Geyse Ribeiro de Assunção

Memória Petrobras

Depoimento de Geyse Ribeiro de Assunção

Entrevistada por Morgana Maselli e Douglas Tomás

Rio de Janeiro, 7 de novembro de 2008

Realização Museu da Pessoa

Entrevista nº PETRO_TM051

Transcrita por Vanuza Ramos

P/1 - Quero começar a entrevista, Geyse, pedindo para você dizer seu nome completo, local e a data do seu nascimento.

R - É Geyse Ribeiro de Assunção, nasci no Rio de Janeiro em 14 de novembro de 61.

P/1 - E qual a sua formação?

R - Sou administradora de empresas com especialização nas áreas de marketing e sistemas de informação.

P/1 - Por que você escolheu essa profissão de administradora?

R - Ixe! Oportunidade, foi o que deu. Já posso contar tudo da minha vida antes de você perguntar?

P/1 - Pode.

R - Bom, quando eu quis desenvolver uma carreira profissional, eu fiz um curso de programação de computadores. Depois desse curso eu fui para a Força Aérea Brasileira, aliás eu fiz o curso para entrar para a Força Aérea Brasileira. Antes disso eu tinha feito normal, para ser professora e já estava fazendo educação na UERJ. Mas quis ser militar e aí eu fui fazer o curso de programação de computadores no SENAC. Ali eu encontrei uma área mais lógica do que aquela que eu estava conduzindo na educação. Eu fui para a Força Aérea e fiquei cinco anos lá como sargento. Depois desses cinco anos eu quis sair e aí procurei outra entidade que fosse da mesma forma que a Força Aérea: um lugar estável e seguro, né? Fiz o concurso da Petrobras para programadora de computadores e passei para lá. Já comecei como programadora na área comercial. Então na realidade a procura por administração foi depois por não me encontrar mais numa área de humanas. Porque depois que eu fui para a área de computação, eu não me encontrei mais dentro da área de educação nem de psicologia que foi uma segunda faculdade que eu comecei. Aí eu fui para administração de empresas. Terminei administração de empresas e fiz especialização na UERJ na área de sistemas. Então hoje eu tenho, assim, uma dualidade entre exatas e humanas. Mas teve uma época que eu fiquei dedicada a uma área lógica.

P/1 - E quando foi que foi que você entrou na Petrobras?

R - Em 1987.

P/1 - E lá você foi trabalhar direto com a área de comercialização. Qual era a sua função? Conta um pouquinho pra gente como era o seu trabalho.

R - Pois é. Em 1987, departamento comercial da Petrobras. Eles fizeram um pool de computadores. Computador de pequeno porte, micro computadores, computadores pessoais estavam entrando no mercado naquela época, né? E aí eles fizeram um concurso para contratar programadores para dá apoio na utilização dos computadores. Então nós fomos para lá, eu e mais um, Paulo Vital, dois programadores num departamento. O departamento tinha uma sala com quatro computadores para servir a todo departamento e nós ficávamos ali dentro esperando as pessoas virem usar para apoiar o uso. Mas ninguém ia e nós ficávamos usando os computadores. Com o tempo nós começamos a dar cursos, trazer as pessoas para visitação: "Venham visitar os computadores, ver a utilidade deles". E aí que foi ganhando corpo o uso de computadores. Eu entrei na realidade para fazer o apoio na utilização dos computadores num pool dentro do departamento comercial.

P/1 - Essa área dos computadores era dentro de que divisão do departamento?

R - Divisão naquela época (pausa)...

P/1 - Como era estruturado o (galpão?) naquela época...

R - Pois é, era uma divisão de apoio, sabe? Eu não me lembro exatamente se era divisão de apoio gerencial já o nome dela. Depois ela se transformou com certeza em divisão de apoio comercial. Mas eu não sei se em 87 era esse o nome. Mas era uma divisão de apoio de gestão, digamos assim, para as outras divisões que eram mais voltadas para o negócio, né? Então eu fiquei nessa divisão num primeiro momento como apoiadora no uso ali no pool. Depois, como todos começaram a entrar e se tornar pessoais, cada empregado tinha um computador, aí eu dava curso de utilização e também começamos a estruturar o que se formou depois como um help desk, uma central de apoio que nós chamávamos de tele ajuda. Tinha um ramal vermelho, quem tivesse algum problema na utilização de computadores ou precisasse instalar um software, ou precisasse remanejar alguma coisa, chamavam os técnicos e nós íamos lá. Então começou como um apoio ali naquele pool ali pequenininho, depois a difusão dos computadores por todas as áreas até a gente formar esse help desk ou tele ajuda pro pessoal, para apoiar o uso do pessoal no computador.

P/1 - Você ficou muito tempo trabalhando com isso?

R - De 87... Fiquei uns cinco anos talvez nessa área aí. Depois disso eu fui chefiar o setor de métodos e procedimentos, um setor de OIM, né? Seria mais uma setor...

P/1 - Desculpa, OIM é o que?

R - Organização e Métodos. É um setor mais voltado para padrões, definição de manuais de procedimentos, de ajuda na definição dos organogramas, da atribuição de cada órgão dentro do departamento. Era da mesma divisão, isso já era DIAGE, Divisão de Apoio Gerencial, mas era um setor diferente. Tinha um setor de informática e esse era um setor de organização e métodos, esse era o SETIME, o nome desse setor.

P/1 - Conta um pouco como era esse trabalho. Você chefiou esse setor, quais eram as suas atribuições?

R - Eu lá como chefe desse setor, nós tínhamos documentos bastante importantes para a área comercial. Tinha um manual de comercialização, que depois deixou de existir. Tínhamos um manual de faturamento com detalhamento de todas as atividades e todas as funções, tarefas, atividades de faturamento. Nós tínhamos as atribuições de cada gerência, de cada setor, de cada órgão, de cada divisão ali definido e também a gente fazia a manutenção disso. Nós tínhamos também a implantação dentro do departamento comercial de grandes projetos de gestão da Petrobras. Eu lembro da época que a gente implantou o DIP, Documento Interno Petrobras, uma versão eletrônica do que já eram os nossos documentos internos, então seria uma troca de cartas, ofício, etc. pelo DIP - Documento Eletrônico. Então tinha um projeto, assim, nesse sentido de inovação, de modernização da área de gestão, era o SETIME que apoiava esses projetos.

P/1 - Esses documentos que você está falando de padrões de comercialização, era esse setor que determinava esses padrões?

R - Sim, era esse setor que escrevia, que definia o padrão e escrevia os procedimentos. Naquela época nós não tínhamos tantas gerências ou setores responsáveis pela comercialização, era um número muito menor. Mas nós, então, definíamos juntos com aqueles vários elementos atuantes naquele processo qual era a prática que deveria dominar para os demais. Então definíamos uma prática única e colocávamos isso nos documentos oficiais: nos manuais, nos procedimentos por escrito. E fazia a manutenção dessa documentação. Naquela época era muito mais difícil do que hoje em dia, não tinha internet nem intranet, né? Não tinha nada disso, mas a gente tinha uma forma de manter todo mundo atualizado com o mesmo procedimento. Eram gerados cópias em papel e espalhadas por todas as áreas que deveriam usar. O faturamento, por exemplo, ele é executado por todas as refinarias do Brasil inteiro, cada refinaria tem um setor específico para emitir as notas fiscais dos produtos que são vendidos pela Petrobras. A geração das faturas que fazem com que os clientes paguem à Petrobras e gerem a receita da Petrobras, né? E todas essas áreas naquela época eram chamadas núcleos de comercialização. Eles tinham que executar uma mesma tarefa, um mesmo passo a passo para emitir uma nota fiscal, para desempenhar a atividade faturamento. Da mesma forma, o pessoal da sede que se incubia da comercialização tinha que seguir o mesmo manual, que era o manual de comercialização, um único documento para todas as áreas, todo mundo seguia exatamente o que tinha escrito ali. Não era um documento que limitava a atuação das pessoas. Se houvesse a necessidade de uma melhoria, se alguém observasse um oportunidade de melhoria no processo, tinha que chamar o SETIME. Nós iríamos lá e íamos rever o processo e mudar o manual, fazer uma nova versão do manual. Nessa época falava-se muito pouco, obviamente, de mercado, de cliente, quase nada em termos de Petrobras. Na realidade a Petrobras estava mais cumprindo uma obrigação de abastecimento da sociedade. Nosso objetivo era o abastecimento de combustíveis para a sociedade. Se através de dois clientes, três clientes, ou um, ou cem, não interessava, contanto que a gente cumprisse a missão de manter a sociedade abastecida. Então falava-se muito pouco disso, que a gente tinha mais preocupação de fazer era manter os procedimentos bem detalhados para que não houvessem falhas, erros nem dolo, nem realmente tentativas de roubo ou de coisas assim. A nossa preocupação naquela época era aquilo, muito menos voltada para a satisfação de cliente e tal, não se falava nisso na época. Eu lembro nessa época aí que o nosso superintendente da área comercial quis dar uma caneta e uma lapiseira a uma empresa, para o presidente dessa outra empresa. Aí nós tivemos que pedir autorização ao Ministério de Minas e Energia para gastar o dinheiro dos cofres públicos na aquisição de um bem que seria doado a outra empresa. Isso era brinde, né, isso é o início do brinde. Hoje a gente tem aí brindes que a Petrobras até inova em termos de brindes, nessa área de marketing de relacionamento. A gente tem inovado à beça nessa aquisição e desenvolvimento de brindes, mas no início era muito mais difícil realmente, muito mais limitado.

P/1 - Você sabe dizer quando era, mais ou menos, isso que você está contando pra gente?

R - Esse período, né? Eu imagino que isso tenha sido em 90, 91, 92, por aí, mais ou menos nessa época. Eu lembro também em termos de estrutura organizacional da área comercial. Nessa época então nós éramos do SETIME, Setor de Métodos e Procedimentos, que ficava na DIAGE, Divisão de Apoio Operacional. Além da DIAGE existia a DIPLAN, a Divisão de Planejamento, a DIFIN, que é a Divisão Financeira, que cuidava também da gestão de todo o faturamento. Como eu tô falando pra vocês, todos os núcleos eram geridos por essa DIFIN. A parte de créditos também era feita pela DIFIN. A DINAVE, Divisão de Abastecimentos a Navios, também já existia. Existiam duas gerências de comercio exterior e comercio internacional, uma para petróleo e outra para derivados de sede de CEP. E existia uma única divisão que fazia a comercialização, aliás era uma divisão de comercialização no mercado interno, no país, né? Era uma única divisão que pegava tanto a parte de comercialização quanto a parte de logística. A logística também era dentro dessa mesma divisão - DISUPE era o nome dessa divisão de suprimento, como a gente chamava. Como eu falei, não existia venda, não existia mercado; era suprimento do mercado brasileiro, era suprimento da sociedade brasileira, é o suprimento do país em termos de energia. Então essa única divisão é que fazia toda a comercialização e a logística, a DISUPE. Era essa mais ou menos a estrutura naquela época.

P/1 - Você estava falando e eu fiquei pensando, assim: essa divisão, o setor de metas e suprimentos de certa forma integrava o trabalho do departamento inteiro, né?

R - Se era ele quem escrevia os procedimentos, sim. Ele integrava, né? Então a gente tinha ali tanto a parte de quem faz o que, qual a atribuição de cada órgão, de cada setor dentro do departamento era definido e estabelecido por este setor, como também o procedimento, exatamente como poderia ser feito também era nesse setor.

P/1 - Você falou de normas de comercialização e procedimentos, isso no início da década de 90, né? Como foi com a entrada do Collor no governo? Ele deu uma mudada na cara da política nacional, o que isso...

R - Pois é, aí as mudanças começaram a aparecer. Um pouquinho antes de acontecer a efetiva mudança, eu queria falar para a gente deixar um histórico com relação à cliente, marketing, marketing de relacionamento, etc. Nessa época nós tínhamos o que nós chamávamos de reunião de suprimentos. A reunião de suprimentos tinha o pessoal da Petrobras e tinha representantes dos clientes. Os clientes são empresas distribuidoras. Então vinham os representantes dessas empresas, nós chamávamos de coordenadores; então mesmo os coordenadores, ele era coordenadores de uma região geográfica. O mesmo coordenador representava três, quatro empresas naquela região e ele é quem falava com a Petrobras e a Petrobras é quem definia os volumes para esse coordenador, e ele passava para as distribuidoras. Esse era o único contato com o mercado, era a reunião de suprimento com os coordenadores das companhias. Depois nós começamos a nos capacitar mais, a nos preparar mais para o mercado aberto. Com as mudanças da legislação, a quebra do monopólio de direito porque de fato a gente ainda não está num mercado competitivo no Brasil, em termos de combustíveis. Mas a legislação permitiu que outros viessem atuar no mercado brasileiro e se transformassem em concorrentes da Petrobras. A gente começou a se capacitar mais para o mercado competitivo. Aí nós começamos a criar uma reunião, a partir da reunião de suprimentos, com os clientes efetivamente. Então momentos bastante difíceis pela mudança cultural, trazer cliente efetivamente... Fazíamos uns fóruns, eu lembro quando nós começamos a fazer festa para cliente no final do ano, reunião com clientes no final do ano, contratar canto para animar a festa de clientes. Então tiveram os primeiros eventos lá, bem marcantes. Eu lembro da contratação do Emílio Santiago, a dificuldade que foi aquilo para a Petrobras fazer aquilo, um contrato com um cantor para um festa! coisas bem difíceis na época, mas a gente foi se acostumando com isso aí, atuar no mercado competitivo, marketing de relacionamento, satisfação dos clientes. A primeira coisa é cliente, né? Colocar na cabeça das pessoas essa palavra, esse conceito de cliente foi uma coisa bem interessante naquela época. E lá naquele momento de quebra de monopólio da mesma forma que a legislação permitiu que outros players entrassem no Brasil para concorrer com a Petrobras, permitiu que outros distribuidores também fossem criados no Brasil para concorrer com aqueles poucos clientes que nós tínhamos na época. Então com isso aí já tinha acontecido a criação do abastecimento. Com o abastecimento foi criado o DECOM, o Departamento Comercial mais o DEPIN, que era o Departamento Industrial e mais o DETRAN, que era o Departamento de Transportes. DECON, DEPIN e DETRAN se fundiram e criaram o Abastecimento, um único abastecimento. Então mesmo no abastecimento nós tínhamos uma área de marketing e comercialização, onde nós continuamos, e a parte de logística, a parte de refino, de petroquímica, coorporativo, como a gente tem hoje no abastecimento. Aí nessa época tinha uma única divisão mais uma vez, só que agora não era mais uma divisão que cuidava de comercialização e logística. Porque a logística ficou separada, junto com o transporte, que veio da área de DETRAN, numa gerência executiva chamada logística, Mas tínhamos uma única gerência de comercialização chamada GECOMB. A GECOMB era a gerência de comercialização de todos os produtos combustíveis. E ali tinham dois setores: CECOMB I e CECOMB II. O CECOMB I com os combustíveis claros gasolina, diesel, QAV (querosene de aviação); e mais os escuros óleo combustível, o coque e mais GLP (gás liquefeito de petróleo), que é o gás de cozinha. Estavam ali num único setor. E o outro setor cuidava de álcool, tava iniciando a energia alternativa através do álcool da cana nesse segundo setor. Então nesse primeiro setor nós fazíamos o que? Nós recebíamos os pedidos que os clientes colocavam para a Petrobras em termos de volume que eles iam receber em termos de combustíveis nos próximos períodos, e os que eram mensais nos próximos meses. esses pedidos, além de vir para a Petrobras, tinham que ser enviados também pro DNC - Departamento Nacional de Combustíveis. Na realidade era o DNC que homologava, que definia que volume cada distribuidor iria receber. Depois o DNC passou a ANP - Agência Nacional de Petróleo. Então na realidade não tínhamos contrato com os clientes, o que nós tínhamos era a celebração de pedidos através do Diário Oficial da União. Saía no Diário Oficial da União o que cada cliente ia receber. Nós tínhamos lá um aparelhinho de fax que recebia os pedidos num determinado dia do mês, 25 do mês os clientes mandavam os pedidos, eram nove, oito clientes, fácil, né? O papel fazia TRIM-TRIM-TRIM, pronto, chegava os pedidos de todos os clientes. De repente o mercado muda e nós passamos a ter 180 distribuidores, 180 clientes e aí não era mais TRIM-TRIM-TRIM. Era uma coisa maluca que o papel embolava e a gente não sabia mais onde é que aquilo ia parar. Eu com minha origem de tecnologia falei: "Não podemos ficar assim, temos que fazer, desenvolver alguma coisa". Foi aí que a gente começou a usar a tecnologia da internet, que naquela época era usada só pelo meio acadêmico. No meio acadêmico, no desenvolvimento da medicina também era muito usada, nas guerras lá nos Estados Unidos era usada para fins bélicos, não é? E aqui no Brasil não se falava de internet, não se falava nada disso. Mas a gente como Petrobras, com acesso, patrocínio e até mesmo esses desenvolvimentos, esses estudos, nós começamos a poder ver isso. Então agente criou primeiro uma planilha que deveria ser preenchida pelos clientes com os pedidos e eles passaram a transmitir esses pedidos pra gente pelo iniciozinho do que seria a Internet. Em seguida a isso, a Internet rapidamente começou a entrar efetivamente no país com maior facilidade de utilização. Nós desenvolvemos então o site de comércio eletrônico, que é o canal cliente - Petrobrás. Isso era 1999, 2000, por aí. O site nós começamos a pegar os pedidos, os cliente começaram a colocar ali os pedidos, a definição das cotas - que era o pedido depois de processado dentro dos direitos de recebimento de cada distribuidor. Começamos a desenvolver mais o site, colocamos o certificado de análise de produto, colocamos a atas das reuniões que aconteciam, colocamos a programação de cabotagem e fomos desenvolvendo cada vez mais o site. Hoje o site tem dois mil acessos por dia. Como é um site de um seguimento de seguimento (bite bion), um site de relacionamento industrial, nosso seguimento é industrial, então é um site considerado de uma utilização expressiva. Porque num ambiente empresarial você não tem motivo para estar entrando num site para papo, chat ou notícias que se modificam tanto. A nossa indústria não se modifica tanto assim, né? Mas os clientes conseguem ter ali todo o processo comercial, operacional, financeiro, todo o acompanhamento por ali. O canal cliente é hoje conhecido no Brasil inteiro e fora também. Temos alguns prêmios bastante importantes na área de marketing, na área de tecnologia também por conta do canal cliente. Mas outras áreas, também de relacionamento com os clientes, a gente passou a desenvolver desde então. Foi criada a pesquisa de satisfação dos clientes, que já tem dez ano agora. Anualmente acontece essa pesquisa, então levantamos dentro de diversos constructos atributos de valor para o cliente e aí questionamos como é que está o nível de desempenho da Petrobras nesses atributos. Em cima dessas pesquisas nós fazemos grandes direcionamentos da companhia. Uma coisa que foi desenvolvida nessa época também. Nessa época também foi criado o SAC - o Serviço de atendimento ao cliente, uma central 0800, uma central telefônica de 0800. Hoje são 45 atendentes que se revezam em 12 postos de atendimento, 27 por sete, vinte e quatro horas por sete dias da semana. Hoje ainda são utilizados recursos de portadores de necessidades especiais, então desde a criação o SAC é composto de pessoas deficientes físicos. E vem cada vez mais evoluindo a importância disso para a Petrobras. Então o que era no início uma obrigatoriedade de lei quando a gente começou com a implantação de ouvidorias, serviço ao consumidor, se tornou um grande direcionador para a Petrobras.

P/1 - Geyse, eu queria voltar um pouquinho no canal cliente que você estava falando. Você falou cabotagem, será que dá para explicar para quem não é da área? Cabotagem é o que?

R - Cabotagem, né? Então é o seguinte: a Petrobras entrega produtos nos diversos pontos onde há cliente para receber, tá? Alguns pontos são próximos de refinarias da Petrobras e outros pontos são mais afastados. Nós chamamos de modal de entrega a forma co que a gente passa os produtos para os clientes. Então a gente tem o modal dutoviário quando o local que vai receber o produto está tão perto da refinaria que é levado por um duto. Então a gente abre uma válvula, uma bomba, onde o produto passa e a gente vai medindo ali. Terminou o envio, fatura naquela quantidade do produto que passou; isso é o modal dutoviário. Tem o modal rodoviário, onde os clientes mandam os caminhões e esses caminhões são então carregados nas nossas estações de carregamento rodoviário, elas chamam ECR. Então a gente carrega ali o combustível todo e ele vai levar para uma base secundária. Essas bases onde nós entregamos os produtos nós chamamos de bases primárias. Eles vão levar para as bases secundárias em qualquer ponto próximo ali. Ou eles vão por cabotagem. Na cabotagem, eu encho um navio aqui em Santos e vou entregar esse produto em Suape, em Pernambuco. Então eles vão por navio. Então são viagens na costa próxima são viagens de cabotagem. Entregamos também modal ferroviário e fluvial também, por barcaças.

P/1 - Você falou do canal cliente. Todos os produtos que a Petrobras comercializa são vendidos através desse...

R - Todos os produtos passam pelo canal cliente. O que acontece? Acontece o seguinte, vou falar um pouco da minha memória sobre os instrumentos de venda. Houve uma época que a venda acontecia por determinação da ANP e do DNC. Eles tinham que definir os volumes e as condições de entrega e publicavam no Diário Oficial da União. Houve uma época que nós começamos a escrever contratos com cada distribuidor sem a presença, então, do órgão regulador.

P/1 - Isso depois da quebra do monopólio.

R - Depois da quebra, tá? Então começamos a desenvolver contratos. Nesses contratos nós definíamos os volumes. Como esses volumes se modificariam com o tempo, então você poderia, por exemplo, aumentar o volume do mês que viria mais ou menos em dez por cento da previsão que você fez sobre esse recebimento. É uma indústria muito complexa. Não dá, por exemplo, para você falar hoje "amanhã eu quero um milhão de litros" e amanhã você fala "eu não vou querer mais o milhão de litros". Porque eu já comecei a produzir o milhão de litros ou eu me preparei para importar um milhão de litros; e agora quem fica com esse custo, né? As condições comerciais passam muito por limitações nesse sentido de a troca possa acontecer, a mudança do que você planejou possa acontecer dentro de certos limites. Senão cria um prejuízo grande, né? Então e gente começou a desenvolver os contratos, chegamos a desenvolver os contratos gerais de venda, o CGV. O contrato geral de venda, o CGV, é uma coisa que todos os clientes podem ter, inclusive um novo cliente, porque esse é o básico de tudo. Agora, temos outros contratos particulares que com o tempo de relacionamento o cliente passa a ter acesso ou dependendo do volume que ele compra. Mesmo que ele tenha muito tempo de relacionamento, mas o volume que ele compra seja muito pequeno, não se justifica um contrato particular, ele fica nas condições gerais de venda. Então hoje nós temos contratos diferentes para os mesmo seguimentos de produto e contratos mais diferentes quando os seguimentos de produtos são outros. Por exemplo, dentro da área de gasolina e diesel nós temos um conjunto de contratos possíveis; a diferença de contratos vai acontecer principalmente em condições de pagamento, de faturamento, de planejamento, flexibilidade para alterar o planejamento. Dessa área de claros, gasolina e diesel, para um outro seguimento de produtos, por exemplo os especiais como lubrificante e parafina, você encontra aí uma diferença muito maior. Então tem contratos bem diferentes. Agora, o interessante é que todos saíram de um memso setor, de uma mesma divisão. Aí de repente a gente começou a ter uma divisão para cada segmento de produto e instrumentos contratuais diferentes, formas diferente. Aqueles antigos manuais que eram de grande valia naquela época ficaram de lado, se tornaram obsoletos. O manual de comercialização ou de uma revisão que eu encontrei é de 96, 93 na realidade. O manual de comercialização é de 93 a última revisão. E o manual de faturamento, a última revisão em 96. Bem recentemente eu saí dessa área de relacionamento com o cliente, então estava como gerente de relacionamento com o cliente que tinha o desenvolvimento do canal cliente, mais o SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) e mais as reuniões, o marketing de relacionamento, os eventos com os clientes e tal. Eu saí dessa área e fui para a área de suporte à comercialização.

P/1 - O que motivou essa mudança? Foi uma vontade sua ou...

R - Foi uma decisão superior, mas eu estou muito feliz porque é muito bom mudar de vez em quando. E aí eu estou voltando a pegar esses manuais, a importância que a gente tem de ter balizadores das condutas, dos processos, das atividades, fica muito mais fácil para todo mundo trabalhar dessa forma.

P/1 - Você saiu dessa gerência de relacionamento para ir para onde?

R - É, saí da Gerencia de Relacionamento com o Cliente para a Gerência de Suporte à Comercialização Interna. Nessa gerência então a gente vai fazer de novo a revisão desses manuais e tentar ter um balizador das condutas como tínhamos há anos atrás.

P/1 - Você falou que a última edição desses manuais são de 93, 96. Então são anteriores à abertura de mercado...

R - Que ficaram lá no tempo, não foram atualizados desde então.

P/1 - Eu queria voltar bastante, Geyse. Você entro no fim da década de 80, então você acompanhou momentos de crise econômica e de crises do petróleo. Eu queria saber como é que você via essas crises afetar o seu trabalho dentro da área de comercialização.

R - Isso é interessante porque na realidade nós temos tribos diferentes dentro da Petrobras. Têm pessoas que a atuação dentro da companhia ficam mais afetas a esses cenários de mercado e têm pessoas herméticas, que independem disso aí. Nossa área, a área comercial, a área de trade, a área de venda, a área de comercialização sempre estiveram muito preocupadas com rentabilidade. Então muito preocupada em ter os maiores ganhos para a companhia. Por que? Porque a gente vai comercializar cargas, vendar falando de (cents?), as diferenças às vezes estão em (cents?). Esses grandes movimentos de despesas, de momentos de glamour da Petrobras, nós sempre ficamos meio resistentes a eles porque nós sabemos o valor que isso tem na hora de uma negociação, o quanto e difícil trazer essa rentabilidade para a companhia. Nos momentos em que a Petrobras passou por situações financeiras ruins, nós vimos lá a escassez dos recursos como o mobiliário de aço que nós tínhamos e nós não conseguimos comprar um mobiliário novo. Cada vez que a gente queria uma mesa melhor, ia no depósito lá embaixo no térreo para escolher uma cadeira, uma mesa melhor. Eu lembro que quando nós começamos a receber clientes, eu procurei criar uma sala para reunião com clientes e aí nós fomos lá no depósito para pegar as melhores cadeiras que tinham sido colocadas lá. Só que não tinha uma da mesma cor que outra (riso). Eram cadeiras totalmente diferentes, modelos diferentes, cores diferentes. A gente só tentava ver o que não estava rasgado, o que não estava quebrado, mas era assim a nossa sala de reuniões. Eu lembro que nessa época a gente queria também melhorar a entrada, ali a recepção, o andar onde passavam os clientes. E aí eu mesma fui comprar um arranjo de flores artificiais para fazer um ambiente mais requintado. Então fiquei procurando alguma coisa mais ou menos mais barata e até hoje esse arranjo está lá numa das entradas. De vez em quando eu passo e vejo: "Nossa, que troço resistente". Eu mesma fui comprar quadros alusivos às atividades da Petrobras, uma foto de plataforma ou uma foto de urucu que tem uma clareira naquele mar de selva, a Petrobras ali no meio daquela selva. São coisas bonitas de cliente ver, ver a importância das nossas atividades. Mas era muito difícil fazer aquilo naquela época, tudo era muito caro para a gente. Depois teve um momento de melhoria total para a Petrobras. E aí nós vimos outras áreas gastando muito, mas a área comercial sempre muito resistente: não é isso que a gente quer por causa das rentabilidades das negociações que têm de trazer um ganho realmente. Não adianta você tentar gastar tanto quanto pode porque vai minimizar o lucro. Mas foram momentos bem diferentes que a gente assistiu, que a gente viu passar. Então hoje as instalações de mesas, baias, divisórias são de primeira, coisa de primeiro mundo e tal, mas vivemos momentos bem difíceis mais para trás.

P/1 - Agora me ocorreu perguntar uma coisa lá da época que você trabalhava dos métodos e procedimentos. Você falou dos contratos, você tem alguma idéia para poder explicar para a gente o que eram os contratos de risco?

R – Não (riso).

P/1 - Nenhuma? Então pensando agora nesse trabalho atual lá na Gerência de Suporte e Comercialização, como é que vocês sentem a crise atual lá no trabalho?

R - Atual?

P/1 - Sim, econômica e atual que o país está vivendo. Porque você recém mudou para essa gerência, como é que está lá?

R - É, para essa área e como para todas as áreas o impacto é o mesmo. Então nós estamos aí reduzindo drasticamente todas as despesas da companhia: as contratações, os patrocínios, os treinamentos, os deslocamentos, as viagens. Nós estamos num momento, assim, de contenção total para superar, para passar melhor por esse momento em que toda a economia mundial se abala. Então obviamente a gente fica bastante afetados principalmente com relação ao caixa, à disponibilidade de caixa. É um momento bem sério e bem diferente que a gente tem passado.

P/1 - Já teve alguma mudança mais pontual na forma de se trabalhar ou alguma coisa assim?

R - Sim. Por exemplo, reuniões que antes eram feitas presencialmente, mas com deslocamento porque nós somos uma empresa que atua no Brasil inteiro, então você para fazer uma reunião, a nossa gerência lá de suporte à comercialização faz a organização de um encontro trimestral de alinhamento de toda área comercial e de faturamento. Esses encontros eram feitos presencialmente e agora eles são feitos por vídeo conferência para minimizar os custos de deslocamento, de hospedagem das pessoas, de contratação de locais. Porque a gente contratava hotéis para fazer essas reuniões, e agora vídeo conferência.

P/2 - Geyse, você fala muito de clientes. Para a gente visualizar, eu queria saber quem são os clientes.

R - Os clientes da Petrobras, né? Olha só, as empresas que compram o produto que a Petrobras como refinadora... Por força da nossa legislação, a Petrobras não pode levar o produto até o consumidor, tá? Então ela tem que refinar e passar para um distribuidor. A própria Petrobras, o sistema Petrobras tem uma distribuidora que é conhecida pela BR. A BR nos postos e tal, é uma outra empresa, embora subsidiária integral do sistema Petrobras. Mas ela é um cliente, ela tem um CNPJ próprio e nós a encaramos como cliente. Então quando eu falo tem um contrato com os distribuidores, tem um contrato com a BR. O distribuidor tem que colocar o pedido no canal cliente para receber o produto, a BR também tem que fazer isso lá no dia 25, no dia tal ela tem que fazer isso. Nós emitimos uma nota fiscal para cada operação de entrega independente do modal, para cada cliente, a BR também recebe, né? Então de tudo isso a BR participa. Além da BR, têm outros para vocês lembrarem: a Chevron, que é a antiga Texaco, é um cliente nosso; a Ipiranga é um cliente da Petrobras; a Ale é um cliente da Petrobras. E outras distribuidoras menores. Agora, além do seguimento de combustíveis, eu estou falando do seguimento de combustíveis. Esse vocês conhecem mais porque fazem o abastecimento dos carros, né? Agora, tem o GLP, que é o gás da cozinha, então a Ultragaz, a Copagaz são empresas que fazem a distribuição da GLP no botijão e tal, são clientes da Petrobras. Tem na área de industriais, produtos industriais, grandes indústrias, grandes empresas utilizam os produtos da Petrobras no seu processo produtivo, então também são clientes. A área de fertilizantes, a Petrobras tem duas refinarias, duas fábricas de fertilizantes na Bahia e em Sergipe. E aí você tem o maior número de clientes da Petrobras, estão nesse segmento de fertilizantes. Temos grandes distribuidores de fertilizantes e têm pequenos fazendeiros também comprando da Petrobras. Nessa área de fertilizantes nós podemos chegar até o pequeno fazendeiro. Tem a área de especiais, produtos especiais: lubrificantes, parafinas, enxofres, todos esses produtos nós vendemos para grandes distribuidores, grandes empresas, entendeu? Esses são os clientes da Petrobras.

P/1 - Geyse, tem alguma história curiosa nesse seu tempo todo de trabalho na Petrobras?

R - Nossa, têm tantas (risos).

P/1 - escolhe uma para contar pra gente.

R - Uma história?

P/1 - Ou mais de uma.

R - Ou mais... (pausa) Têm tantas historinhas, tantas histórias interessantes. Bom, vou lembrar de uma aqui. Vou contar uma aqui que eu lembrei que é o seguinte: dentro do canal cliente nós desenvolvemos um módulo para agendamento do carregamento rodoviário. Então falei que um dos modais de entrega de produto é o rodoviário, o cliente manda o caminhão dele porque a entrega é FOB. FOB é free on board, quer dizer, a Petrobras não se responsabiliza pelo frete. O cliente manda o caminhão dele, carrega nas nossas instalações. Na hora que ele carrega, a gente pesa o caminhão vazio, depois pesa o caminhão cheio. A diferença a gente define como produto e emite uma nota fiscal ali na hora enquanto o caminhoneiro está esperando para pagar aquilo referente àquele carregamento. As refinarias recebem, assim, às quatro horas da manhã, centenas de caminhões esperando, fazendo uma fila ali. Quem chega primeiro, vai carregar primeiro, naquela ordem de chegada. Só que a refinaria começa a operar às sete horas da manhã, então aí já tem umas três horas de caminhão parado ali, centenas de caminhões parados. Às vezes o caminhão fica parado ali e não consegue abastecer naquele mesmo dia por limitações operacionais de entrega. Ou, às vezes, o distribuidor que está pedindo para receber aquele produto não tem condições de crédito para receber ou de cota. Lembra que eu falei que tem o pedido e o pedido define a cota? Ele pode estar avançado na cota, muito avançado na cota, não vai poder receber o produto e o caminhoneiro fica ali parado às vezes dias. Dorme ali ou então vai dormir num hotel de trânsito, num posto próximo e depois volta para tentar. E no canal cliente a gente bolou o que a gente chama de CC Caminhão. CC porque é módulo canal cliente, é o módulo de agendamento do carregamento rodoviário. Então como é que acontece? O distribuidor no dia antes entra no site e fala "amanhã eu vou mandar o caminhão placa tal". Na hora que ele escolhe a placa, o sistema já sabe a capacidade daquele caminhão, quantos compartimentos tem aquele caminhão, aqueles cilindros, né? A gente vê mais aqui na área urbana aquele de único cilindro, único compartimento, mas você tem caminhões com cinco, três compartimentos diferentes, que podem ser colocados produtos diferentes naqueles compartimentos. Quando ele escolhe uma placa, a gente já sabe quantos compartimentos, qual a capacidade de cada compartimento e o que cada compartimento pode carregar. E a gente permite que o cliente lá no site ainda defina o que ele vai levar e em quais compartimentos. Quando ele define isso, a gente vai ao sistema SAP, que é o sistema que guarda todas as informações e faz a consistência de crédito, de cota e vai também pegar uma fila de utilização da ECR. ECR é Estação de Carregamento Rodoviário. Ele vê quantos caminhões nós podemos abastecer no mesmo dia, qual o tempo médio de abastecimento de cada caminhão, de cada compartimento, quanto tempo cada caminhão vai ficar ali. Então faz, assim, tipo uma agenda de médico. Então ali a gente define: "ok, tá tudo certo seu agendamento, o seu número é tal e chegue na Petrobras nos seguintes horários", sete e meia, nove meia, o que tiver disponível, igual a agenda médica. Ele escolhe um horário daqueles e esse horário não aparece mais para aquele distribuidor que está agendado para aquele horário específico. Com isso nós acabamos com as filas. Criamos aí uma inovação não só na Petrobras como na indústria porque na indústria não tem isso. A indústria sofre da mesma forma que a Petrobras: são aqueles caminhões parados, um perigo muito grande em termos de segurança porque são produtos exclusivos, são produtos que têm uma gravidade muito grande. E o caminhão com resíduos de combustíveis parados no sol, etc, o caminhoneiro cansado dia após dia ali, né? Isso tudo cria uma situação muito ruim, então a gente criou essa inovação na indústria toda de caminhão com hora marcada para carregar. Eu fui visitar uma refinaria nesse processo de implantação, de desenvolvimento dessa ferramenta. Eu cheguei lá nessa salinha toda de vidro que a gente chama de sala do balanceiro, porque ali fica o cara responsável por olhar a balança. A balança está no meio da rua, embaixo do caminhão, então aquele troço enorme, aquela chapa enorme do tamanho da rua inteira; o caminhão chegou, o balanceiro dentro da salinha de vidro, no ar condicionado, olha de lá: "Ok, pode carregar". Ele entra, vai lá na estação, carrega, volta e pesa de novo, sobe de novo na balança. Ele olha, ok, estaciona ali e aguarda. Aí ele vai lá aguardar, né? O balanceiro vai então emitir a nota fiscal com aquela diferença de quanto pesou na entrada e quanto pesou na saída. Vai emitir a nota e depois vai entregar para o motorista. E aí nós estávamos, as pessoas da sede, só olhando o procedimento para ver o que a gente precisava desenvolver nesse sistema, né, como é que o sistema ia se adequar à rotina deles. A gente só olhava. E o balanceiro, obviamente, muito ocupado: "O que essa gente da sede está fazendo aqui, arrumados desse jeito? A gente se veste diferente, roupa diferente, olhar diferente. Eu não sei o que é, mas eu estou preocupado. tem alguma coisa aí que vai surtir para mim". E aí ele quis mostrar um trabalho, né? Ele chegou, entregou a nota fiscal por uma portinha, assim, aquela portinhola, pro caminhoneiro que estava lá; entregou, anotou a placa e tal e falou pra ele: "Muito obrigado por abastecer na nossa base", pro motorista do caminhão. Aí o motorista botou a boca ali bem no buraquinho e falou "tá assim agora aqui, é? Tá melhorando, hein? Isso nunca aconteceu" (risos). É uma coisa pitoresca desse trabalho todo. A gente vê as pessoas com medo da sede, com medo do pessoal da matriz. O pessoal da filial sempre tem medo. Coitado, ele tentou mostrar que tinha um serviço diferenciado ali, mas o motorista não deixou. Foi muito interessante.

P/1 - Geyse, eu estava dando uma olhada no currículo que você mandou. Eu queria que você explorasse um pouco como foi a sua atuação na área de comercialização de combustíveis.

R - Então, é justamente naquele setor que eu falei que tinha um fax. Ali naquela época nós estávamos num grupo que chamávamos de atendentes de clientes, de gestores de clientes. Tínhamos poucos clientes e cada um era responsável por atender, fazer a gestão de uma dos clientes. Eu era responsável pela Shell e fazia a comercialização de todos os produtos, eu e a Shell. Tinha um outro colega, o (Fázio?), que já passou por aqui, que era ele e a distribuidora dele; a Rosana, ela e a distribuidora dela. Aí íamos todos ali fazer aquele dia-a-dia com o cliente, se carregou, não carregou, se a cota está em dia, se está avançada, não está, se vai ter parada, se vai cumprir o bombeio, como está a questão do crédito, das notas fiscais. A gente fazia de tudo, esse dia-a-dia todo com o cliente até que desenvolvemos o canal cliente. Então muita coisa que era feita por telefone, por esse atendimento assim bem robotizado na realidade, foi substituído pelo site, pelo canal cliente. Hoje o cliente consegue fazer tudo lá pelo site, inclusive vê as notas fiscais, vê a questão do crédito dele, como está o status do crédito, vê os pagamentos, faz os pagamentos, pega os boletos bancários para pagamento, Tudo ele faz hoje pelo site. A estrutura de atendimento continua existindo agora em outras...

P/1 - Um atendente específico para cada cliente?

R - Para cada cliente ou um conjunto de clientes. Só que agora o trabalho deles é mais de agregação de valor. É mais perceber oportunidades de parcerias, verificar pontos chaves de valor para o cliente, o porque que a Petrobras não está atendendo, como a gente pode mudar os processos. Não mais aquele atendente de falar número como era na minha época. Porque o atendente da falar número foi substituído pelo canal cliente, pelo site.

P/1 - Porque essa estrutura do relacionamento com cliente mudou muito com a quebra do monopólio, né? Antes foi outra fase mesmo, como você estava explicando aqui que antes era gerências por clientes e agora mudou, né?

R - Gerências por produtos agora.

P/1 - Geyse, a gente está chegando no fim. Tem alguma coisa que você queira ainda deixar registrado? Que a gente não tenha perguntado ou que você não disse?

R - Não, eu acho que falei tudo, esse processo de mudança, né? O quanto o cenário regulatório trouxe de evolução para a Petrobras. Então hoje, embora a Petrobras não esteja efetivamente inserida no mercado competitivo, ela está em condições disso, a gente está pronto para isso. E isso foi muito importante para a companhia e para os profissionais que vivenciaram isso. Isso deu para a gente uma capacitação muito grande, então hoje eu recebo convites para falar em congressos, entrevistas de revistas de relacionamentos com o cliente, o consumidor moderno, etc, que não é a nossa área de atuação. Não somos uma empresa varejista, somos uma empresa de marketing industrial, relacionamento industrial, relação empresa com empresa. Mas a gente conseguiu evoluir bastante nesse cenário. Então que venha a concorrência que a Petrobras está pronta.

P/1 - Só para a gente mudar um pouquinho e pensar a Geyse extra Petrobras, eu queria saber de você. Você é casada?

R - Também vou deixar isso...

P/1 - Ué, tudo bem, se você não quiser...

R - Sou casada, estou fazendo 18 anos em dezembro de casada. Uma grande inovação na minha vida, há quase dois anos atrás eu adotei duas crianças, a Larissa e a Letícia. Deixo aí registrado.

P/1 - E o nome do seu marido?

R - É Amaro, o nome do meu marido é Amaro. Mas a minha grande mudança de vida, essa grande inovação da minha vida é a maternidade, estou curtindo muito. A Letícia está com seis anos agora e a Larissa, a irmãzinha dela, está com quatro anos, vai fazer cinco agora no dia 19 de dezembro. Essa é a minha nova atuação na vida, depois de tantas coisas que já desenvolvi com novidades, mas a minha maior novidade agora é ser mãe da Larissa e da Letícia.

P/1 - Só para acabar mesmo, eu queria que você dissesse o que você achou de ter participado do projeto de memória, o que você achou de ter contado a sua história.

R - Achei muito legal isso, é um projeto bastante muito importante. Realmente a gente fica penalizado de ver tanta coisa que passa, tantas informações que passam, estruturas, momentos que passam e as pessoas esquecem. E às vezes nem estavam ali para ver ou nem tem acesso a alguém que estivesse, que tenha participado, de alguém para passar. Houve uma época que as coisas aconteciam mais lentamente na Petrobras e a gente conseguia antes de ter um colega se aposentando, que outro ficasse perto dele até ter todas as informações. Hoje em dia é tudo muito rápido, a empresa cresceu demais e infelizmente tem muita coisa indo embora com os profissionais que se aposentam. Então é bastante interessante esse trabalho de deixar aí escrito, gravado essas memórias, esse conhecimento que a gente desenvolveu na companhia.

P/1 - Então é isso, muito obrigada.

R - Obrigada!