazias, engenheiro da Petrobras na Bahia era “rei”, porque era tudo muito pequeno, né? A Petrobras, realmente, balançava a situação econômica da cidade. Hoje em dia não é mais isso, Salvador cresceu muito, mas na minha época a gente era “rei” lá. E aí, o que aconteceu? Voltamos, fizemos mais um ano de curso na Bahia.

Quando terminou o curso na Bahia, tinha uma classificação e problema de vaga: quem vai para que lugar? Nós tivemos grandes professores, tivemos o Oto Alcântara Machado, o José Lima de Andrade Neto e, depois, quando eu estava fazendo o doutorado nos Estados Unidos, 20 anos depois, o Lima passou lá para fazer um pós-doutorado, e hoje é gerente-executivo de novos negócios da Petrobras. O que mais? O Machado dava aula de fluído. Tinha o José Alves, conhecido como Badega. Foram pessoas que marcaram a nossa vida, porque sabiam transmitir e até mesmo trazer o amor da Empresa, mostrando os valores da Empresa. Foram grandes mestres para a nossa turma. Aí quando terminou o curso no Cenor, precisávamos saber para onde íamos. Eu era do Rio, queria vir para o Rio, estava bem classificado na turma. Quem nos entrevistou foi o Sandoval Amuí, que na época era da Supex – Superintendência Executiva de Contrato de Risco. Isso era o que? Era 84, a Petrobras já tinha aberto um contrato de risco e precisava de umas pessoas para fiscalizar esses contratos. E precisava de uma pessoa que falasse inglês, que tivesse uma certa fluência. Eu tinha. Então, eu fui escolhido para vir para a Supex. Mas, antes de vir para a Supex, ele falou que, como eu tinha passado um ano no mar, queria que eu passasse uma temporada em terra. Passei quase seis meses na Bahia. Nessa época, o meu chefe era o Djalma Viana Rodrigues, que depois foi o superintendente geral de perfuração, gerente-executivo, quer dizer, tem uma carreira bem grande dentro da Petrobras, na área de perfuração e depois em diversas outras coisas. E aí eu trabalhei um tempo na Bahia, uns quatro meses de sonda de terra. Foi um tempo bom também, eu tinha um daqueles fusquinhas cinzentos, a álcool. E era uma desgraça fazer aquele fusca pegar de manhã Um frio “Ah, na Bahia não faz frio.” De madrugada, quatro, cinco horas da manhã nas operações, fazia um frio desgraçado e o “raio” do fusca para pegar... A gente normalmente deixava o fusca na ladeira para ver se pegava no tombo. E assim pegava. Na época, o superintendente era o Andreatta, famoso na perfuração, depois na Bahia, foi até para o Rio Grande do Norte, e já está aposentado há muitos anos. Depois da Bahia, depois desses seis meses lá, eu vim para Macaé. Embora eu estivesse lotado no Contrato de Risco, quer dizer, me guardaram como vaga reserva e eu vim embarcar em Macaé.

Macaé estava fervilhando Nós estávamos começando as operações nas lâminas d´água profunda. Nós estávamos operando entre 300 e 400 metros, que eram lâminas d´águas profundas. Isso era 1983 para 1984, quando as coisas realmente estavam acontecendo. Em 1985, o campo de Marlim, foi descoberto e 1984 Albacora. Então, a Petrobras estava descobrindo o mundo, entrando no mar. “Ó, nós vamos poder ser uma Empresa, indiscutivelmente, uma grande Empresa de petróleo em função das nossas descobertas, mas nós temos o desafio que é a lâmina d´água profunda.” O que nós estávamos descobrindo estava em lâminas d´água, que não existia igual. A gente olhava em volta: “Vamos comprar tecnologia de quem, do Mar do Norte?” Não tinha. Não existia. “Vamos comprar no Golfo do México.” Não tinha. ”Como nós vamos fazer? Nós vamos ter que nos virar, vamos ter que desenvolver a nossa tecnologia e junto com isso, nós vamos ter que alavancar uma tecnologia no mundo todo para que tenha condição de nos suprir.” Precisávamos construir uma indústria nacional que tivesse condições de suprir as nossas necessidades. Desenvolver a indústria nacional sempre foi uma prioridade do governo brasileiro e, conseqüentemente, também da Petrobras. É muito mais interessante para nós ter os nossos fornecedores aqui no nosso país, falando a nossa língua, pagando com o nosso dinheiro e desenvolvendo nova tecnologia para nós, do que ter o nosso fornecedor lá fora. Embora eles também sejam grandes parceiros, a nossa preferência é aqui. Então nós estamos na Bacia de Campos em 83, 84, 85, nós estamos instalando o Pólo Nordeste e todas aquelas plataformas fixas, com tecnologia convencional; ou seja, já existia no Golfo do México, já existia no Mar do Norte, mas mesmo assim a Petrobras criou tecnologia aqui, em parceria com as universidades. Construímos várias dessas plataformas aqui no Brasil. Nós indo para lâmina d´água profunda, na época, 400 metros. Eu trabalhava no NS6, no “discorvinho”, nós chegamos a furar um poço, em 1984, de 512 metros de lâmina d´água, ainda com cabo guia. Era um dos poços mais profundos que tinha com cabo guia. Mas: ”E aí, nós vamos furar? Conseguimos furar? Estamos no limite?” Começaram a chegar os navios grandes, o Discover 534, o Inter-Ocean Discover, os primeiros navios de posicionamento de lâmina, que nos libertariam dos cabos guia. Nós estávamos furando aquilo, em 84, 85, 86 e começaram as descobertas: Albacora, campo gigante, veio 85 com Marlim, o nosso maior campo, né? Então falamos: “Pô, nós estamos conseguindo furar, temos esse campo gigante aqui, uma reserva superior a um bilhão de barris, mas como nós vamos produzir isso?”

Pela sísmica, nós sabíamos que Marlim seria o maior. O que acontecia: a sísmica ia avançando à medida que a gente tinha a tecnologia. A sísmica sempre um pouco à nossa frente. Porque a gente ia aonde a sísmica dava boas indicações. E o cara da sísmica falou: “Ó, tenho boas indicações aqui, a 500 metros, 600 metros, 800 metros.” Mas nós não tínhamos como furar, então nós estávamos sempre correndo atrás dessa perfuração. Iniciar um poço em 84, 85 era coisa, muitas vezes, para uma semana, 10 dias. Hoje em dia, em quatro, seis horas nós iniciamos um poço, botamos em condição de operação. Era coisa de uma semana, dez dias, né? E toda aquela turma trabalhando: “E como nós vamos fazer? Como nós vamos conseguir iniciar isso?” Começamos a operar os navios de posicionamento dinâmico, embora eles viessem com o “gringo”, que era o dono do navio. Vocês não imaginam quanta coisa nós tivemos que desenvolver de conhecimento do dia-a-dia, que o “gringo” não tinha, que ele teve que aprender aqui com a gente, quanta coisa boa a Petrobras incorporou em termos de posicionamento dinâmico, de alarme, de distância entre plataformas, como operar, como proceder em caso de emergência. Coisas que foram desenvolvidas aqui, na Bacia de Campos. Então, chegamos, descobrimos Marlim e aí o que nós vamos fazer com isso aqui? Nós temos um campo gigante, em lâmina d´água próxima a 800 a 1200 metros, como é que nós vamos produzir isso? Nós vivíamos com uma geração de árvore de natal, com mergulho até 300 metros, e como vamos fazer isso sem mergulhador, como vão ser os nossos risers, como nós vamos ancorar a plataforma, que tipo de plataforma vai ser o ideal? Então, a Empresa começou a ver que teria que se “virar” em diversas áreas para conseguir encarar o desafio, porque o Brasil precisava do petróleo.

A Petrobras, como empresa estatal, tinha que suprir a necessidade do país, que era produzir esse petróleo. Então, o pessoal do E&P falou: “Ó, nós temos que nos aglutinar de alguma maneira, criar um programa que possa gerenciar os projetos específicos dedicados à lâmina d´água profunda, para solucionar esses problemas.” E foi criado o PROCAP em 1986, unindo esforços de todo mundo, de Macaé, da sede, Cenpes, da Engenharia. O PROCAP nunca foi do Cenpes, o PROCAP foi do E&P. Quando eu digo da Empresa, quero dizer todo mundo trabalhando junto com o objetivo comum de produzir o óleo naquela lâmina d´água de grande desafio fosse ela 500, 600, 800, 1000, 1500, hoje até 3000 metros. Então, em 1986, foi criado o PROCAP, cujo objetivo era os mil metros de lâmina d´água e era botar o Campo de Marlim para produzir. Quando o PROCAP começou, a idéia é que houvesse um rodízio de pessoas na sua coordenação, tanto da E&P, como do Cenpes. O primeiro coordenador do PROCAP foi o Marcos Assayag. O Assayag, nessa época, estava no Cenpes, no ano seguinte foi o Luciano, que hoje está lá na Sede e depois voltou o Assayag. O Assayag voltou em 1988 e ficou até outubro de 2002, quando eu assumi a coordenação. Na época, eu era gerente de intervenção poços de Albacora Leste. Estávamos desenvolvendo o Campo de Albacora Leste e vim para o lugar dele aqui, na coordenação do PROCAP. Em todos esses anos, em todas essas fases o Marcos Assayag é quem estava à frente do PROCAP.

Quando eu entrei na Petrobras, 1981, a empresa tinha 65 mil funcionários. Daí para frente, só foi diminuindo. Na minha turma, entraram 200 engenheiros de petróleo; na turma de 83, entraram mais 200. Aí 84, 85, 87, 89 esse número foi minguando. Depois de 89 não entrou mais ninguém. E era essa grande massa que entrou que estava enfrentando esse desafio. Essa turma é a minha turma, era a do Tadeu, era a do Beltrão e todo esse pessoal que hoje está na faixa dos 45, 50 anos. Era esse pessoal que estava lá na linha de frente tocando o negócio. Éramos nós. Em Campos, em Macaé, na Sede e, até mesmo, aqui no Cenpes, todo mundo trabalhando junto. É interessante, a Petrobras tem uma geração de pessoas que se conhece há muito tempo, que viveu junto muito tempo nesse negócio, né?

Nós começamos olhando quais seriam os nossos problemas. Nós tínhamos problemas para desenvolver novas águas, problemas de subsea. Até a lâmina na água rasa a gente cravava a plataforma e era tudo seco, completação seca. Quando começou a aumentar a lâmina d´água, nós não tínhamos como botar uma plataforma fixa, era estruturalmente inviável. Então nós passamos a ter as unidades flutuantes de produção, fosse um navio ou uma semi-submersivel. E todas árvores de natal tinham que ser submarinas. É o subsea. Os poços eram furados e as árvores de natal ficavam lá no fundo do mar e tudo isso era conectado no navio através das linhas flexíveis. Tivemos um grande desenvolvimento em linhas flexíveis e equipamentos submarinos, em parcerias com diversas empresas nacionais e estrangeiras. Até para você ter uma idéia, hoje, eu acho que o único país no mundo que tem quatro fábricas de equipamentos submarinos, fabricando a árvore de natal, é o Brasil. Aqui você fabrica com a FMC-CBV, com a Kvaerner com a Vetco e com a Cooper-Cameron. Foi a demanda da Petrobras que acabou trazendo essas pessoas. Nós temos por volta de 550 árvores de natal instaladas num lugar só. Tudo isso foi desenvolvido em parceria com eles. Nós tínhamos as necessidades e definíamos a performance do equipamento, o que o equipamento tinha que fazer, como o equipamento devia operar, e íamos trabalhando junto, construindo o que tinha que ser construído. Eles traziam as idéias deles, botavam junto com as nossas e construíamos as árvores. Então, o PROCAP (Programa de Capacitação em Águas Profundas) foi quem juntou esse esforço da Companhia, quer dizer, deu uma organização: botou o cara de Macaé trabalhando alinhado com o cara do Cenpes, com o cara da Sede. O Procap deu uma organizada nesse esforço botando todo mundo na mesma direção.

E aí, o que aconteceu? Em 1991 nós começamos a produzir o Campo do Marlim, tenho até a profundidade de 721 metros de lâmina d´água. Em 1992, nós ganhamos o prêmio da OTC – Offshore Technology Conference. Foi a primeira vez que nós ganhamos o prêmio da OTC, pelo sistema de produção antecipado no Campo de Marlim, coisa que até então ninguém no mundo tinha e achava que não fosse possível conseguir. Em 91 conseguimos botar para produzir o Campo de Marlim, tínhamos as tecnologias para desenvolvimento de linhas, risers, FPSOs, e isso deu visibilidade internacional a Petrobras. Nos tornamos uma grande empresa de petróleo, realizando obras de engenharia que, até então, ninguém tinha conseguido. De uma maneira geral, todo mundo olha para o hemisfério sul com certo ar de superioridade, mas nós mostrávamos que éramos, na época, os bons. Como somos até hoje, com a nossa tecnologia, o nosso pessoal, o nosso esforço e com cooperação de muita gente boa, né? Podemos dizer que dominamos pela primeira vez as águas profundas com o início da produção de Marlim.

Foram anos de trabalho. Nós estávamos trabalhando nos campos mais rasos. Nós saímos de plataformas fixa, fomos para Albacora 400, 600 metros, depois fomos 600, 700 e aí demos o pulo para os mil metros de Marlim. Foi tudo progressivamente. Nós não pulamos de 200 para mil. Nós pulamos 200, 300, 400, 500, 700, 1000, e desenvolvendo, aprimorando a tecnologia: víamos o que servia, o que não servia, o que tínhamos que modificar, qual foi o aprendizado da etapa anterior, para utilizar esse aprendizado na fase seguinte. Eu diria o seguinte: “Foi tudo difícil” Foi tudo difícil porque era tudo novo, não tinha nada. Nós tivemos que criar. Nós tínhamos realmente que criar. Como nós vamos fazer, qual a melhor solução? Então, para uma Empresa de engenheiros – que me desculpem os outros profissionais, mas a Petrobras é uma Empresa de engenheiros – isso foi o paraíso. Porque tinha o desafio, tinha que produzir aquilo, então valia tudo, em termos de engenharia. O nosso lema era “nós temos que ousar para poder realizar”. Foi uma aventura. Foi uma grande aventura. Eu diria que talvez um projeto como os americanos fizeram aquele grande esforço para mandar o homem à lua. Nós fizemos um grande esforço para produzir o Campo de Marlim. Um para cima, outro para baixo. Mas na hora que você olha em termos de inovação tecnológica o que foi feito, o que foi criado, eu diria que é tecnologia para o mesmo nível de patamar. E feito aqui, pela nossa gente, com a ajuda de muitos, nunca deixo de dizer isso, mas capitaneado pelos brasileiros. Então, foi uma grande obra. E com isso, o PROCAP foi se consolidando, ao longo desse tempo. No exterior, qualquer conferência sobre lâmina d´água profunda, eles enxergam muito a Petrobras através do PROCAP. Quer dizer, é o que vende a imagem vitoriosa. O PROCAP passou a ser não só um elemento agregador dentro da Empresa. As pessoas se sentiam confortáveis e até mesmo abrigadas participando do projeto. Existe até hoje uma disputa para você ter o projeto dentro do PROCAP, que é enxergado como o programa, digamos, “estrela” da Companhia. O cara sabe que se ele está ali, se ele é um coordenador de projeto do PROCAP, ele tem melhores chances para ser consultor sênior, ele tem melhores chances de uma viagem, tem melhores chances de verba para o seu projeto, né? Porque isso passou a ser a “estrela” da Companhia, os grandes resultados da Companhia. E do PROCAP se derivaram vários outros programas. PROCAP 3000 Eu estou no PROCAP desde 2002, outubro de 2002. Hoje nós estamos olhando para os três mil metros de lâmina d´água. Uma das coisas que nós aprendemos é que nós não podemos esperar a descoberta para ter o desenvolvimento da tecnologia. Para os mil metros, nós tínhamos o Marlim e corremos atrás de tecnologia. Quando nós chegamos a Roncador, com dois mil metros, o PROCAP 2000 já estava pronto para atendê-lo. Nós ganhamos o prêmio da OTC em 2001 com o Roncador, pela descoberta de entrada de produção em 27 meses. Foi o recorde em produção, além de todo hardware submarino desenvolvido. Por quê? Porque nós estávamos prontos, nós aprendemos a lição. Então, é o que nós fazemos hoje. Nós estamos nos preparando para os três mil metros. Então, nós temos grandes desafios na parte de perfuração, de alta pressão, de alta temperatura. Agora nós estamos extrapolando um pouco o Brasil, para além daquela Petrobras de 1990, que era a Bacia de Campos. Hoje nós temos novas descobertas no Golfo do México, com lâminas d´água profundas de 2400, 2700 metros, somos operadores na Nigéria a 2500 metros de lâminas d´água, onde estamos furando. Tudo isso aí implica que nós temos que ter uma tecnologia pronta para desenvolver esses campos. Então nós temos grandes desafios como a alta pressão de temperatura de perfuração. Nós temos grandes desafios de como nós vamos conectar o fundo do mar com a unidade de produção, como serão os nossos risers, serão risers rígidos, serão risers flexíveis, se será uma riser tower, será um boião ou ainda um lazy-wave São questões que o nosso pessoal hoje trabalha para que a gente tenha solução economicamente mais viável. Isso quer dizer o seguinte: nós vamos ao mercado – sempre vamos ao mercado – temos que comprar os equipamentos. Nós nunca vamos ao mercado com uma solução só. Vai nos custar muito caro. Nós sempre vamos ao mercado com duas ou três opções. Para que a gente consiga uma boa situação no mercado. Então o nosso pessoal busca, várias vezes, duas, três soluções distintas para o mesmo problema. Para a hora que isso se tornar uma realidade, ter as opções de mercado. Então, hoje nós enfrentamos esses grandes desafios dos riser, como levar tudo de baixo para cima.

Eu diria o seguinte: todos os nossos poços são perfurados a partir do fundo do mar. E a nossa unidade de produção está aqui em cima. Eu tenho que levar esse óleo através de canos – vamos ser simplistas –, tem que levar um cano que vai me levar do poço à minha plataforma. Então, três mil metros de lâmina d´água, o peso é muito grande, as forças de colapso são muito grandes, o movimento da plataforma induz à fadiga e com isso esse riser não agüenta muito tempo, não é? Todos esses fatores conjugados são um problema muito sério. Então, nós estamos trabalhando para ver qual é a melhor solução, de como levar o óleo do fundo do mar para a plataforma, através desses risers. Primeiro é a conexão mecânica. Foi feita a conexão mecânica. Começo a produzir. Produz sempre? Devido a problema de temperatura, eu tenho que ter essa linha isolada? Tenho. E se parar a produção por algum problema, duas, três horas, o que vai acontecer? Eu tenho que estar preparado para continuidade de produção; que é o que eles chamam de flow assurance. Não basta botar para produzir, você tem que garantir que aquela produção não será interrompida. Porque qualquer intervenção é muito cara. Então nós temos vários projetos na formação de precipitação de asfaltenos, de graxas, de prevenção de hidratos, que são os nossos maiores inimigos no dia-a-dia. Depois que nós entramos na produção, que estamos produzindo, temos que garantir que essa produção não será interrompida. Esse é o maior problema. É o meu dia-a-dia, é uma luta diária. Depois: “Qual vai ser a minha melhor unidade de produção, vai ser o navio, vai ser uma semi-submersível?” Nós estamos desenvolvendo cascos novos aqui, como a MonoBR, FPSOBR. O que podemos fazer para construir isso aqui nos estaleiros nacionais de uma maneira fácil, de uma maneira rápida? O nosso pessoal de engenharia está preocupado com isso e está trabalhando em cima, criando novos projetos. Como ancorar essa plataforma? Qual o tipo de ancoragem ideal para que ela não tenha um grande movimento e não transmita esse movimento para o meu riser? Nosso pessoal está trabalhando nisso. Para o futuro, eu diria que, daqui a 10, 15 anos, nós não teremos mais essas plataformas grandes. Nós já vamos estar olhando o que eles chamam de subsea-to-shore. Eu vou ter a produção lá no fundo. Lá no fundo mesmo vou separar o óleo da água, vou re-injetar a água e vou bombear esse óleo para uma lâmina d´água bem mais rasa. O trabalho será todo submerso. E vou tirar, bombear esse óleo para uma lâmina d´água mais rasa, onde eu instalo uma plataforma fixa, que é muito mais barata, como hoje nós estamos fazendo aqui em Roncador. A plataforma fixa é mais barata que a flutuante, porque são tubos soldados, uns cem metros de lâmina d´água, comparado com uma plataforma flutuante no meio do mar. Nós estamos trabalhando aqui e eu acredito que em 15 anos o mar vai voltar a ser intocado. Você vai olhar e não vai ver nada, não vai ter nada, vai estar tudo lá em baixo, mandando tudo ou para a terra, ou para uma instalação de lâmina d´água muito mais barata, bem mais rasa. Uma plataforma hoje igual a P-52, eu estava lendo aí no noticiário, saiu por volta de 850 milhões de dólares. É muito dinheiro. Se você pode instalar isso pela metade, ou 1/3 do preço, numa lâmina d´água bem mais rasa, você está otimizando o seu investimento, o retorno do seu investimento vai ser muito maior. Você vai gerar muito mais riqueza com tecnologia de uma separação submarina, de um bombeamento multifásico, de um rallwater injection, tudo isso vai te trazer esse retorno. E, basicamente, é o que nós temos feito: desenvolvendo tecnologia para aumentar a nossa lucratividade. Quando nós descobrimos Marlim, há muito tempo: “Ah, não adianta Você não vai conseguir produzir isso. Vai levar 10, 15 anos para você chegar lá.” Nós chegamos muito mais rápido e hoje ninguém duvida mais.

Hoje se produz no Golfo do México a 2.306 metros de lâmina d´água. No campo de Coulomb, o operador é a Shell, nós temos 30% de sociedade nesse poço de Coulomb # 3. Se você pega o conceito que é uma plataforma submersível, com layout submarino, você olha para a Bacia de Campos você vê isso. É igualzinho ao que a gente tem aqui, igualzinho. Nós que, num período da nossa vida, importávamos tecnologia. Um dia desses, eu fui entregar um livro para o Diretor Estrela e ele, olhando o livro, falou: “Puxa, quanta coisa boa nós fizemos, quantos resultados excelentes Eu me lembro quando nós começamos produzir em Aracaju, a plataforma veio da Escócia”. Nós importamos a plataforma para 15 metros de lâmina d´água. Hoje você olha no mundo vários desenvolvimentos como esse de Nakika [Golfo do México], você fala o seguinte: “De onde é que veio isso, esse conhecimento, esse layout?” Isso vem da Bacia de Campos. Foi conhecimento que a Petrobras implantou, desenvolveu e que no final o mundo inteiro se beneficiou. Quando eu trabalho com uma FMC, desenvolvo uma árvore para três mil metros de lâmina d´água o conhecimento não fica mais restrito a mim. Eu tenho as minhas patentes que salva-guarda os meus direitos, mas a FMC também trabalha com a Shell, né. Quando eu vou na OTC [Offshore Technology Conference] e apresento os meus trabalhos, as minhas idéias, eu não preciso dar detalhes, eu dou as grandes idéias. E do outro lado também existem pessoas inteligentes, que são capazes de ao ver uma boa idéia, ver que aquilo realmente pode trazer benefício para ele aplicar. Como nós também fizemos isso. Eu não estou dizendo que todo mundo copiou da gente, mas nós criamos uma escola, uma maneira de desenvolver as coisas, que passou a ser padrão no mundo todo, né, muita coisa mesmo, muita coisa.

Oh, nós somos brasileiros E, como bons brasileiros, é muito pessoal. Vou dar um exemplo aqui do Cenpes. O Cenpes está encravado dentro da UFRJ. Muitas das pessoas da UFRJ são funcionários da Petrobras, são ex-alunos da UFRJ, da Coppe, fizeram mestrado, doutorado. Então, existem essas ligações pessoais. “Eu conheço um cara lá da UFRJ que é bom nisso, foi meu professor, trabalhei com ele.” Então, isso aí gera essa ligação. Essa nossa proximidade da UFRJ faz com que seja fácil. Estou falando, por exemplo, da UFRJ, mas nós temos grandes parcerias com a USP, em São Paulo. Então, às vezes, como você conhece, é mais fácil essa aproximação, por estarmos aqui no Brasil. “Precisamos disso, onde é que nós temos aqui? Vamos correr atrás” Vamos correr atrás e ver onde é que nós podemos nos beneficiar. A Petrobras hoje tem grandes parceiros nesse país, tanto em termos de universidades – fazendo coisas fantásticas – como também em termos de indústria. Muitas dessas indústrias – a Aker, a FMC-CBV, a Cooper Cameron, a Vetco – são empresas internacionais. Mas você não pode dizer que são empresas estrangeiras, porque quando você entra em todas essas empresas, todo mundo é brasileiro. É o cara que se formou comigo, se formou com outro colega, que tem um bom emprego e trabalha para o interesse brasileiro, né? Então, tudo isso agregou valor e gerou essa, digamos, rede de conhecimento.

Hoje tem por volta de 80 projetos. E nós trabalhamos na área de perfuração-completação, trabalhamos na área equipamentos submarinos, trabalhamos na área de linhas e risers, trabalhamos na área de Flow Assurance Artificial Lift. Trabalhamos ainda na área de Geodesia, de Geotecnia e Geohazards [Risco Geológico] e Geologia Marinha. São esses grandes grupos. É dentro de cada um desses grandes grupos que os projetos se dividem. Numa sociedade como a nossa, numa sociedade engenheiros, né, engenheiros. Cada um gosta de ter o seu projeto. Você olha o número de patentes, muitos de nossos colegas aqui têm patentes. Então, surgiram de que? Surgiram de uma boa idéia, do trabalho, de um projeto, que ele teve oportunidade de desenvolver e a Empresa deu a ele a oportunidade de realizar aquela criação. E cada vez que o cara está num projeto, está exercendo a sua capacidade, não só de liderança em relação aos demais, de organização, mas também de adquirir conhecimento, está exposto àquele conhecimento. E, queira ou não, existem as disputas aqui dentro, existem as pessoas, tem o engenheiro, tem o consultor, tem o consultor sênior. Tudo isso é o quê? Uma escala de comparação de nível de conhecimento. E as pessoas têm interesses. Quem está com os projetos mais importantes, mais, digamos, de maiores desafios, de uma implicação maior para a Empresa, vão ter uma posição de destaque melhor, vão ter facilidade para viajar...

Um dos projetos para o nosso futuro é a separação submarina. A separação de água submarina. Nós somos uma Empresa, a maior produtora mundial de óleos em águas profundas, mas também somos produtores, talvez o maior produtor mundial de água, em águas profundas. Para cada barril de óleo que a gente produz, a gente injeta pelo menos um barril de água. E esse barril de água volta. Então, o fator de recuperação dos meus reservatórios está na faixa de, vamos lá, de 30 a 40%. Se eu consigo melhorar o meu fator de recuperação, é como se eu aumentasse minhas reservas apenas com tecnologia, sem ter que descobrir nada. Com novas tecnologias eu posso aumentar minha reserva. Vê que tristeza, eu produzo e deixo 60% lá. É um desperdício Então eu tenho que trabalhar para melhorar essa recuperação. E a injeção de água, é um desses fatores. Mas se eu injeto muita água, eu tenho que tratar a água para injetar. Essa água vai entrar, essa água vai sair. E aí eu tenho que trazer essa água aqui para cima, tenho que tratar de novo, para poder descartar. E esse volume de água engargala a minha unidade de produção. Então, se eu consigo me ver livre dessa água lá em baixo, reinjetando no meu reservatório, ou em algum outro rese