Do Partido do Trabalho Árduo

Meu nome é Antônio Sérgio Pizarro Fragomeni. Nasci no Rio de Janeiro, dia 22 de abril de 1946.

José Fragomeni é o nome do meu pai; o da minha mãe, Eunice Pizarro Fragomeni. Meus avós paternos, Gerônimo Fragomeni e Helena Fragomeni. Os avós maternos, Manoel Luís Pizarro e Ana Francisca Pizarro.

A origem da minha família é basicamente, do lado de pai, italiana - meus avós eram italianos. Pelo lado de mãe também italiano, mas mais distante, já eram brasileiros já de duas, três gerações, mas a geração mais anterior era ainda italiana. Uma parte da Calábria, Sul da Itália, e uma parte do Norte da Itália.

A história do meu avô paterno é bem curiosa, porque ele era um imigrante italiano, chegou no Brasil no início do século, e ele foi para uma cidade do interior do Rio Grande do Sul que se chama São Gabriel. Esse senhor Fragomeni, ele casou-se com a Helena Fragomeni, que também era italiana, e tiveram 11 filhos. Agora, a gente pode imaginar a dificuldade que era nessa época, primeira década do século anterior, você criar 11 filhos no Brasil, um imigrante. Onze filhos homens. Ele tinha uma venda. No interior se chama... lá no Rio Grande do Sul venda é um pequeno armazém. Então, uma pessoa com um pequeno armazém com 11 filhos homens, dar educação e alimentação para essa turma não era uma coisa simples. E o curioso é que na família do meu pai, os irmãos mais velhos, os garotos eram muito estudiosos. Então, os irmãos mais velhos, o meu pai era o mais velho de todos, eles faziam concurso logo quando tinham 16, 17 anos, para a Academia Militar. Na época era Escola de Realengo, depois Academia Militar das Agulhas Negras. E como eram alunos muito estudiosos, muito aplicados, praticamente sempre entravam. Então, dos 11 irmãos, dos seis primeiros, cinco foram para o Exército, e o garoto já entrava no Exército com 16 anos, ou 17, ele não dava mais despesa em casa. Então, já podia, eventualmente, mandar um dinheirinho para ajudar os mais novos. Então, os outros irmãos, à medida que o tempo foi passando, os mais jovens, eles já se formaram em medicina, dois se formaram em medicina, um se formou em física, um em engenharia. Mas os mais velhos não tinham essa chance de poder se formar nessas faculdades mais custosas.

É, era difícil estudar. Em São Gabriel não tinha faculdade, logicamente, mas em Porto Alegre tinha. Então, eu estava dizendo, a história é interessante. Eu acho as Forças Armadas, o Exército em particular, uma instituição extremamente democrática porque permite que uma pessoa, desde que seja aplicada, consiga chegar a um padrão de vida bem razoável. Desses irmãos do meu pai, e meu pai também, quatro deles chegaram a general e dois a coronel. Quer dizer, chegaram a um estágio social bem razoável, vindo de uma família de natureza bem humilde. E isso por puro mérito. Não teve nenhuma influência, qualquer que tivesse, em função... Porque eram famílias pobres. Então, eu acho que nesse ponto as Forças Armadas, elas têm uma característica, assim, muito democrática. Permitem que qualquer cidadão adentre e chegue a uma situação muito boa. Meu pai, por exemplo, no Exército, ele trabalhou 50 anos de efetivos serviços. Alguma pessoa pode dizer, isso é quase impossível. É quase impossível, mas ele trabalhou, foi a general relativamente cedo, general de Brigada. Passou a general de Divisão, depois passou a general do Exército, que é general de quatro estrelas. Como general de quatro estrelas, ele comandou a ESG, Escola de Guerra, Escola Superior de Guerra.

O militar vive em todos os lugares, assim como eu também, seguindo o caminho dos pais, todo lugar a que ele ia, a cada dois anos mais ou menos a gente mudava de lugar. Eu morei em diversos lugares, inclusive, por exemplo, já moramos em Assunção, no Paraguai, numa missão militar brasileira que tem lá. Morei já em São Gabriel, morei aqui no Rio. E eu estava comentando, então, quando o meu pai também foi comandante do Segundo Exército em São Paulo. Porque um general, o máximo de tempo de um general é 12 anos. Passa de 12 anos, cai na compulsória. Para cada cargo de general, tem um tempo limite - General de Brigada, de Divisão e de Exército. Passando isso cai na compulsória. General de Exército eu acho que são três ou quatro anos, e eu penso assim - como que alguém pode ficar 50 anos na ativa, se tivesse entrado, vamos supor, com 17 anos, não há condição física. Mas o que aconteceu no caso dele foi curioso. Quando ele estava no fim da carreira dele como general de Exército em São Paulo, abriu uma vaga no Superior Tribunal Militar. Então, no Supremo Tribunal Militar, o militar pode ir até 70 anos, porque no Exército, mesmo, até 56 anos é o tempo limite, 56 cai na compulsória, eu acho. Então, ele conseguiu ir até 70 anos.

Segundo Exército, ele foi comandante do Segundo Exército em 1974 mais ou menos. Ele sucedeu o general Dilermando Rego Monteiro. Tem uma coisa curiosa do... São Paulo é uma área difícil, e meu pai e minha mãe também são muito católicos, são de ir à missa e tudo. E ele acha que a religião é religião e Exército é Exército. Então, quando ele foi para São Paulo, eu pensei assim: vai haver um atrito gigantesco do meu pai com o dom Paulo Evaristo Arns. Porque meu pai não aceitava muito, assim, a insubordinação ou a Igreja entrar em atividades que não são próprias da Igreja. Digo: “Vai ser uma luta encarniçada ali”. Mas a coisa mais curiosa, que quando pai deixou o comando do Exército em São Paulo para ir para o Supremo Tribunal Militar, eu vi uma declaração do dom Paulo dizendo o seguinte: “Eu só espero que os próximos comandantes do Exército sejam pessoas tão corretas e decentes como foram os generais Dilermando e Fragomeni”.

Depois do meu pai veio o general Milton Tavares de Souza. Porque São Paulo tinha... Antes do General Dilermando, tinha sido bastante conturbado, porque teve o general Ednardo D’Ávila Mello. Teve um episódio lá do Fiel, do Herzog, e o general Geisel tirou-os. Mas aí, isso foi bem antes. Foi depois do... não sei se entrou o general Frota.

Então, o meu pai, quando saiu de São Paulo, foi para o Superior Tribunal Militar. Lá pode ficar até 70 anos. Ele quando estava com 69 anos, ele faleceu. Uma pena, mas ele... Era uma pessoa muito dinâmica, muito. E montava a cavalo, ele teve um tombo num cavalo, que... Desde esse tombo, ele começou a decair, decair. Mas ele morreu do coração. E também a minha mãe tinha morrido dois anos antes. Eu acho que quando duas pessoas passam a vida juntas, uma vai e a outra, em seguida, vai também.

Mas, então, eu digo assim - tendo sido filho de um militar, militar que teve seis filhos, nós somos seis irmãos, duas meninas e quatro homens, a gente passou a vida sempre quase como ciganos. Indo daqui para lá, daqui para lá.

Agora, eu dei sorte porque quando meu pai veio do Rio Grande do Sul, transferido para o Rio de Janeiro, eu estava no científico, estava no segundo ano científico. Aí o Colégio Militar do Rio de Janeiro tem que abrir vaga para quando o filho de militar é transferido. Então eu pude entrar no Colégio Militar aqui no Rio, que é um colégio muito bom na minha visão, e meus irmãos também. Do Colégio Militar, eu percebi que eu tinha que estudar muito, porque eu quando era mais jovem, eu era, assim, não era estudioso, não. Eu disse para o meu pai, veja como é sábio, eu disse: “Pai, eu quero entrar no Colégio Militar, que a gente tem direito porque está sendo transferido.” Ele fala - tratamento tu, porque lá no Rio Grande do Sul se usa. Aí ele disse assim: “Não, eu não vou botar vocês no Colégio Militar não, porque é um colégio muito difícil, e vocês vão entrar no Colégio Militar, vão ser reprovados lá e vai ser um vexame.” Não, olha só, logicamente para nós tinha uma vantagem grande no Colégio Militar, porque lá em casa era assim, meu pai foi sempre muito correto. A gente ia ter que servir como praça, como soldado, não tinha colher-de-chá nenhuma. Aí disse o seguinte: “Servir como praça é um ano perdido praticamente”. Digo assim: “Não, Colégio Militar, a gente faz lá dentro o CFR e não precisa servir como soldado”. Aí eu disse para ele: “Não, pai, pode deixar. Me põe no Colégio Militar que você vai ver que eu vou passar de ano. Não vou ser reprovado de jeito nenhum. Pode ter certeza. É um desafio, pode aceitar esse desafio que eu vou estudar”. E foi uma coisa curiosa, que a minha vida mudou completamente nesse fato. Eu entrei para o Colégio Militar e me tornei um aluno, assim, muito bom, muito bom. Estudioso, passei a estudar. Porque eu achava que eu ia ser reprovado, e ali o prejuízo seria em dobro, porque eu ia ser reprovado e ter que servir o Exército. Para mim era tão importante aquilo, que eu estudava, assim, de uma forma assim, como nunca tinha estudado na vida. Até que um professor de física lá, ele citou. Teve uma prova, eu me saí bem na prova, tudo mundo saiu mal, aí ele diz assim: “Vocês têm que olhar o Fragomeni.” Olha, quem te viu e quem te vê. Eu era o pior aluno, eu passei a ser um excelente aluno. E aí eu tomei gosto por estudar. Eu acho que a pessoa que, quando jovem era esperta, assim, nas coisas e fazia tudo que precisava fazer e não era só daquele negócio de estudar, tinha uma vida muito mais prospectiva das coisas, quando começa a estudar tem muito mais proveito no estudo. Eu acho que tive muito proveito no estudo porque tomei muito gosto pelo estudo. Esse tempo de Colégio Militar me dediquei tanto ao estudo, que aí veio a questão do vestibular, vestibular de engenharia. Eu fiz vestibular para o IME. Na época - e ainda é hoje – era uma dificuldade enorme de entrar no IME, porque o número de candidatos é 100 para 1, nessa faixa, um número assim...

O IME é o Instituto Militar de Engenharia, que é uma escola de engenharia aqui do Rio de Janeiro, que é uma coisa ótima entrar lá porque é gratuita, curso muito bom. Porque lá em casa também, a situação econômica não era uma situação muito à larga, porque um militar, major, tenente-coronel, coronel com seis filhos não é uma coisa, assim... Não é que faltasse nada, não faltava nada. Eu estudava sempre em escolas públicas. Raro eu entrar em escola que não era pública, quando tinha que entrar em escola que não era pública a gente procurava uma bolsa de estudo, porque com seis filhos não era simples. Mas aí eu fiz vestibular para o IME, para o Instituto Militar de Engenharia, e, para surpresa geral, consegui passar. Consegui passar, e no IME só 27 alunos conseguiram entrar. Tinha 40 vagas, só aprovaram 27, e eu consegui entrar. Para mim isso aqui foi, assim, a maior vitória, uma das grandes vitórias que eu tenho na vida, porque essa escola de engenharia é considerada no Brasil a melhor escola. É hoje considerada a melhor escola, e a dificuldade de entrar lá é ímpar.

Então, têm esses cursos pré-vestibulares que preparam os alunos para a engenharia metalúrgica. Eu entrei num cursinho, que era chamado “curso suicida”, que era um curso de curta duração. Porque eu estava no Colégio Militar, e eu lá no Colégio Militar eu não era graduado. Lá os melhores alunos são graduados. Aí eu fui no cursinho vestibular que preparava para o IME e ITA. São as duas... É a elite. Aí o rapaz que me atendeu disse: “Meus colegas não pagam porque eles são graduados no Colégio Militar. Quem é graduado no Colégio Militar não paga o curso, porque é nome para o cursinho. Eu disse: “Olha, eu não sou graduado, mas as minhas notas são boas, tão boas e até melhores do que muitos dos que vocês tem aí”. Aí disse: “Não, mas aqui se não for graduado não tem bolsa. Tem que pagar e paga muito.” Eu digo: “Então eu não posso”. Aí o que acontecia é que eu só consegui entrar num curso vestibular já em setembro, outubro, para o vestibular em dezembro, novembro e dezembro. Então, era um curso, assim, supercompacto. Eu entrei num curso que é pouco conhecido. Chamava-se Curso Universitário, mas muito bom. Mas eu durante o ano eu estudava, embora não tivesse em cursinho, eu estudava por minha conta, assim, e foi uma surpresa desse cursinho eu ter entrado. Entrei no IME. No IME eu estudei, estudei bastante. Fiz engenharia metalúrgica e me graduei no IME e fui o primeiro colocado da escola. Fui o primeiro lugar no Instituto Militar de Engenharia da turma de 1968. Foi uma coisa, assim, fantástica. Eu recebi o meu diploma das mãos do presidente da República, do general Arthur da Costa e Silva. E foi até uma coisa curiosa, porque a minha turma era de civis, mas tinha no IME também militares. Quando chegou no final do ano não havia ainda uma legislação muito adequada para saber se seria... Qual seria o critério da escolha. Isso estava próximo da revolução. E eles colocaram um militar como primeiro colocado. Aí achamos estranho aquilo. Falei para o meu cunhado, que era da turma de mecânica, eu digo: “Paulo, vai lá ver que houve algum erro porque não é possível.” Eu achava que ele, Paulo, era o primeiro colocado da escola, que nós, os civis, eram todos mais ou menos iguais. Assim, eu fui o primeiro colocado, mas eu não era o melhor não. Tinha uns 20 melhores. Qualquer um dos 20 podia ser o primeiro. Mas aí eu fui olhar. O Paulo falou: “Não, não vou ver não.” Eu disse: “Então deixa que eu vou lá ver.” Aí eu fui lá na seção técnica de ensino. Quando eu cheguei, eu me dirigi ao funcionário, seu Xavier, que estava lá, que fazia as contas. Aí o Xavier me diz assim: “Ô, Fragomeni, eu fiz como o coronel mandou.” Eu digo: “Não, Xavier, você está certo, mas me explica aqui como é que você fez.” Ele disse: “Não, porque o coronel diz assim, aqui todo mundo é igual.” “Não, claro, todo mundo é igual, civil e militar.” Embora existisse aquela rixa na época. Aí: “Todo mundo é igual.” “Sim”. “Mas me explica aqui...”, porque o pessoal que vinha da Marinha, por exemplo, tinha que fazer uma disciplina adicional para efeito de registro na carreira do Crea. A gente fazia, vamos supor, eu não me lembro exatamente se o número é esse, vamos supor que eles fizessem 40 disciplinas e nós fizéssemos 39 disciplinas, porque a gente não fazia uma das disciplinas que eles faziam. Aí, quando o rapaz calculou a média, o coronel disse: “Todo mundo igual. Divide todo mundo por 39.” Eu disse: “Ô, Xavier, isso aqui é um absurdo, porque tudo bem, todo mundo é igual. Para você calcular uma média, se você somou 40 parcelas, tem que dividir por 40. Ou se você disser todo mundo é igual, exclui a cadeira que ele fez, que eles fizeram separado Soma 39 e divide por 39. Tem as duas alternativas. Ou soma 40 e divide por 40, que é cálculo de média, ou soma 39 e divide por 39”. Aí disse assim: “Não, mas o coronel disse que tudo é igual.” Então eu disse assim: “Então exclui essa daqui e divide por 39, mas não soma essa daqui.” “Ah, posso fazer isso?” “Claro que pode. Isso é óbvio. Não precisa nem falar com o coronel, porque isso é óbvio. É uma burrice você acrescentar uma cadeira a mais e dividir pelo número de parcelas.” Aí ele fez isso e quando fez, curiosamente, eu vi que quem era o primeiro era eu. Estava defendendo causa própria até. Aí o pessoal disse: “Mas o que eu vou fazer, eu já comuniquei a Presidência da República que era um militar.” Em pleno regime militar, eles estavam felicíssimos. Eu disse: “Coronel, errar é humano o que é errado é permanecer no erro. O senhor comunica que se enganou, porque eu acho que faço questão de receber meu diploma das mãos do presidente da República.” Aí essa história tem uma coisa curiosa. O IME é subordinado à DEPT. A DEPT é subordinado ao DPO, Departamento de Produção de Obras, que é um general de Exército, era o general Bizarria Mamede. Aí o general Bizarria Mamede queria criar para mim um prêmio que ele chamaria DPO. Eu disse: “Não, general, eu não quero não. Eu quero o que eu tenho direito, mas eu não quero nada desses negócios não. O que eu tenho direito eu quero.”

Aí o meu pai, nessa época, era general. General de Brigada. Meu pai achou o máximo criar um prêmio DPO para o filho dele. Eu digo: “Pai, não entra nessa história. Deixa que aqui eu resolvo. Eu não acho o máximo”. “Ah, meu filho, você não está sendo cordato” porque imagina a glória do general Mamede criar um prêmio. Eu digo: “Não, pai. Deixa comigo. Deixa comigo. Eu faço questão de ser o primeiro geral da escola, receber o diploma das mãos do presidente da República. Não quero prêmio de consolação.” Aí eu disse: “E tem mais...” Digo, olha... Aí nesse ponto, me ajudou muito um major. Eu corrigia prova naquela época para o vestibular para o Curso Baiense. Aí eu fui naquele dia entregar umas provas lá no Baiense e tinha lá um major, que depois passou a coronel, chama-se Hugo Martins Roquete. Aí o coronel - chamo ele de coronel Roquete. Ele disse: “Fragomeni, você está tão triste. O que é que aconteceu?” Eu digo: “Ah, coronel, acontece o seguinte. Quando a gente entra aqui no Instituto Militar de Engenharia, eles falam em decência, correção, honestidade. Então, agora, eu estou vendo que isso aí não vale, que isso aí é só palavras ao vento, porque, quando chega na hora, o grupo do Exército cria aquela panelinha e não vale nada a questão de seriedade, de decência, não vale”. Aí o Roquete diz assim: “Não, senhor. A decência vale e sempre valeu no Exército. Qual é o problema, Fragomeni?” Aí eu contei para ele o problema. Ele, na mesma hora - ele estava à paisana, que ele estava lá no Baiense, fomos lá para o IME, ele tinha um escaninho, que ele tinha roupa militar dele. Botou a roupa militar dele. Foi lá falar com o general. “General...” Era o general, comandante da DEPT, disse: “Olha, tudo que lhe é de direito lhe será concedido.” E de fato foi. Então, eu acho, assim, que realmente foi um episódio curioso.

A nossa turma de alunos civis era muito próxima, porque a gente estava num enclave militar. Então tinha na época da revolução, militar, civil e tudo, a gente andava sempre em grupos. Então, naturalmente, a gente ia a festa juntos, todos. E um dos meus colegas namorava uma moça, e naquela época a moça não ia a festa sozinha, tinha que levar a irmã como fiel da balança. Aí, numa dessas festas, eu encontrei a irmã. Então fiquei namorando a irmã, e ele ficou namorando a outra irmã. E estávamos no quinto ano de engenharia, prontos para o casamento, já no quinto ano. Aí fizemos. Soubemos que ia ter concurso para a Petrobras. Aí fizemos.

Concurso da Petrobras era o mais importante do país naquela época. A Petrobras, ela fazia para cada especialidade, um concurso no mesmo dia em todas as capitais quase do país, e concorriam milhares de candidatos para pouquíssimas vagas, 40, 50 vagas. Eu digo: “Vamos tentar.” Aí fizemos concurso para o curso de Engenharia de Equipamentos. Chama-se Ceneq, Ceneq. Aí fiz o concurso, fizemos a prova, mas na prova, a prova era extensa, enorme. Eu fiz 60% da prova, o que eu sabia. O que eu não sabia eu não respondi, mas o que eu sabia eu tinha consciência que fazia, 60%. Aí saí da prova triste. Eu disse: “Paulo...” Paulo é o meu cunhado. “Como é que você se saiu?” Ele disse: “Ah, me saí muito mal, Fragomeni. Fiz 60% da prova.” Aí eu digo: “Eu também.” Digo: “Então, estamos reprovados.” Porque eu ouvia o pessoal que tinha saído também, falando ali, garganteando como se diz, maravilhas. “Ichii, estamos fritos.” Aí cheguei em casa, fomos lá para a casa das meninas. E as meninas na expectativa: “Como é que vocês saíram” - porque a entrada na Petrobras garantia o futuro. Aí eu já disse assim: “Não, eu me saí muito mal.” Porque a gente estava acostumado a fazer prova na faixa de 9, 10. Seis era uma coisa, assim... inaceitável. Aí eu disse assim... Aí a minha noiva, já era noiva: “Como é que você se saiu?” Eu disse: “Ah, eu me saí muito mal.” Mas acontece o seguinte; o concurso para Engenharia de Equipamentos é mais para Engenharia Mecânica e eu sou metalurgista, então eu tenho uma desculpa, mas o Paulo é mecânico. Ele disse: “Não, qual é a diferença?” É, não é, é... Aí passou uns dias, veio o resultado do concurso. O Paulo foi o primeiro colocado, eu fui o segundo colocado no concurso. Aí entramos no concurso. Fiz o concurso para o Ceneq. Chama-se Ceneq.

Fiz então um curso de um ano de duração. Só para vocês entenderem, eu vou parar um pouquinho aqui, depois eu vou voltar só para contar... Contar o significado desses cursos. Muito tempo depois, eu já na Petrobras, eu fui chefe de gabinete do presidente Ozires Silva. O Ozires, quando terminava o expediente, já mais tarde, assim, quase início da noite, às vezes a gente ficava trocando idéias. O Ozires me dizia assim: “Fragomeni, eu não sei o que há, mas aqui na Petrobras as pessoas são diferentes. Cada profissional aqui tem um perfil tão bonito. Eu não sei por que que isso, por quê... São brasileiros, formados nas mesmas faculdades, por que o da Petrobras vai ser diferente? Eu disse: “Ah, presidente, tem uma razão, tem uma razão. Sabe qual é a razão? É essa dos cursos da Petrobras.” Eu disse assim: “A Petrobras, ela faz para cada especialidade, engenharia de processamento, engenharia de equipamentos, curso de análise de sistemas, curso de perfuração, produção. Faz um concurso nacional, no Brasil inteiro, no mesmo dia. Quatro mil candidatos concorrem a 40 vagas. Aí pega aqueles 40, entra num curso de um ano de duração. Curso de engenharia de processamento, um ano de duração. Entram 40. Lá tem uns professores malvados, que são uma coisa séria. Os 40 que entram, só 35 em média conseguem chegar no final do curso de um ano de duração. Esses 35, em função do resultado que eles têm no curso, são classificados e são destinados às diferentes unidades da empresa. Então eu digo assim, mesmo que o último colocado vá para Urucu, entendeu, da selva amazônica, trigésimo-quinto, mas de 40 que entraram no curso, ele passou no curso de um ano. E trigésimo-quinto de quatro mil candidatos que entraram. É um excelente profissional, é um excelente... Quer dizer, o trigésimo-quinto é um excelente profissional.” Então a Petrobras ia fazendo isso ano após ano, ia pegando toda a nata da sociedade brasileira. Toda a melhor nata, melhor nata. Então, voltando. Aí eu entrei no curso de engenharia de equipamentos. Eu fui aprovado no curso. Em função da classificação, você, no curso, você pode escolher para onde ir, mas no meu caso específico, o gerente geral lá, que veio a ser depois até diretor da Petrobras, já falecido, Dallolio, Luigi Dallolio, ele me convidou a ficar no curso como professor. Então, eu fiquei, assim, uma espécie de “au concours”. Eu, embora eu tinha classificação, eu fui o quarto colocado no curso, para ir para qualquer lugar praticamente. Primeiro colocado no curso foi o Paulo, meu cunhado. O curso é mais voltado para engenharia mecânica, assim, engenharia de equipamentos. Terminei o curso lotado como professor, mas como professor você ainda não tem a vivência para estar dando aula.

Aí eu fui para Reduc, para a área de inspeção de equipamentos. Estive no departamento industrial, no setor de inspeção. Estive no Centro de Pesquisas da Petrobras, mas na época que ele era lá na General Polidoro. Tinha uma área lá na General Polidoro. Depois é que ele foi para a Ilha do Fundão. E fiquei nos cursos como professor - e eu nos cursos, eu dava aula de metalurgia física, de ensaios não-destrutivos, de soldagem. O curso tinha uma vantagem muito grande, que permitia ao professor estudar fora. Então, aí eu tive a chance de ir fazer uma pós-graduação em tecnologia dos materiais, no Imperial College of Science and Technology, que é o Colégio Imperial Britânico. Colégio Imperial de Sua Majestade Britânica. Então, eu fui para esse colégio, estudei lá materials technology. Isso foi um ano, um ano e meio, um ano e meio mais ou menos.

Eu já estava casado. Já tinha três filhas nessa época, e a minha quarta filha nasceu lá. Nasceu lá, durante o curso. Ela é inglesa. Inglesinha. Até fantástica, a Helena. Quando nasceu a Helena.

Vou contar uma história rápida aqui, que eu acho curiosa, em termos de nosso país. Quando nasceu a Helena, eu fui no registro civil inglês para registrá-la. Aí levei passaporte... Perguntei para a moça: “Preciso passaporte?” Ela disse: “Não, não. Quando a pessoa fala direito assim, só esses árabes, assim, que não sabem falar, eu copio. Não tem problema.” Ela registrou ali. Ela me deu o certificado da Helena. “Esse certificado aqui tem valor total. Se o senhor quiser um certificado mais completo, custa cinqüenta centavos, quer dizer, cinqüenta pences. Eu digo: “Eu quero.” “Ah, mas aí é cinqüenta pences.” Digo: “Não, eu quero.” Aí ela fez um completo, folha grande, tal. Me deu o certificado. Isso levou dez minutos, os dois certificados. Aí eu perguntei para a moça. Digo: “Agora, o que é que eu tenho que fazer com esse certificado?” Ela olhou para mim, assim, desconfiada e um pouca braba e disse assim para mim: “I’m a register...” Disse assim: “A senhora desculpa, que lá no meu país, depois de registrar, tem um montão de coisa para fazer.” “Não, aqui não. Eu tenho fé pública. O que eu falo é final.” Até me disse assim: “Agora vou lhe dar instruções para você receber um auxílio-natalidade aqui do governo britânico.” Cinqüenta libras. Naquela época era um bocado de dinheiro. Disse: “Eu vou dispensar porque eu sou funcionário do governo brasileiro, da Petrobras. Estou aqui temporariamente. Eu acho que nem devo estar recebendo isso.” Aí ela me disse assim: “Não, isso aí não é o senhor que está recebendo, não. Isso aqui é a sua filha, que é britânica.” É direito dela. Eu digo assim: “Mas mesmo assim eu não vou requerer não”. “Se o senhor não quiser requerer é sua escolha, mas eu tenho que lhe dar as informações.” Ela deu, mas eu não requeri, não. Aí, dali eu fui para o consulado brasileiro para fazer o registro brasileiro. Cheguei lá no consulado, o rapaz disse: “Tem o registro britânico?” “Está aqui.” “Seu passaporte?” “Está aqui.” “Ah, então volta aqui quinta-feira.” Eu digo: “Olha, vou deixar o passaporte aqui, como é que eu vou ficar?” “Não, não, o senhor não tem o cartão verde da polícia?” Eu digo: “Tenho.” “O senhor pode ficar sem passaporte então. Não tem problema.” Tudo bem. Aí voltei lá na quinta-feira. Cheguei na quinta-feira: “Vim pegar a certidão aqui.” “Ainda não está pronto, o cônsul não assinou ainda.” Era longe de casa. Aí eu digo... Eu fui lá para o escritório da Petrobras, eu vou voltar. Eu fiz uma hora lá, umas duas horas. Voltei no consulado. “Já está pronto?” “Não, o cônsul não assinou.” Eu digo: “Ah, por favor, vê se quebra o galho lá. Pede para o cônsul assinar, que eu moro longe. Para vir aqui é uma dificuldade.” Aí, graças a Deus, o cônsul assinou. Aí o cônsul assinou, me deu a certidão brasileira.” Aí eu digo: “O que eu faço com essa certidão brasileira?” Porque no Brasil a certidão não é certidão. Na Inglaterra era a certidão final. “Quando o senhor for para o Brasil, tem que ir lá no Itamaraty.” Voltei para o Brasil, lá no Itamaraty. Do Itamaraty, “Eu trouxe aqui essa certidão, não sei o que tem que fazer.” “Ah, sim, tem que reconhecer a firma do cônsul.” “Onde?” “Cartório tal, Antônio Balbino.” Lá fui ao cartório reconhecer firma do cônsul. Voltei no Itamaraty. Aí do Itamaraty, ele disse... Ah, não, não, tem uma história antes, antes disso. “Tem que reconhecer a firma do cônsul.” “Então como é que eu faço?” “Não, deixa a certidão aqui que o chefe da delegação do Itamaraty que reconhece a firma do cônsul.” “Tudo bem.” Aí ele reconheceu a firma do cônsul. Aí eu digo assim... Aí voltei: “Já reconheceu?” Essa operação foi rápida. Ele reconheceu mesmo. Aí eu digo assim: “O que é que eu tenho que fazer agora?” “Agora o senhor tem que reconhecer a firma do camarada que reconheceu a firma do cônsul.” Aí é que eu fui lá no Antônio Balbino. Reconheci a firma do cara que reconheceu a firma do cônsul. Voltei lá no Itamaraty. “O que é que eu tenho que fazer agora?” “Ah, tem que ir lá no D. João, lá numa circunscrição, para fazer um translado da certidão.” Aí lá fui eu até encontrar. São umas 30 circunscrições. Só uma que pode ser, até que achei. “É aqui?” “É.” Aí eu disse: “O que é que tem que fazer?” “Ah, tem que fazer um translado.” “Sim, como é que eu faço?” “Não, a gente faz um requerimento.” Eu digo: “Tem um modelo?” “Não, a gente faz aqui junto.” Aí eu disse assim: “Olha, vou deixar isso aqui para depois, que a certidão... Eu tenho a certidão.” Aí eu deixei aquilo lá. Agora, quando a menina fez vestibular, ela apresentou aquela certidão. “Não, tem que fazer o translado.” Depois de 18 anos. Aí eu fui lá na circunscrição, já sabia onde era , fiz a circunscrição. Que curiosa essa questão da burocracia.

Nesse curso de tecnologia dos materiais, no Imperial College of Science and Technology, lá nesse curso eu fui muito feliz porque eu tive uma distinção lá. Eles chamam assim: “Award the Mark of Distinction”, pelo Imperial College. Isso lá na Inglaterra tem um valor muito grande. Aqui no Brasil o pessoal não liga muito para essas coisas, não. Quando eu voltei para o Brasil, eu ainda continuei como professor um tempo, aí estava começando o esforço na Bacia de Campos. Isso era 1978, estavam começando aquelas coisas. Eu com aquele conhecimento todo de metalurgia, de soldagem , fui para a Bacia de Campos. Fui ser gerente da construção da plataforma de Enchova, supervisor de jaqueta de Enchova. Como supervisor de jaqueta de Enchova, eu trabalhei e ajudava todo mundo lá na área de metalurgia de... Todos os módulos da Bacia de Campos, o material eu que especificava. Eu era de Enchova, mas eu especificava o material para Garoupa, para Cherne, para Pampo, para Namorado - material, porque eu tinha conhecimento de metalurgia. Todos os materiais dos dutos submarinos da Bacia de Campos eu que especificava. Eu que especificava a especificação de material. Mas eu era supervisor de jaqueta de Enchova, e tinha uma firma que nos dava assessoria técnica, era uma firma inglesa, CJB, Construtora John Brown. Pessoal altamente especialista. Normalmente, quando eles iam emitir um parecer, um parecer técnico, eles iam conversar comigo porque sabiam que eu era Imperial College, tinha distinction. Então, eles tinham, assim, o inglês tinha um certo respeito. E os meus colegas do Gecam, chama-se Gecam, Grupo Executivo de Desenvolvimento da Bacia de Campos. Eles diziam assim: “Fragomine, que absurdo esse negócio. A gente paga uma fortuna para esses gringos e você que está fazendo o serviço.” Eu disse: “Não, isso aqui é uma coisa boa, porque a gente vai aprendendo também, tudo.” E eu estava muito bem lá.

O projeto da plataforma foi feito na Itália, pela firma Tecnomare, em Milão. Eu fui para a Itália para acompanhar o projeto. Agora vou contar uma historiazinha daqui dessa fase, que eu acho interessante, em termos de nosso país. Nessa ocasião, eu estava com todos esses conhecimentos de metalurgia, soldagem, tinindo, porque eu tinha vindo do Imperial College, tinha trabalhado já na Gecam com a assessoria dos ingleses e tudo. Aí fui na Itália, quando o italiano do projeto me apresenta a especificação de fabricação da plataforma, como é que vai fabricar. Aí eu analisei aquela especificação que o italiano me deu, e disse assim para ele: “Isso aqui está bom demais.” Isso foi um susto porque o projeto da plataforma da construção era um projeto que a gente chamava de preço global - quer dizer, está tudo incluído. Então, o fiscal nesse tipo de contrato, ele tem que pedir só a melhor qualidade possível, que não vai pagar mais, já está tudo incluído. E a empresa normalmente que faz a obra, a tendência é colocar o mínimo porque já está pago, já tem o preço fixo. Quando eu disse: “Está bom demais” foi um espanto. “Então, o que você quer?” Eu disse: “Olha, não o que eu quero é o seguinte; isso aqui é especificação de projeto. Vai ser feita no Brasil. Lá no Brasil, essa qualidade que você colocou aqui a gente não consegue no campo, lá em São Roque do Paraguaçu, onde a jaqueta vai ser feita, lá na Bahia, a cem metros de altura sobre a cabeça, soldando. Você pode num laboratório, lá no Centro de Pesquisa da Petrobras, em condições ideais, fazer isso aqui e ter essa qualidade, mas na prática, nos canteiros de obra, nos fabricantes, de forma econômica, essa qualidade não dá para ser obtida”. “Ah, então o que é que você quer?” Eu digo: “Faz o seguinte - qual é a empresa que vai fazer a montagem da plataforma? É a Montreal Engenharia, não é? Então fala com a Montreal e diga para ela o que eu falei”. Porque eu disse o seguinte: “O que for aprovado aqui vai ter que se cumprido na fabricação, essa que é a minha colocação, e eu tenho certeza que isso que está aqui não dá para ser cumprido. É impossível.” Aí eles ligaram aqui para a Montreal. Eu acho que a Montreal não deu muita atenção para o que eu falei, porque mandaram lá para a Itália uma engenheira bem jovem que não tinha, assim, muito conhecimento, e um diretor da Montreal. Esse diretor, quando chegou lá, ele tinha, assim, muito extrovertido. “Fragomeni, você está criando caso?” Eu digo: “Não...” É o Marco Aurélio. Disse: “Não, Marco. Estou tentando ajudar vocês porque...” “Mas o que é que você quer?” Eu disse: “Não, não, não é que eu queira. Para o negócio aqui que você vai me propor, que você pode fazer economicamente, e se eu achar razoável eu vou aceitar. Mas esse aqui, eu te digo, você não consegue fazer isso.” Ah, aí eles entraram em contato com o Brasil e tudo. Reduziram a especificação. Eu digo: “Reduz mais um pouco aqui, mais um pouco aqui, mais um pouco aqui.” Aí chegaram na especificação, ainda muito boa, mas não aquele sonho. “Essa especificação está boa.” “Está.” Eu digo: “Então... Daquela especificação, eu carimbei “aprovado”. Aí fomos a Paris, que a certificadora da plataforma era a Bureau Veritas. Aí discutiram lá com o pessoal da Bureau Veritas. “Ah, isso aqui podia ser melhor.” Eu digo: “É, essa é melhor, mas a gente combinou aqui que eu baixei o carbono aqui, deixei isso aqui, tal. A especificação é uma boa especificação.” “Ah, podia ser melhor.” “Sim, podia ser melhor, mas essa daqui é boa. É o adequado.” Aí eu convenci a Bureau Veritas que aquela especificação rebaixada era adequada. A minha única colocação dizia assim: “O que está na especificação, quando for fabricar tem que fabricar o que está escrito.” Aí voltamos para o Brasil, e começou a fabricação. Nessa ocasião, a gente começou, o Gecam, que é o órgão em que eu trabalhava, nós fizemos um acordo com o serviço de engenharia da Petrobras, que tinha muita gente disponível, que a parte de obras industriais tinha acabado. Então eu fiz um acordo. Trouxe para a nossa equipe de fiscalização o pessoal da área de engenharia e disse para eles: “A especificação é essa.” Então tinha fiscais aos montes, em todos os canteiros do Brasil inteiro - e também nessa mesma história, e dentro desse episódio, tem o seguinte: eu sou inspetor, faço inspeção de equipamentos. A inspeção de ultra-som, se você pega uma peça com defeito e você pega um inspetor que não tenha habilidade, ele passa o cabeçote e não detecta o defeito. Então, para saber se a pessoa é boa inspetora, ela tem que ser testada. Não pode ser só auto-intitulada inspetora. “Então, você é inspetor? Então, faz o seguinte; tem uma peça aqui que tem um defeito. Vê se você acha.” Se ele não conseguir achar é porque não é inspetor. A mesma coisa radiografia. A gente tira uma radiografia de uma peça com defeito, o inspetor tem que identificar na radiografia. Se ele for meio cego, por exemplo, ele pega uma radiografia, não vai ver nada. Ele tem que ter acuidade visual. Então, dentro dessa especificação de fabricação que eu falei, que nós fizemos, bem mais baixa do que o italiano propôs, mas ainda muito boa, a gente exigia que os inspetores fossem qualificados e nós colocamos à disposição das empresas um setor da Petrobras lá em São José dos Campos, lá na Revap, que era o Sequi, onde faziam testes. Para mim só era inspetor quem chegava lá e passava na prova. Quem não passasse não era aprovado. Aí, então, trouxe a especificação de Enchova, começamos a fabricar Enchova. Aí os fiscais começaram a apontar: “Não, não.” Aí a Montreal disse: “Não, eu sempre fabriquei assim.” “Não, mas a especificação de Enchova é outra. Onde é que está?” “Ah, eles guardaram no armário lá.” “Aí, pega a especificação lá para ver aonde é que está.” Aí pegaram a especificação, aí a Montreal aqui no Brasil olhou a especificação: “Isso aqui é uma loucura.” Eu digo: “Mas não é mesmo loucura. Essa especificação aqui é que tem que ser cumprida.” Aí eles acharam aquilo, assim, uma catástrofe.” Digo: “Não, vocês têm que cumprir essa especificação.” Na verdade, a especificação era muito pior do que essa. Essa aqui já é uma redução. Aí o presidente da Montreal, Derick Parker, ele foi ao presidente da Petrobras, que também, na época, tinha o diretor Orfila, disse assim: “O Fragomeni ficou maluco. Ele está com uma especificação aí, que é para fazer... ao invés de fazer uma plataforma marítima é para fazer foguete para ir à Lua.” Aí o diretor me chamou, eu digo: “Não, diretor. O negócio é o seguinte; essa especificação aqui, ela é boa. Eu não vou dizer que é qualquer coisa não. Mas ela é bem razoável.” Aí eu contei a história para ele. Ia ser muito pior. Nós temos que exigir isso aqui, e eles não vão pode aumentar o preço não. O preço já é fechado. É uma boa qualidade.” Aí eles chamaram isso a Revolução Cultural. A qualidade de fabricação no Brasil, em todos os canteiros que fabricavam módulos de plataforma, fabricavam peças de jaqueta, fabricava... Que era Badoni, Confab, Techint, MHN, Ishibras, todos esses canteiros passaram a fabricar equipamentos com uma qualidade muito superior à que fabricavam antes. Quer dizer, o Brasil, em função dessa mudança, da chamada qualidade offshore, o Brasil deu um salto na qualidade de fabricação. Houve um salto, assim, fantástico. Isso foi em 1979, o presidente da Petrobras era o Shigeaki Ueki, e o diretor era o doutor Orfila.

Porque inicialmente nós éramos ligados ao presidente, era o general Araken. O Gecam era ligado ao presidente. Acho na gestão do presidente Ueki é que ele colocou o diretor Orfila para superintendência das atividades da Bacia de Campos.

A construção da plataforma de Enchova foi um marco na qualidade de fabricação no Brasil. A qualidade de fabricação no Brasil, a partir desse instante, passou a ser uma qualidade muito melhor do que era anteriormente. Muito melhor, uma qualidade muito boa.

Não, porque aí depois isso já se tornou como se fosse uma rotina. Porque todos os novos empreendimentos da Bacia de Campos já iam colocando... Veja só, isso é uma coisa curiosa. Vou contar uma historinha para melhorar o entendimento disso aí. Lá na Bacia de Campos tinham vários empreendimentos. Garoupa era o primeiro. Depois vinha Enchova, Cherne 1, Cherne 2, Namorado 1, Namorado 2, Pampo, várias plataformas. Começou com Garoupa. E Garoupa, a fabricação, no caso de Garoupa, não tinha ainda essa exigência toda. Ela era meio no vai-da-valsa. Não tanto assim, mas era uma qualidade ainda... Aí foi uma coisa curiosa, que Enchova é que começou a botar essa ordem geral. O camarada me dizia assim. Eu era gerente de Enchova. “Ah, eu faço Garoupa assim.” Eu digo: “Garoupa você faz desse jeito porque quer. Agora, Enchova, você vai fazer desse jeito que foi aprovado pelo Bureau Veritas, aprovado pela Tecnomare, aprovado pela Montreal. Tem que fazer assim, e essa é que a maneira correta de fazer”.

Mas, então, eu era supervisor de jaqueta de Enchova. Nessa época, o nosso chefe no Gecam era o doutor Finote, e ele tinha um assistente que era o coronel Wilson Santa Cruz Caldas. Santa Cruz era muito meu amigo. Aí o Santa Cruz foi indicado para ser diretor da Petrobras Fertilizantes S.A, da Petrofértil. Aí o Santa Cruz me convidou para ser assistente dele. Assistente de diretor na Petrobras tem um status elevado. Chama-se remuneração global. Tem um nível de... Eu era um engenheiro jovem relativamente naquela época, ia passar a ter remuneração global. Eu disse para o Santa Cruz, eu digo: “Eu, da minha parte, se a Petrobras acha que é uma coisa tão boa, eu aceito, mas tem que falar é com o doutor Finote.” Aí o doutor me chamou. Aí Finote me disse assim: “Fragomeni, o Santa Cruz convidou você para ir lá ser assistente dele, como diretor lá na Petrofértil, assistente de diretor lá na Petrofértil.” Ele disse assim: “Mas eu não concordei.” Eu disse: “Ah, doutor, eu acho que está certo porque eu estou gostando muito do meu trabalho aqui. Meu chefe atual, que era superintendente de Enchova, José Nilton, é muito meu amigo, estou fazendo um bom trabalho lá e tudo. Estou gostando.” Ele disse assim: “Ademais”, me disse o Finote, “você é o meu único metalurgista aqui no Gecam.” Eu disse: “Não, doutor, tem vários metalurgistas aí. Eu sou supervisor de Enchova. Esse trabalho, que eu fazia era um trabalho adicional. Não era da minha atividade especificar os dutos, os materiais e tal. Tinha uma divisão lá, que é de fabricação e montagem, que tinha que fazer isso. Ele assim... Mas como os ingleses vinham me consultar e eu acabava interagindo, eu fazia essa tarefa, mas eu não sou o único metalurgista aqui não. O meu trabalho aqui nem é com metalurgista, é como supervisor de jaqueta de Enchova.” Disse: “Mas de qualquer forma, vocês está fazendo um bom trabalho aqui. Eu não estou querendo liberar você.” Ele disse assim: “Mas o dia que aparecer uma boa oportunidade eu vou pensar em você.” Digo: “Tudo bem, está ótimo.” Aí continuei lá como supervisor de jaqueta de Enchova, que a supervisão de jaquetas é um cargo, assim, como se fosse uma chefia de setor. Um cargo bom, mas não é um cargo de direção ainda. Aí passou-se o tempo, passou-se o tempo, e nada de... Aí uma ocasião aconteceu uma mudança na estrutura lá. O superintendente geral dos empreendimentos, que era o Paulo de Vasconcelos, foi para Houston, para os Estados Unidos. Aí o Vilarinho, que veio a ser diretor depois, Sebastião Henriques de Vilarinho, que era o chefe da Divisão de Fabricação e Montagem, passou ao lugar do Paulo, como superintendente dos Empreendimentos. Nesse momento, doutor Finote me chama para conversar; eu disse: “A mexida é a oportunidade” Aí eu fui lá, fiquei pensando, eu digo assim: “Ele vai me convidar para ser chefe da Divisão de Fabricação e Montagem”, que é a divisão que trata do assunto que eu domino, fabricação, soldagem, que eu palpito e tudo. Aí eu cheguei lá para falar: “Ô, doutor Finote, como é que vai, tudo bem?” “Tudo bem, tal.” Aí ele disse assim... Aí tinha uma fotografia de uma plataforma enorme em cima da mesa dele, disse assim: “Fragomine, o que você acha de ser o superintendente geral de uma plataforma dessas aí?” Aquilo, eu decodifiquei aquilo, disse assim: “Divisão de Fabricação e Montagem não vai ser a minha escolha, vai ser um empreendimento. Também é uma coisa muito boa.” Eu disse: “Ah, doutor Finote, ficaria muito contente porque, inclusive, já estou com uma experiência boa nessa área e tudo.” Aí ele diz assim: “Ah, que bom, que eu quero convidá-lo para ser o chefe do empreendimento de Garoupa.” Garoupa era aquele empreendimento... Aí eu disse assim para ele, disse: “Doutor Finote, veja só; me dê um empreendimento novo, que têm vários empreendimentos que estão surgindo aí, Pampo, Cherne 2, o senhor vai ver que eu vou fazer um bom trabalho, um trabalho desde o início, um trabalho organizado, tudo direitinho. Eu já estou com experiência, já estou com conhecimento. Agora, Garoupa está cheia de problemas. Eu em Enchova estou acompanhando o que está acontecendo lá, me dê um negócio novo, o senhor vai ver que eu vou fazer um bom trabalho”. Aí ele diz assim: “Não, Fragomeni, eu estou lhe colocando em Garoupa é justamente porque eu sei que você pode resolver os problemas lá. Você é o que tem condição de resolver os problemas de lá. É por isso...” Aí eu disse assim para ele: “Então, esse aqui não é aquele presente que você ia me dar, não.” O presente era outro.

Garoupa era um abacaxi. Mas foi um abacaxi maravilhoso. Adorei estar em Garoupa. Fiz um trabalho excelente lá. Recuperei e fiz muito, muito.

Eu trabalhava na plataforma de Garoupa... Até curioso, brincadeira, a gente fala. Às vezes tem um feriado, assim, por exemplo, vamos dizer, 24 de dezembro, vamos supor. 24 de dezembro é meio expediente. Não, não é feriado não. O feriado é dia 25. Aí a Petrobras, às vezes, diz assim: “Eu vou dar o 24 de dezembro, liberar o 24, mas vai ser compensado com uma hora a mais cada dia.” Aí eu disse, eu dizia assim para o meu chefe lá da área administrativa: “Isso para mim é dado de graça porque na verdade, uma hora mais cada dia não quer dizer nada. Eu fico aqui cinco horas a mais cada dia. Quer dizer, só se eu ficasse seis horas a mais cada dia, isso seria um absurdo.” Quando o Vilarinho, que é dos empreendimentos ele... Também muito meu amigo, Vilarinho, ele na chefia dos Empreendimentos Gerais, ele me chamou e disse: “Fragomeni, eu estou aqui vendo o plano de férias do pessoal, quando é que você tira férias?” Eu disse para ele, não era diretor, digo: “Vilarinho, eu não tiro férias.” Aí ele diz assim, porque o trabalho ali era uma coisa assim... Ele disse assim: “Olha, você vai ter que tirar férias, porque todo mundo que trabalha sob a minha responsabilidade tira férias. Você não pense que você é indispensável. Você não é indispensável. Você vai fazer o seguinte; você vai preparar um dos teus supervisores para durante as tuas férias exercer a tua função na Superintendência de Empreendimento e você vai tirar férias, e o mundo não vai cair por causa disso. Prepare, pode sair. Tem que sair. Quem trabalha sob a minha responsabilidade tem que tirar férias.” Então, só para comentar como é que aquilo era, era uma coisa, assim, emocionante, emocionante. Apaixonante.

Garoupa, aquele trabalho que foi realmente muito bom, um trabalho... Um trabalho... Em Garoupa houve um problema lá, numa ocasião, que o navio PP Morais desgarrou numa tempestade e veio quase que em cima da nossa plataforma. Naquela ocasião nossa plataforma já estava instalada e esse navio produzia 45 mil barris de petróleo por dia. Naquela época, o Brasil nem tinha moeda forte para estar comprando petróleo. A redução de 45 mil barris por dia era uma coisa, assim, uma coisa problemática para o país. Aí naquela ocasião, a minha plataforma era Garoupa também. Era no mesmo campo, mas era outro empreendimento. Aí o chefe da Denge do Gecam, que era o Gilvan, o Vilarinho e eu, bolamos uma possibilidade de instalar em cima de Garoupa uma fase provisória só para substituir aquele navio PP Morais que produzia, enquanto a plataforma estava sendo construída. Então nós chamamos isso o Sistema Antecipado de Garoupa, que nós resolvemos antecipar a produção para compensar a perda do PP Morais. E aquilo foi uma fase heróica, porque nós contratamos, nós fizemos tudo aquilo em pouquíssimo tempo. Pegamos todos os poços que iam para o PP Morais, trouxemos para a plataforma de Garoupa. Os poços que tinham sido pré-perfurados em Garoupa, no template, nós jogamos eles também nesse sistema. Então, nós não só antecipamos a produção desses poços, como compensamos a perda dos poços do sistema antecipado. Além disso, como nessa ocasião já estava instalado o gasoduto que traz gás de Garoupa para terra, nós montamos nessa fase provisória um compressor, e em vez de queimar o gás como era queimado no PP Morais, nós começamos a jogar gás no Rio de Janeiro. Então, chegou gás no Rio de Janeiro muito tempo antes do previsto, por causa disso. Porque nós conseguimos aproveitar o gás. O PP Morais tinha dois chifres, assim, que queimavam o gás, não tinha condição de aproveitar o gás. Mas quando houve o acidente, nós trouxemos o gás para a plataforma, nós tivemos condição de aproveitar o gás. Aí jogamos o gás aqui no Rio de Janeiro muito tempo antes do previsto. Aí tudo nas nossas casas começou a ser transformado para usar gás natural, gás que é da Bacia de Campos. Isso eu achei uma fase heróica.

Pusemos aquilo, aumentamos a produção. Para pré-operar o gasoduto, o gasoduto tinha sido abandonado cheio d’água, desde a plataforma até a Reduc. Então, a gente botava o compressor para funcionar e o compressor, de vez em quando, ele desarmava. Aí o pessoal fabricante do compressor dizia assim: “Não, esse compressor não foi feito para transferir água porque...” “Meu amigo, você vai transferir o que tiver para transferir”, porque naquela época ele não tinha... E depois tinha o seguinte: no sistema submarino, que era do PP Morais, o gás que chegava na plataforma chegava gelado, que ele vinha trocando calor no fundo do mar. O que vinha da plataforma vinha quente porque vem lá das profundezas da terra, chega ali direto. E a condição de operação do compressor era uma média entre o que era frio e o que era quente, média. De vez em quando, um desses sistemas saía de operação, por alguma razão, o compressor desarmava. Aí eu chamei o pessoal da empresa dos compressores. Aí ele diz assim: “Não, doutor Fragomeni, o compressor não sei se o senhor sabe, ele é projetado para uma condição de trabalho. Tem essa parte fria, tem essa parte quente. Ele é projetado para trabalhar numa parte intermediária. Eu digo: “Olha, eu quero o seguinte; eu quero um compressor que trabalhe no muito frio, no muito quente e no meio do caminho. Você tem que dar um jeito aí. Não quero nem saber como.”

E deram. Ele disse: “O senhor não é engenheiro?” “Claro que eu sou engenheiro.” “O que acontece é o seguinte; ele opera na máxima eficiência aqui. Eu admito que ele trabalhe fora da faixa ideal, se trabalhar fora da faixa ideal, não vai trabalhar com eficiência total, mas trabalha também”. Fizeram aquilo. Esse compressor deu muito problema.

Até uma coisa curiosa, o diretor Orfila estava sempre atento. Nós fomos a Vitória, uma ocasião, um módulo foi feito em Vitória. Um desses, o flare foi feito em Vitória, queimador. Aí o Orfila disse assim para mim... Ainda foi um pouco antes, um pouco antes, ele disse assim: “Fragomeni, qual é a potência desse compressor?” Que ele perguntava tudo, todo mundo tinha um medo do diretor. O diretor Orfila sempre foi, assim, uma pessoa notável na Petrobras, todo mundo respeitava muito. E eu notava que o pessoal, para tratar com ele, tinha um certo medo. Mas eu, como eu o conheci daquele empreendimento, tudo, tudo, aquilo era vida, tudo. Sempre que ele me perguntava eu sabia tudo. Aí: “Qual é a potência daquele compressor Solar que está lá no Morais?” Eu sabia, mas eu disse assim para ele... Não pode responder coisa errada para ele. Tinha que ser certo. Eu não tinha certeza. “Não sei não, diretor.” Aí ele se virou para mim e disse assim: “Como que pode, o superintendente do empreendimento não sabe a potência do compressor?” Aí eu disse assim para ele: “Diretor, o que acontece é o seguinte: esse compressor que o senhor está falando é do Sistema Antecipado de Garoupa. É lá do Ary Veiga.” O Ary é que era o chefe do empreendimento do Antecipado de Garoupa. “Ele não é do meu empreendimento. Eu sei a potência dele, é 4.180 hp, mas como eu não tinha certeza, achei melhor não lhe falar porque a potência dos compressores do meu empreendimento eu sei de todos, correto.” Quer dizer, quem estava errado era ele, estava me perguntando a potência do outro compressor e mesmo assim eu sabia. “Ah, tá bom, tá bom.” Então, o nosso relacionamento era muito bom porque eu não tinha esse medo que o pessoal tinha dele porque a interação era muito boa, perfeita, sem arestas, sem dificuldade. Porque o pessoal que trabalhou com Orfila no Geop fazia uma aura. Vários deles vão falar aqui para vocês que foi uma outra fase heróica da Petrobras, o Geop, a construção do Replan. Então, o Orfila como era o chefe do Geop, aquilo forma uma... Fica um grupo, assim, de elite. Eu não pertencia a esse grupo, que ainda nessa época era professor dos cursos. Então, ele tinha aquele pessoal que era ex-Geop, que todo mundo era muito ligado ao Orfila. Mas o Orfila passou a se ligar em mim mais pelo conhecimento que eu tinha, pela atividade que eu tinha, porque eu não era ligado a ele, assim, pessoalmente, anteriormente. E foi curioso que, quando o meu empreendimento concluiu, ele vai para operação. Aí vai para o Departamento de Produção. Aí eu vou ter que ser designado para fazer outra coisa. Nessa ocasião, o diretor Orfila me convidou para ser assistente dele. Achei ótimo, digo: “Puxa, que coisa boa” E eu ,que não era, assim, nem tão íntimo dele, vamos dizer assim, não era ligado. Foi uma escolha que me deixou satisfeito porque foi puramente pelo resultado do meu trabalho, do trabalho que foi feito lá... Realmente aí, para mim, foi ótimo. Fui lá trabalhar no gabinete do diretor Orfila Lima dos Santos.

Lá na Bacia de Campos, a Bacia de Campos ela é da nossa época. Foi criado um Grupo Executivo de Desenvolvimento da Bacia de Campos. Chama-se Gecam. Esse grupo, ele era responsável, primeiro, pela operação desse Sistema Antecipado de Garoupa. A Bacia de Campos foi descoberta por Garoupa. Em Garoupa era o poço RJS 9 A, que é o descobridor da Bacia de Campos. É um dos poços de Garoupa. Na verdade foram feitos oito poços antes sem sucesso até chegar no de Garoupa, que é a descoberta da Bacia de Campos. Então, com a criação do Gecam - o Gecam, ele supervisionava... A Bacia de Campos era dividida em duas áreas: pólo norte e pólo sul. Em cada área tinha uma plataforma que seria a plataforma central, que recebia das plataformas satélites e mandava óleo e gás para terra. Na área norte, a plataforma central era a plataforma central de Garoupa. A gente chama PGP 1 de Garoupa. E tinha as plataformas satélites, duas plataformas do campo de Namorado, Namorado 1 e Namorado 2, e duas plataformas no Campo de Cherne, Cherne 1 e Cherne 2. Então, aqui tem cinco; Garoupa, Namorado 1, Namorado 2, Cherne 1, Cherne 2. Na área sul, a plataforma central era de Enchova, plataforma central de Enchova, PCE 1, e ligava ela para a plataforma de Pampo e anteriormente num programa anterior tinha plataforma de Badejo, que seria ligado lá, mas depois se decidiu que não se ligaria. Então, Enchova também tinha duto, gasoduto e oleoduto para terra. Então, isso é que era o desenvolvimento da Bacia de Campos. Sete plataformas. Então, tinha oito empreendimentos, que além dos sete empreendimentos de plataformas, tinha mais um empreendimento de dutos submarinos. Então era empreendimento de Garoupa, Enchova, Namorado1, Namorado 2, Cherne 1, Cherne 2, Pampo e dutos submarinos. Nós éramos oito gerentes em empreendimentos. A que sofreu o acidente foi o empreendimento provisório de Garoupa, que éramos nove então, que tinha o provisório que já existia... O provisório existia antes da criação do Gecam. Ele era do Depro ainda. Ele foi incorporado ainda.

Essas foram as primeiras plataformas. Estou fazendo um histórico. Uma dessas plataformas afundou. A plataforma de Namorado, a jaqueta de Namorado foi fabricada na Escócia, num local chamado Inverness. Quando ela foi transferida para o Brasil... Ela caiu da balsa. Ela afundou, mas aí era só a estrutura metálica. Aí essa estrutura, o seguro pagou a construção de uma outra, que foi feita pela Mac Dermott, lá nos Estados Unidos. É a plataforma de Namorado 1.

Deixa eu comentar para você entender o quadro, o quadro geral da Bacia de Campos. Então, tem esse conjunto dessas sete plataformas, que era o Gecam que fazia. Todas elas eram plataformas fixas. Paralelamente a isso, existiam as plataformas flutuantes, porque era para antecipar a produção. Mas na plataforma flutuante o gás não podia ser... era queimado em geral. São as plataformas que o Salim Armando descreveu, que são as plataformas de Bonito, de Corvina, de Garoupinha. É um sistema que convive com esse no mesmo local. Uns são plataformas flutuantes, outros plataformas fixas. Além desse sistema, posteriormente, a Petrobras descobriu uma área, eu disse assim, norte e sul, não é? Na área nordeste da Bacia de Campos. Então veio o pólo nordeste, que aí o pólo Nordeste já foi conduzido pelo Segen. O Gecam já tinha. Aí o Solon falou sobre o pólo nordeste e o pólo nordeste também eram, acho, sete plataformas porque era Pampo, mas em Pampo... Era Pargo, eles fizeram duas, três em Carapeba, três em Vermelho. Três, três, sete e oito, oito plataformas.

Então, Bacia de Campos é isso. Aí depois da Bacia de Campos, nós começamos a entrar em águas profundas. Isso que a gente está falando é em torno de 120 metros. O pólo Nordeste é em torno de 80 metros. Mas aí a Petrobras começou a ir para águas cada vez mais profundas. Chega à região abissal. Nós estamos com um programa de desenvolvimento para mais de três mil metros de profundidade. Só que vai ficando muito caro. A medida que você vai indo para áreas mais fundas vai ficando cada vez mais caro. Já estamos a 1.800... Eu não sei o número exato, assim, de cabeça, 1.860 metros eu acho. Em Roncador. Já é na abissal, já funcionando. É recorde mundial de produção. É a mais profunda do mundo. Por isso que nós ganhamos esses prêmios da OTC, da Offshore.

As plataformas têm nome de peixe, peixes que dão em águas brasileiras. Os peixes acabaram, agora são baleias. Jubarte. E tem uma mais moderna, Cachalote. Lá no Sul já teve Estrela do Mar, Coral. Agora as baleias. Aliás, foi descoberto agora em Sergipe, parece que tem uma descoberta gigantesca lá, boa também, foi só comunicada à Agência Nacional de Petróleo, estava nos jornais ontem. Mas, então, eu estava dizendo... Dois, Offshore Technology Conference. Mas o curioso é que essas plataformas da Bacia de Campos, nós fizemos elas com tecnologia, mais ou menos, comprada muito da Inglaterra. Inglaterra, Itália, um pouco da França, Estados Unidos.

A Itália tem a Agip, que tem exploração. Eles exploram na Líbia, têm conhecimento. E aí nós acompanhamos essa tecnologia, quando já veio o pólo nordeste, nós já fizemos com tecnologia nacional. E daquele conhecimento que o Salim descreveu das plataformas flutuantes, que convivia com esse sistema em águas relativamente rasas de 100, 120 metros, nós aperfeiçoamos os sistemas e fomos para essa área de águas superprofundas, que descobrimos os campos de Marlim, Albacora, agora Roncador, que são os campos gigantescos e em águas superprofundas. Essa tecnologia é brasileira.

No Golfo do México já tem nessa área. No Mar do Norte, eles estão com alguma coisa a oeste das Ilhas Shetland, já têm. Mas a nossa tecnologia, ela é marcadamente superior, destacadamente superior.

Então, eu estava comentando que, já com o doutor Orfila, eu fiquei como assistente dele. Eu ia muito à Bacia de Campos. O doutor Orfila, todo dia chegava, ele dizia assim: “Fragomeni, vamos sábado na Bacia de Campos?” Aí que, às vezes, a minha mulher em casa dizia assim: “O diretor aí não tem família não?” Mas o Orfila era uma pessoa fantástica. Todo mundo da Petrobras tem uma admiração enorme por ele. Ele é fantástico, ele é fabuloso, todo mundo adora. Ele é um ídolo nosso, um verdadeiro ídolo. E eu fiquei com ele um dia, por exemplo, só de curiosidade, ele: “Fragomeni, venha cá.” “Sim senhor, diretor.” Aí eu entrei. Ele está com... aí ele diz assim para mim: “Você tem algum compromisso para essa noite?” Eu pensei assim: os diretores da Petrobras muitas vezes recebem ticket de teatro, coisa assim, de cortesia e talvez ele não pudesse ir. Eu até gostaria, Municipal, algum concerto. Eu digo: “Não senhor, diretor.” Aí ele se vira, pega em cima da mesa dele uma pilha de papel desse tamanho, assim, um livro. Disse assim: “Então toma isso aqui. Amanhã, às primeiras horas, você me traga um resultado disso aqui, uma avaliação crítica disso aqui.” “Sim senhor.” Primeira às 7h, 7h30. O horário começava as 8h, mas ele gostava de chegar bem cedinho. Eu chegava cedinho também.

Foi um tempo muito bom que eu tive lá como assistente do Orfila. O mandato do diretor Orfila não foi renovado. Aí veio, substituindo ele, o diretor Joel Rennó. Joel Rennó, que veio a ser presidente depois. O Joel é uma pessoa muito difícil, o Joel. Pessoa... Técnico também, gerente de primeira linha. Eu não conhecia o diretor Joel. Ele tinha sido presidente da Vale do Rio Doce. Depois ele foi vice-presidente da Braspetro, vice-presidente da Petroquisa por pouco tempo, e veio para ser diretor da Petrobras no lugar do Orfila. Eu estava no gabinete do Orfila, estava no mesmo gabinete que ele assumiu. Aí passa-se assim, eu lá no gabinete do Orfila, eu acompanhava tudo da Bacia de Campos, mas essa época já era o Solon que estava comandando lá no Segen. O Gecam já tinha acabado. Eu conhecia tudo, acompanhava tudo no detalhe; montagem em Cherne, Enchova, Garoupa, Garoupa já tudo, pólo nordeste, o que acontecia - e reportava sempre ao diretor todos os detalhes e tudo. Aí mudou o diretor, passou a ser o Joel. Primeira semana, não chamou, não o vi. Segunda semana, também não o vi. Terceira semana, aí eu comecei a me sentir meio inútil ali no gabinete. Estou aqui sem fazer nada, nem conheço, essa assistência desse diretor que eu nem sei quem é. Só tinha visto ele, assim, de passagem, uma vez. Sou assistente de uma pessoa que eu nem conheço. Aí eu fui falar com o chefe de gabinete, que era o Álvaro, Álvaro Andrade de Ramos, que foi o sucessor do Solon, porque Solon tinha sido chefe de gabinete do Orfila. Quando o Solon saiu, o Álvaro ficou como chefe de gabinete. Aí eu disse: “Álvaro, olha só, eu vou ver se eu volto lá para o Serviço de Engenharia. Eu sou engenheiro, trabalho lá com materiais, com soldagem, sempre trabalhei nisso, coisa que eu gosto de fazer. Estou me sentindo um pouco inútil aqui”, disse isso para ele. Disse: “Não, Fragomeni, tenha paciência. O diretor vai chamar os assistentes para conversar com os assistentes. Tem um pouquinho de paciência.” “Está bem.” “O diretor marcou quinta-feira; vai reunir os assistentes para falar.” “Tudo bem.” Aí eu tinha sido professor no início da minha carreira na Petrobras. Então, eu tenho, assim, didática no expor as coisas. Aí eu, logicamente, quando eu fui falar com o diretor, eu preparei como se fosse uma apresentação. Aí os assistentes eram: primeiro era o Rui Candeia. O Rui, já é falecido o Rui. Ele era superintendente de adjunto industrial lá no Gecam, da área dos módulos, de projetos. Mas o Rui era assim, ele lá no gabinete cuidava da parte industrial e ele era, assim, muito modesto. Ele falava tudo certinho, assim, mas falava pouco, ele não era de muito falar. Falou, deu o recado dele, tal. Aí vinha eu, eu. Aí eu disse: “Diretor, eu no gabinete eu acompanho todo o desenvolvimento da Bacia de Campos. Então eu vejo isso...” Aí aquela apresentação que eu tinha preparado; lá em Garoupa a situação está assim, assim, assim, assado. Isso assim, assim, assado”. E fui descrevendo aquilo. “Isso aqui, diretor, tem que falar... Eu vou ter que falar com o Vilarinho. O Vilarinho é superintendente do Depro, porque pode acontecer isso, pode acontecer. Isso aqui eu vou falar com Formosinho, que era o adjunto lá do Vilarinho, tal. Isso aqui, isso aqui é o PAS-11, estava com problema de gás e tal”. E eu notava que o Joel anotava, assim, anotava as coisas. Gostou... Notei que ele sintonizou com a maneira de expor. Aí depois veio o Luís Evânio. Luís Evânio é outro assistente. Luís Evânio diz assim. A gente estava falando para uma pessoa que a gente não conhecia. Só tinha visto ele. Aí o Lúis Evânio resolveu dar um conselho: “Diretor, vou fazer aqui, eu queria lhe dar um conselho.” Quando ele falou assim, o diretor disse assim, o Joel: “Olha só, a sua função aqui não é me dar conselho. Quando eu quiser conselho, eu peço.” De forma tão seca, que foi assim, Luís Evânio ficou apavorado e encerrou logo a apresentação. Aí depois os assistentes ficam conversando. Aí o Luís Evânio diz assim: “Fragomeni, essa bronca que eu levei era para você porque você falou quase duas horas e deu um montão de conselhos... Ele devia estar esperando uma oportunidade de te dar uma bordoada.

Mas não conseguiu porque tudo que você falou estava bem encadeado”. Quando eu entrei desguarnecido, na primeira resvalada que eu dei, ele desceu o porrete. Eu digo “Pode ser”. Aí, semana seguinte tinha outra apresentação. Aí eu pensei assim: “Será que eu mudo a minha maneira de me comportar? E falo que nem o Rui, um pouquinho assim e só, sem falar nada?” Eu digo: “Não, eu vou continuar sendo do jeito que eu sou. Se ele gostar, muito que bem. Se não gostar, também não preciso ficar aqui.” Aí eu voltei e fiz apresentação semelhante à primeira, dando um follow up daquilo que tinha sido feito. Isso aqui, eu digo: “Isso aqui, diretor, falei com Formosinho, não consegui. Agora para prosperar isso aqui só o senhor falando com o Vilarinho, que é o chefe.” “Pode deixar que eu falo, tal”. “Isso aqui eu resolvo isso, isso aqui eu resolvo isso...” Então, aquela sintonia absolutamente de comportamento. Aí passa uma semana, lá tinha um negócio chamado telespeaker na diretoria, que você aperta e fala. “Fragomeni, vem aqui na minha sala, mas não venha pela sala do chefe do gabinete” porque nós assistentes, a gente sempre que entrava na sala do diretor, a gente ia pela sala do chefe do gabinete para dizer para ele que estava indo na sala do diretor. Aí eu entrei por fora. Aí eu entrei na sala do Joel, ele tinha uma portaria, em cima da mesa dele; disse: “Fragomeni, estou indicando você para ser o meu chefe de gabinete. Eu só estava aguardando uma boa posição para o Álvaro”, que era o chefe anterior. “Agora eu consegui para ele um bom cargo lá no Depro. Ele vai ser chefe de uma divisão lá. Você agora já volte pela sala e já senta na tua mesa.” Aí, voltei, aí quando eu cheguei, o Álvaro: “Ah, Fragomeni, já sei, tal. Parabéns e tal.” “Ai que bom e tal.” Aí o Álvaro foi para o Depro, fiquei como chefe de gabinete do Joel. Aí chefe do gabinete do Joel, quando muda a administração, sai o doutor Hélio Beltrão da Presidência, entra o presidente Ozires Silva.

Isso já foi 1986, 1987, nessa faixa. Aí eu não conhecia o Ozires. Aí o Ozires me chama para conversar com ele. Aí eu estou pensando assim: “O que será que o presidente quer comigo?” Porque o novo diretor, que entrou no lugar do Joel, era o diretor Edílson Távora. Eu não conhecia o Edílson, mas a forma dele de administrar eu não tinha nenhuma simpatia, desse diretor. Ele tinha sido vice-presidente da Petromisa e tinha umas histórias, assim, que eu não gostava. Então, eu ia sair dali, estava pensando em sair dali e ir voltar para o Segen. Quando eu subi para o gabinete para falar com o Ozires, eu vou pensando: “O que será que esse presidente quer comigo? Talvez ele queira para mim ficar no gabinete para dar continuidade ao trabalho lá, com o novo diretor. Já deve até ter ouvido que eu já estou querendo sair.” Aí cheguei lá, conversei com ele. Ele me perguntou o que é que eu já tinha feito na Petrobras. Eu contei para ele da Bacia de Campos, não sei o quê, essa história que eu contei aqui. Aí ele me diz assim: “Fragomeni, então, quais são os seus planos agora?” Aí eu disse: “Opa, está deixando vago o negócio. Não está me obrigando a nada.” Eu digo: “Presidente, eu estou... Os meus planos agora são voltar para o Serviço de Engenharia, trabalhar lá como engenheiro, que modéstia à parte eu tenho conhecimento, tenho formação. Que eu não me sentiria bem, trabalhando ali no gabinete com o novo diretor, eu não o conheço, mas o que a gente ouve, assim, não recomenda muito, não gostaria de trabalhar com alguém que eu não tenha, assim, uma certa conhecimento, uma certa empatia”. Aí ele me disse assim: “Não, porque eu estava querendo convidá-lo para trabalhar comigo, para ser meu assistente.” Aí eu disse: “Ah, mas que coisa boa. Aceito na mesma hora.” Aí aceitei, fui trabalhar lá com o Ozires. O Ozires tinha trazido da Embraer um diretor da Embraer que era o chefe de gabinete dele, que é o Alberto Marcondes. Aí eu fiquei com Ozires, como assessor dele, pouco tempo, porque o Alberto foi convidado para ser presidente da Embraer Aircraft Corporation, lá em Fort Lauderdale, e era uma oportunidade que ele não podia perder. Aí o Ozires, então, deixou o Alberto ir para, voltar para a Embraer, e me convidou para ser chefe de gabinete. Aí fiquei como chefe de gabinete do Ozires durante praticamente toda gestão dele. Também uma época muito boa, porque eu e Ozires, nós tivemos um relacionamento muito bom, muito amigo. Daí, do Ozires, quando ele terminou, eu fui ser chefe do escritório da Petrobras em Londres.

Foi uma experiência magnífica. Londres, eu acho magnífica Londres. Mas isso já era governo Collor. Eu não tinha nenhuma ligação com ninguém do governo Collor. Eu fui convidado, aceitei. Mas não que eu tivesse algum conhecimento. Foi um dos diretores da área internacional, Breno Cauduro, que me convidou, eu topei. Mas nunca tinha pensado, nunca cavei para ir para lá. Fui convidado e aceitei.

Logicamente Londres é um negócio muito disputado, e o pessoal lá que trabalhou no bolo de noiva... Não sabe o que é bolo de noiva? Bolo de noiva é o Itamaraty lá em Brasília, que tem um local, uma área, que chamam de Bolo de Noiva. Parece um bolo de noiva, e ali que foi costurado todo o governo Collor. Todas as pessoas que trabalhavam ali eram as pessoas influentes do governo Collor. Digo, esse pessoal é que comandava tudo no país, né? Eu digo, eu nunca tive contato com ninguém. Nunca fui, assim, político, essas coisas assim. Sempre fui do Partido do Trabalho Árduo, do trabalho dedicado, esse que é o meu partido, trabalho árduo.

Aí, depois que eu estava havia um ano lá em Londres, a minha missão lá seria dois anos, mas quando estava um ano, uma dessas pessoas que trabalharam no Bolo de Noiva e tudo, batalhou para ir para lá. Porque nessa ocasião, a Petrobras naquela ocasião trocava de presidente de dois em dois meses e tal. Aí mudou para um presidente que era o Alfeu. O Alfeu era superintendente lá de Macaé, na época em que eu estava em Garoupa. Então, eu e o Alfeu, a gente trabalhava junto lá. “Alfeu, isso assim, isso assado e tal.” E aí, quando o Alfeu foi colocado presidente, eu fiquei numa alegria. Eu liguei para o Alfeu e digo: “Alfeu, parabéns. Um companheiro nosso na presidência da empresa, parabéns.” Aí ele diz assim: “Iii, Fragomeni, mas depois o que eu tenho que te falar, você não vai ser mais meu amigo.” Disse: “Não, fala por quê.” Essas coisas. Ele assim: “Olha, Brasília quer o seu cargo.” Tudo bem, o que se vai fazer, eu digo. A empresa é uma empresa, cujo capital votante maior é o governo federal. Então, tudo bem. Ele disse: “Não, mas...” Como era realmente meu amigo e eu continuo amigo dele, tinha uma posição de gerente de operação e produção da Brasoil UK lá em Londres também e é um negócio muito bacana que a gente tinha uma parceria, a Petrobras tinha uma parceria com a British Petróleo no Campo de Magnus. Aí eu saí da... Saí da chefia do escritório de Londres, mas continuei lá como gerente de operação e produção da Brasoil UK, aí até completar minha missão lá. Então, também não foi, assim, muita diferença. Aí voltei para o Brasil, passei um tempo na volta... Sempre quando você fica muito tempo fora, na volta tem um pouco de descompasso. Aí eu trabalhei um tempo na área de pessoal, coordenando um trabalho de gerenciamento de desempenho da Petrobras. Um negócio interessante. Quer dizer, então eu não tinha função nenhuma de gerência, mas um trabalho bonito. Aí, lá em Londres, eu era chefe. Quando era chefe do escritório, eu tinha quatro áreas. Numa das áreas, que era a parte naval, o assistente de transporte marítimo era o Eugênio Koslinsky. Nessa ocasião, Eugênio era superintendente geral do Detran, Departamento de Transportes. Aí o Eugênio: “Fragomeni, fica aqui comigo, sendo o meu assistente.” Aí eu digo: “Ah, então, tá.” Aí eu saí da área de pessoal, fiquei lá como assistente do Eugênio durante um tempo, até que nessa ocasião, o Vilarinho passou a ser diretor. Vilarinho é que tinha sido chefe dos empreendimentos lá do Gecam. Aí o Vilarinho me convidou para ser superintendente do Sermat da Petrobras, Sermat. Área de materiais é a área que eu gosto. Aí fui ser superintendente geral do Sermat. Do Sermat eu iniciei uma campanha muito boa de redução dos estoques da Petrobras, os estoques se reduziram fortemente. A questão de compras, defendendo a indústria nacional.

A questão da época que eu era superintendente do Sermat, é que a Petrobras tinha que respeitar a Lei 8.666, que era difícil, mas a gente trabalhava dentro da Lei 8.666 sem problemas. Essa lei é uma lei das licitações, que o Sermat faz as licitações. As licitações do governo federal, tudo cheio de burocracia, e uma empresa como a Petrobras não pode ter muita demora. Então, mesmo no âmbito dessa lei, ainda assim nós conseguimos um bom resultado, porque eu lembro... Quer ver um resultado? Nós adotávamos lá um sistema de gestão que a Petrobras adota, Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Eu, quando cheguei no Sermat, eu disse: “O foco no cliente é a principal razão de ser de uma gestão eficiente.” Aí eu disse: “Vamos melhorar o atendimento ao cliente.” Aí eu comecei a organização do Sermat voltada para atender aos clientes. Lá em Macaé, por exemplo, o chefe da Divisão de Suprimentos, quando eu cheguei tinha um fax dele, um telex... Antes tinha, usava telex, dizendo que o Sermat era o pior órgão da Petrobras, que atrapalhava tudo, tudo que era de ruim era Sermat, era péssimo, era horrível. Eu digo: “A minha missão aqui... Ele vai dizer que... tem que ser muito bom.” Aí eu trabalhei, trabalhei, trabalhei, criei uns modelos de compra... Mesmo engessado com essa lei de licitação extremamente rígida, consegui fazer com que as coisas fluíssem de forma magnífica, até que ele mandou um fax, assim, dizendo: “Agradeço ao pessoal do Sermat pelo que está fazendo... É o melhor órgão da Petrobras e está muito bom e tal.” E eu colecionava aquilo, como a gente diz, assim, na Gestão pela Qualidade Total, dados e fatos você tem que ter como justificar. Aí tinha, pegava telex do pessoal da área de transporte dizendo: “Ah, está muito bom, estou gostando.” Aí na Gestão pela Qualidade Total, na avaliação tinha cinco categorias. A primeira Liderança, Planejamento. A gente estava muito bem nessas categorias todas. Estava com... Quando chegava na categoria Atendimento ao Cliente eu estava com 300 pontos. Eu digo: “Vou tirar mais 300” e Atendimento ao Cliente valia 300, eu digo: “Então eu vou chegar a 600”, uma coisa inédita. O máximo que se chegava era 300, 320 e eu vou chegar a 600. Aí quando o camarada leu a categoria Atendimento ao Cliente, ele meu deu 5 pontos em 300. Eu digo: “Não é possível, porque o cliente está satisfeitíssimo” Eu disse: “Não, o negócio aqui é metodologia”. Disse assim: “Qual é a metodologia que você tem para avaliar a satisfação dos clientes? Eu tenho, eu recebo esses telex aqui.” “Mas qual é a metodologia?” “Não, não tem metodologia.” Então, grau zero. Então, não é que o cliente não estivesse satisfeito, é que não tinha metodologia. Aí tiramos 306 pontos, ainda assim uma boa nota. Mas eu digo: “O próximo vai sair muito bem.” Mas de qualquer forma, a gestão no Sermat foi muito boa também. Estava muito bem porque os clientes todos satisfeitos, nunca tive problema nenhum. É um órgão que, naquela época, comprava em torno de dois bilhões de dólares por ano, sem problema. Eu, na verdade, exercia, fazia uma gestão de extremo rigor no que diz respeito, assim, ao comportamento ético, porque não pode um órgão que lida com tanto assim. Então, nessa área quando sabia que... Às vezes, a gente teve, assim, um problema, a resposta era enérgica, mais enérgica possível. Mas, então, eu tive uma gestão lá sem problema. Pequeninos problemas eu cortei logo de saída.

Aí teve uma greve na Petrobras, terrível naquela ocasião, em1995.Lá no Sermat eu fazia uma gestão, assim, muito amiga. Minha forma de gestão ela é enérgica, mas ouço muito as pessoas e tudo. Olha, a greve é um direito do trabalhador. Então, o trabalhador fez a greve, a legislação dá esse direito. Agora, no momento em que a greve é julgada, que o tribunal mais alto do país julga a greve e diz: “Olha, essa greve não é legal.” A partir desse momento, aquilo que era direito deixou de ser direito, porque aí não é mais direito. Eu admito que era direito antes. “Daqui para a frente, pessoal, vamos voltar ao trabalho, porque agora, faça outra greve depois. Essa daqui é ilegal.” E todo mundo voltou. Não tive problema nenhum, sem a menor dificuldade, fluindo. Foi na Petrobras, eu acho que foi, assim, porque houve muito problema em muitos lugares. Sempre tive uma boa relação com os trabalhadores.

Tem um fato importante aí nesse caso. Aí, o que aconteceu? Lá no Cenpes, nessa época da greve, a coisa foi péssima. Tragédia terrível, e o diretor Vilarinho era diretor do Sermat e do Cenpes. Aí eu vou despachar com o diretor um dia, lépido e fagueiro, contente lá, que está tudo bem. Aí ele diz assim: “Fragomeni...” E tinha tido um outro problema lá, teve um atrito lá com o superintendente do Cenpes. “Fragomeni, você vai para o Cenpes.” “Pô, diretor, eu estou bem aqui.” Ele disse: “Não, você vai para lá”. Aí eu fui para o Cenpes.

Passei quatro anos no Cenpes. Talvez, eu acho que foi a época mais feliz da minha estadia na Petrobras, foi ótimo. O Cenpes foi fantástico, fabuloso. Cenpes é Centro de Pesquisas da Petrobras. Fica lá na Ilha do Fundão. Coisa mais linda que a Petrobras tem. Lindíssimo. O Cenpes também, na minha gestão, foi fantástico, fabuloso. Eu vou lhe explicar por que eu fui para Brasília. Porque Centro de Pesquisa da Petrobras, teve um fato que marcou a minha gestão lá no Cenpes. Um fato, quando eu era chefe de gabinete do presidente Ozires. A Petrobras estava em greve. Aí, quando está em greve, a empresa, os diretores, fica o clima terrível porque não entra recurso, e a Petrobras tem despesa. Aí aquele ambiente ruim e tal. Aí estava lá no vigésimo-quarto andar, que era o andar da Presidência, e não era reunião de diretoria não. Era reunião de cafezinho, assim, que o presidente fazia de manhã. Aí chega o diretor da área industrial, que era o diretor Armando. “As refinarias aceitaram o acordo. Não tem mais a greve.” Ô, que alívio. Aí a pouco chega o Wagner Freire, que era da área de produção: “As plataformas aceitaram o acordo. Já todo mundo voltou ao trabalho.” Aí houve um clima de distensão na direção da empresa, todo mundo contente. Quando a gente olha, lá no prédio dá para ver lá embaixo, tem brise-soleil, você vê lá embaixo. Vinha uma turma com umas faixas, que vinham lá do Cenpes. “Estamos em greve, não sei o quê.” Eles vieram lá da Ilha do Fundão. “Estamos em greve.” Aí um diretor vira para o outro e diz assim: “Se eles quiserem ficar em greve, podem ficar a vida inteira que não vai fazer falta.” Aquilo me calou tão fundo, que logicamente o que significa isso? Quer dizer: a tarefa que aquele pessoal ali está fazendo, pode ficar a vida inteira em greve que não vai fazer falta, não vai dar nem mais despesa porque não está na área de produção direta, as refinarias já voltaram, a produção já voltou e tal. Quando eu entrei no Cenpes como superintendente, eu disse, eu contei essa história, digo: “Olha, pessoal, o negócio é o seguinte. Vou contar essa história aqui para vocês.” Aí contei. Aí, “Que absurdo, qual é o diretor que falou isso, que não conhece. Qual foi o diretor?” Eu digo: “Não, eu não vou dizer qual foi o diretor não, mas um diretor falou isso. Agora, eu quero interpretar isso com vocês. Das duas, uma.

O que acontece é o seguinte: ou o que nós estamos fazendo aqui é coisa que não interessa para a companhia, está fazendo pesquisa desnecessária, que a universidade faz, deixa a universidade fazer. Ou se a gente está fazendo coisa aqui, muito importante para a companhia, fundamental para a companhia, a gente não está sabendo transmitir para a direção da empresa que a gente aqui é nota 10, que a gente faz coisas importantíssimas para a companhia. Porque um diretor acha que o que a gente faz aqui não vale nada.” Eu digo assim. Então, a minha gestão lá se concentrou em duas coisas: uma, tudo que a gente fazia era destinado a atender a companhia. A companhia tinha que pedir para a gente fazer. Não tinha nada que se fazia lá que não era de vital interesse para a companhia. E se é de vital interesse da companhia, dá para medir quanto que aquilo agrega de resultado para a companhia. Então, eu passei a estabelecer, enfatizar essa medição. Para cada real que é investido, quanto que a gente agrega de benefício para a companhia? A gente agregava quatro reais, depois passamos a cinco reais. Hoje é sete reais. Para cada real investido se agregam sete reais. Todo lugar que eu ia, essa era a minha função também como gerente, eu falava: “Iii, Fragomeni, eu já ouvi falar outra vez.” “Não, vou falar e vou falar centenas de vezes até que todo mundo entenda que isso aqui é para gerar resultado. Não é para... Se isso aqui pára, a companhia pára hoje, porque está tão entrelaçado com a companhia, que...” E aí, então o próprio pesquisador passou a ser mais valorizado, mais útil, mais consciente. Ele passou a ter mais confiança em si. A empresa passou a respeitar mais. Nunca mais um diretor diria: “Pode ficar o tempo que quiser...” Não, porque aquilo lá passou a ser vital para a empresa.

A gente faz todos esses projetos dessas plataformas, coisas assim que geram resultado bom para a companhia. O nome do Centro de Pesquisas cresceu, assim, no mundo inteiro, sabe? No mundo inteiro, porque eu estabeleci também parcerias. Eu dizia assim; toda América Latina tem centros de pesquisas. Venezuela, Colômbia, México, e tinha reunião dos superintendentes. Eu digo: “Eu nem gosto muito de viajar. Quer dizer, viajar social. Eu faço isso se for útil.” Então você vai oferecer o seguinte; a pesquisa que eu faço, eu cedo para o México, para a Colômbia, para a Venezuela. E a pesquisa que eles fazem eles cedem para mim. Ah, mas... Eu digo; veja só, se você, por exemplo, pegar uma pesquisa que valha dez unidades cerebrais e der para a Colômbia, e se a Colômbia pegar e te der uma, qual é o resultado dessa troca? Ah, perdemos nove. Eu digo não. Ganhamos uma. Ganhamos uma porque você não perde nada ao fornecer. Ele não é o teu mercado. Aí ganhamos uma. Ganha uma aqui, quatro aqui, oito ali e esse índice de resultado começa a subir astronomicamente. Da mesma forma, fiz parcerias com a Shell, com a British Petroleum, com a Statoil, com a Agip, sempre trocando. Aí: “Mas assim não vale. Assim é fácil.” Eu digo: “Ninguém nunca proibiu ninguém de fazer isso.” “Ah, mas você está dando essa tecnologia.” Eu digo: “Não, eu só troco. Não dou nada para ninguém.” Por exemplo, a Argentina. A Argentina tinha um centro de pesquisas lindíssimo. Chamava-se Florencio Varela. Aí a YPF fechou o centro. Por quê? Porque o que o centro fazia não interessava para a YPF. Estava naquele modelo antigo. Pessoal ficava fazendo pesquisa das nuvens. Eu digo, no dia de hoje, no dia de hoje, as empresas têm que gerar resultado. Não pode mais ficar, ficar devaneando. Aí é que eu digo, então esse resultado na área de pesquisas foi uma coisa, assim, retumbante. Foi um marco no Cenpes, uma virada. O Cenpes hoje é um...

Aí quando eu saí do Cenpes, eu passei um pequeno espaço de tempo como assistente do diretor Coutinho, que era de Exploração e Produção. Aí um dia, o ministro Ronaldo Sardenberg, que é da Ciência e Tecnologia, me chama a Brasília. Eu nem conhecia o ministro. Aí o Coutinho diz assim: “Vai sim, Fragomeni. Eu acho que ele quer que você seja o elemento de informação da Petrobras com Brasília” - porque o ministro Sardenberg tinha sido secretário de Assuntos Estratégicos. Então eu fui lá em Brasília falar com o ministro Ronaldo, e ele, sem nem conhecê-lo antes, ele disse: “Olha, eu gostaria de convidá-lo para trabalhar no Mepe” Que ele, na verdade, o que é que aconteceu? No primeiro governo de Fernando Henrique existia um ministério chamado Ministério Extraordinário de Projetos Especiais. É Mepe, que era do ministro Ronaldo Sardenberg. O Mepe era responsável pela parte de energia nuclear, pela parte da Agência Espacial e pela área de Secretaria de Segurança, a SAE, Secretaria de Assuntos Estratégicos. E tinha o Ministério da Ciência e Tecnologia, que era do ministro Bresser Pereira. No segundo governo, eles fundiram os dois ministérios e mantiveram o nome de Ministério da Ciência e Tecnologia, mas era um superministério. E o ministro Sardenberg criou uma secretaria chamada Secretaria de Política Tecnológica Empresarial, ligado à parte empresarial, coisa empresarial - e uma enorme de uma secretaria. E me convidou para ser o secretário. “Ah, que ótimo.” Aí eu fui para Brasília. Fiquei sendo secretário de Política Tecnológica Empresarial, justamente porque a pesquisa, ela não pode... Existe a pesquisa universitária científica básica, que tem a formação do universitário, do professor e tal. Mas a empresa, ela não pode se dedicar à pesquisa acadêmica. Ela tem que fazer pesquisa que tenha resultado. E eu me lembro que, então, como houve essa fusão dos dois ministérios, de um novo ministério, o ministro Sardenberg reuniu todos os secretários, os presidentes das empresas do ministério, os diretores. Cada secretário ia falar sobre a sua atividade. Aí quando eu fui falar, tinha umas 300 pessoas, assim, no auditório. Eu disse assim: “Eu venho de uma empresa que valoriza muito tecnologia. Lá na Petrobras, que lá na Petrobras a gente investe muito em tecnologia”. A Petrobras investe um por cento do faturamento bruto em ciência e tecnologia. Dá em torno de uns 200 milhões de dólares por ano, que é uma coisa fantástica. Essas grandes empresas de petróleo investem também, mas 0,7, 0,6, 0,8. Às vezes, o valor numérico é maior. Uma Shell, 0,7 da Shell é muito mais do que 1% da Petrobras. Mas de qualquer forma, proporcionalmente, a Petrobras em investimento e tecnologia é líder. Aí eu disse: “Eu venho de uma empresa que acredita em tecnologia. A gente investe em tecnologia e a gente tem tido um sucesso muito grande. A gente mede o que a gente investe em tecnologia. Para cada real investido, a gente fatura cinco reais de benefícios nos negócios da companhia.” O povão adorou aquilo. Achou a coisa mais perfeita do mundo. O povão de algumas áreas. Mas... Aí um professor daqueles... Ciência e Tecnologia tem aqueles professores mais retrógrados. Um deles, presidente do Instituto de Matemática Pura e Aplicada disse: “Senhor ministro.” Aí o ministro Sardenberg: “Sim, professor”. “Senhor ministro, depois dessa brutal apresentação do doutor Fragomeni, nós queremos dizer que não concordamos com nada disso que ele falou. Ele falou que a pesquisa tinha que ser...” Aí eu peguei a palavra, disse: “Professor, inclusive, queria dizer que eu tenho um apreço muito grande pelo senhor. Fui seu aluno de matemática, admiro a matemática. Eu não estou dizendo que a gente deva diminuir o esforço das pesquisas básicas. O que eu digo é que a gente não deve ficar só nessa atividade de pesquisa básica. Deve pegar essa atividade de pesquisa básica e também, além de ampliar essa atividade, que eu acho que é importante, que é a base de tudo, deve dar o passo subseqüente. Aproveitar esse conhecimento para trazer resultados. O que eu estou falando não é para reduzir essa parte e sim para melhorar a outra parte”. Aí ele disse assim: “Fragomeni, eu entendi o que você falou, mas eu não concordo.” Aí eu disse: “Então, tudo bem”.

Eu estava certo que o ministro, então, ia entrar ali me defendendo, porque eu tinha ido para lá para mudar esse negócio de ficar fazendo pesquisa à toa. Mas o ministro não falou nada. Aí eu tive um drama de consciência esses dois ou três dias que passaram, eu disse: “Puxa, será que eu amarrei o meu cavalo aqui no lugar errado?” Mas aí o ministro é um diplomata. Ele... Quatro ou cinco dias depois, numa... Esse “Jornal do Brasil” faz aquelas reportagens grandes com personalidade, fez uma reportagem grande com ele, com o ministro Sardenberg, e estava, assim, no texto, headline, “Pesquisar é um bom negócio.” Aí está aqui a resposta. Isso aí. Ele está dando, enfatizando. Que a posição é essa mesmo. O nosso país, ele, em termos de pesquisa científica, ele está indo muito bem. O Brasil é o segundo no mundo em taxa de crescimento científico. Só a Coréia do Sul supera o Brasil. O Brasil é o segundo país em número de papers. Agora, quando se fala em crescimento tecnológico, é dos últimos. É o quadragésimo-oitavo. Então, há um desbalanço nisso aí muito grande. Aí, terminada a minha missão em Brasília, criamos os Fundos Setoriais lá, que é uma coisa fantástica. Parte dos royalties do petróleo vai para um fundo setorial. Foram criados 14 fundos setoriais. O do petróleo foi o primeiro, que foi criado pela lei 9478. E o sucesso foi tão grande, do petróleo, que a mesma idéia prosperou para a área de energia, mineração, recursos hídricos, biologia, saúde e várias outras, os Fundos Setoriais.

Mas, então, em Brasília, eu tive ainda esses Fundos Setoriais ainda no âmbito do ministério. Nós criamos um Centro de Gestão de Estudos Estratégicos, o ministro Sardenberg criou. Porque esse esforço dos Fundos Setoriais foi uma coisa fantástica.

Eu vou contar isso aí que eu acho que é uma coisa que eu falo quando eu faço palestras, que eu acho importante e que está alinhado com isso. A Petrobras, ela sempre permite que o engenheiro, que o profissional seja treinado. Um treinamento que faz muito é do instituto francês, não sei se vocês conhecem, chama-se Insead, da França, espetacular. Tem um professor lá que se chama Dominique Héau, que é o maior especialista em estratégia do mundo. Aí o professor Dominique, quando começa o curso, ele pergunta: “O que você entende por estratégia?” Cada um tem uma visão estratégica. Aí ele diz assim: “Não, estratégia é alocar meios e recursos”, um negócio tão simples. Se fosse algum mortal, simples mortal falando, seria um absurdo. Mas o professor Dominique Héau falando, vamos analisar, vamos olhar. Aí ele disse: “Veja por exemplo; você diz assim... No seu país você diz, setor nuclear é estratégico. Quanto você está colocando de recurso, de atenção no setor nuclear?” “Não, eu não estou colocando nada não, porque tenho outras coisas para fazer. Mas ele é estratégico.” Diz: “Não é. Se fosse estaria colocando”. Você diz assim: “Ciência e tecnologia é estratégico. Quanto você está colocando de recurso?” “Ah, 0,3% do PIB.” “Não é estratégico.” “Ah, porque eu tenho que usar recurso para saúde, para educação.” “Então, saúde e educação são estratégicos. Onde você está colocando recurso é que é estratégico.” Aí nós transformamos a ciência e tecnologia no Brasil em coisa estratégica com esses fundos. Passamos a colocar mais de quatro vezes mais recursos do que era colocado antigamente. Transitamos leis no Congresso para criar esses fundos, que em três meses a lei saía da Casa Civil, ia para a Câmara dos Deputados, ia para o Senado, voltava para a Presidência da República, o presidente sancionava. Em três meses, isso tudo pronto. Quer dizer, porque essas leis, em geral, demoram anos. Uma lei transitar toda ela em três meses, desde a criação até a sanção presidencial. Quer dizer, mostra que o Estado brasileiro está dando atenção para esse assunto. E aí a ciência e tecnologia.

Aí já estava terminando o governo Fernando Henrique e eu percebi que o meu trabalho lá em Brasília já tinha sido completado. Minha missão lá teria sido de dois anos. Eu já estava dois anos e meio. Aí mudou a presidência aqui, o presidente Gros me convidou para essa função de gerente-executivo de Comunicação Institucional. Uma área completamente diferente. Eu já estava querendo voltar de Brasília, que eu já tinha chegado, já tinha terminado a minha missão lá. Aí eu até ia ser assistente, assessor do diretor Coutinho. Eu tinha saído daqui, já estava querendo voltar para a Petrobras. Aí, o presidente Gros me convidou para ser gerente de Comunicação Institucional. Eu vim, fiquei até o final da gestão. Agora, quando mudou o governo, o primeiro gerente que mudou fui eu, porque o presidente Dutra, ele me chamou e disse: “Olha, o novo governo, a parte de comunicação vai ser mudado das empresas estatais. Vai ser muito mais ligado à Secretaria de Comunicação da Presidência da República e eu preciso para essa função de alguém mais ligado lá à Secretaria de Comunicação da Presidência da República. Então, eu trouxe o Santarosa.” “Ah, perfeito, presidente. Isso é normal na Petrobras.” Ele disse: “Como você é da empresa, a realocação é natural.” Eu digo: “É.” Então, eu saí, estou aguardando a realocação. Quer dizer, eu ainda sou lotado na Comunicação Institucional

Essa experiência na Comunicação foi fabulosa, uma coisa... Quer dizer, eu na Petrobras já tinha tido experiência em quase tudo da Petrobras. A única que eu não conhecia era comunicação.

Hoje, enquanto aguardo, eu faço algumas tarefas que são necessárias lá, que... Mas nada, assim, não tenho uma tarefa definida. O que o chefe mandar eu faço. Quando ele precisa qualquer coisa, eu faço. No momento, eu não estou em nenhuma função definida. É como se eu tivesse... E na verdade, eu não sou uma pessoa de comunicação. Eu estou, na verdade, é esperando para onde que eu vou. É um período de transição, a Petrobras, ela está se transformando ainda.

A área de comunicação foi uma experiência muito interessante porque é uma experiência totalmente, fora da área de engenharia, e as pessoas mesmo, diferentes. Embora, em todo lugar que eu vou, sempre tem muito ex-aluno meu, porque eu fiquei como professor nos cursos durante muitos anos. Então, quase todos os engenheiros - e lá tem alguns engenheiros que foram meus alunos. Todo lugar da Petrobras tem ex-aluno meu.

Mas eu acho que essa realocação está muito demorada para mim Porque eu estou pensando também, eu já estou com 34 anos de empresa, já estou pensando em me aposentar, que o pessoal normalmente se aposenta a partir dos 30 anos de empresa. Já estou com 34. Já sou peça rara na companhia, raríssimo encontrar alguém na ativa como eu com esse tempo de casa. Já quase não há mais.

Lá no Centro de Pesquisas, o pessoal tem, em várias unidades da Petrobras, um negócio que se chama SB 40.Quando você trabalha em áreas periculosas. Então, uma vez veio um rapaz para mim, diz assim: “Doutor Fragomeni, preciso da sua ajuda.” Eu digo: “Como não.” Eu gosto de ajudar as pessoas e tudo. “E o que é que você quer?” “Que o senhor ajude para me aposentar.” Eu digo: “Mas você é um touro de forte, um garoto querendo se aposentar.” Ele disse: “Mas é o meu direito.” Digo: “Não, se é direito é direito. Por quê?” “Porque eu tinha que ter entrado até 5 de fevereiro. Eu entrei dia 15 de fevereiro com papel.” Digo: “Então não é mais teu direito. Seu direito seria entrar até o dia 5.” Eu digo: “Pode contar com toda minha má vontade.” Porque eu acho um absurdo o pessoal se aposentar tão cedo. Como com esse SB 40 acrescenta 40% do tempo, tem gente com 20 e poucos anos que já pode se aposentar. Eu mesmo...

O que acontece, sabe o que é? A Petrobras dá incentivo para a pessoa se aposentar. Então, a pessoa vai chegando numa posição - que é o meu caso atual. Vai ter um incentivo... Todo mundo que saiu, assim, nessa faixa, tem incentivo para sair. Então, eu vou pegar o incentivo. Ninguém fica, em geral. Pode pegar emprego em outro lugar. É o que eu estou pensando em fazer.

Uma coisa que eu digo assim; mormente agora, ultimamente quando eu estava em Brasília, eu digo assim: “Qual é o seu partido?” Lá em Brasília tudo gira em torno da política. Eu digo: “Eu sou do PTA.” “O que é o PTA?” Partido do Trabalho Árduo.” Então, a minha vida toda, eu nunca fui ligado, assim, a nenhuma facção, nada. Mas sempre fui ligado ao trabalho árduo. Eu digo assim: “Para trabalhar comigo tem que se dedicar, eu gosto de gente dedicada, trabalhadora.” Não faço nenhuma objeção por ideologias ou cara querer ser o que seja. Tem que trabalhar o que... E eu acho que isso e tudo que eu obtive também nunca pedi nada para ninguém. Sempre foi em função de dedicação, de trabalho e eu acho que isso é uma boa, uma boa sistemática. Eu me lembro, por exemplo, o meu pai, ele era general de Exército. Na época da revolução que eles mandavam, nunca na minha vida... Às vezes, alguém chegava, eu era engenheiro, estava fazendo lá na Reduc, eu era o engenheiro peão. “Fragomeni, o que você está fazendo aqui? Você com pai que é general, não consegue alguma coisa?” Nunca ia pedir para ele nada nesse sentido. Se você pega alguma coisa acima da sua capacidade, daí a pouco você cai. Então, eu acho que a minha vida eu fui sempre fui construindo ela com base naquilo que eu ia auferindo de conhecimento, de dedicação. Nunca fui pedindo. Eu acho que não faria nada de diferente.

Hoje o meu dia-a-dia, ele é variável, variável. Quando o chefe pede para fazer alguma coisa, eu faço. Quando não pede, eu aproveito o tempo para estudar. Eu tenho estudado muito a parte de energia, que é a área que eu acho importante, que está mudando esse país.

No dia-a-dia. Meus fins de semana são dedicados... Eu tenho uma casa no Recreio, eu moro na Barra, que tem jardim, eu cuido de orquídeas. Tenho quatro filhas, quatro meninas. Duas já casadas, e duas ainda estão comigo. Ainda não tenho netos.

Eu moro na Barra. E tenho essa casa de fim-de-semana no Recreio. É bem perto, bem perto. Eu saio, vou para essa casa. Lá eu cuido de orquídeas, cuido do jardim. Então o fim de semana é sempre dedicado à natureza, jardim e tal. Durante a semana é aquele negócio. É trabalho... Eu sempre chego cedo no trabalho e saio...

Não durmo cedo, porque quando eu estava na comunicação, eu chegava cedo no trabalho e dormia tarde, que eu saía todo dia tardíssimo de lá. Era uma vida, assim, muito intensa, assim, em termos de trabalho. Agora, nessa fase, nesses dois meses, os únicos dois meses da minha vida, chegar na hora eu chego. É quase férias, é quase férias. Eu saio na hora da saída do expediente. A hora que deu o final do expediente eu saio.

Eu tenho um sonho. Quer dizer, além dos sonhos que todo mundo tem, eu no momento tenho um sonho que eu nem sei se posso falar aqui. Meu sonho... É um sonho, assim, temporário. Eu digo assim, eu nesse momento no tempo eu estou praticamente sem fazer nada. Quer dizer, faço um biscate aqui, manda. Eu não tenho nada de essencial, mas naturalmente, fora da Petrobras, tem muita empresa que acha que eu tenho valor e que... E o meu sonho é que uma dessas empresas, que já manifestou um interesse, que eu consiga acertar com essa empresa. Esse é o meu sonho maior, momentâneo. Se não acertar, eu vou voltar a me dedicar aí à parte da energia. Como eu estava dizendo, o que eu faço hoje? Todo o tempo que eu tenho vago, assim, que eu não estou fazendo alguma coisa que seja pedida, eu estou estudando energia, parte de energia, parte de gás natural, para trabalhar nessa área. Eu tenho, assim, uma idéia, uma idéia de voltar para o Centro de Pesquisa e trabalhar como pesquisador. Também é uma hipótese, que é uma coisa tranqüila, que não é demandante, permite que a gente saia no horário de fim de expediente. Que eu na minha vida, nessas funções todas que eu exerci, horário de saída era sempre tardíssimo.

Então, eu fico pensando, eu poderia ir trabalhar como pesquisador e voltar no ônibus... Quer dizer, no horário, no fim de expediente eu volto. Isso é uma hipótese. Não chega a ser um sonho, assim, mas é um pensamento.

Acho esse projeto de memória muito interessante, porque eu acho que a Petrobras, ela realmente é uma empresa que... É uma empresa diferente das empresas todas que tem aí. É uma empresa que é do povo brasileiro, ela é brasileira. Ela é um sucesso. Se não fosse a produção hoje que a Petrobras tem, o nosso país nem sei se existiria porque olha, 1.800 e poucos barris por dia de consumo, se tivesse que pagar isso tudo em moeda forte, não tivesse nada de produzido aqui dentro, o Brasil nem sei como é que ia.

Hoje está 34 dólares o barril. Nem sei como ele... Então, a Petrobras criou isso aí e criou isso em cima de perspectivas ruins, porque tem até geólogos antigos, estrangeiros que dizem que o Brasil não tem o solo adequado para petróleo e tal. O Brasil desenvolveu isso tudo com base em tecnologia. Quer dizer, tecnologia de águas profundas. A Petrobras não foi desenvolver águas profundas porque ela quis. É porque ela tinha que fazer isso. Não tinha em outro lugar. Foi para lá. É uma empresa vitoriosa. O processamento de cargas pesadas também - a gente consegue transformar as cargas de petróleo pesado brasileiro em produtos leves. A tecnologia da Petrobras é ímpar no mundo em várias áreas. Então, é uma empresa que dá satisfação de trabalhar nela, muita satisfação. Minha vida, eu desde que me formei, eu entrei na Petrobras; nunca saí. Ainda estou reticente porque pouquíssimas pessoas ficaram tanto tempo na Petrobras quanto eu. Agora é que eu estou pensando agora realmente já em sair, no seguinte sentido, porque a Petrobras ela está incentivando a saída das pessoas para abrir mais vagas. E eu, por enquanto, eu ainda tenho saúde para começar, pelo menos, trabalhar mais alguns anos.

Deixa eu lhe dizer uma coisa; isso que eu acho que, em termos de política empresarial, na minha visão, foi um erro da Petrobras, que é o seguinte: a Petrobras, ela tinha muita gente. Então, ela começou a aplicar incentivo para a saída das pessoas. Ela tinha sessenta e poucos mil empregados. Hoje tem trinta e poucos mil. Eu acho que ela exagerou na dose, que eu acho a coisa mais preciosa que a empresa tem as pessoas, capital humano. Ela pegava profissionais de altíssima qualidade que ela investiu, fez um PhD e investia. Dizia: “Agora eu quero lhe pagar para você sair. Eu não preciso mais de você.” “Puxa.” Eu não adotava isso. O diretor Vilarinho falava assim: “Fragomeni, você tem que cumprir a lei, porque eu nunca incentivei ninguém a sair; a Petrobras tem que reduzir, é a política da empresa”. E eu dizia o seguinte, lá no Cenpes, por exemplo, quer sair, sai, mas não vem trabalhar dentro da Petrobras de volta, porque eu acho um absurdo. Até o adjunto lá dizia: “Mas o cara é o melhor especialista do mundo em refratário.” Eu digo: “Mas você botou ele para fora, incentivou ele a sair”. “Mas era um direito dele”. “Então, tá. Quer sair, sai, mas não volta”. Porque, olha, você chega para uma pessoa e diz assim: “Olha, não preciso mais de você. Eu estou com excesso de pessoal.” “Mas eu não quero sair.” “Não, mas eu lhe pago para você sair.” “Ah, então tá. Então eu saio.” Aí saiu, você quer vir trabalhar para mim?” É imoral, não é imoral? Eu acho imoral. Eu, comigo, na minha gestão, não aceito isso não. Eu acho que a Petrobras nesse ponto não agiu bem, porque eu acho que o capital humano que ela criou é a coisa mais preciosa que ela tinha. Agora ela já chegou num ponto... e o pior de tudo, o que aconteceu é que como ela é uma empresa do Estado, o Estado proibia admissão. Então, ela está só demitindo, demitindo, demitindo. Esses programas de incentivo de saída voluntária. Agora que está começando a admitir gente nova. Essas turmas novas que entram agora, só daqui a uns cinco anos é que vão estar preparadas.

Então, o que aconteceu, que a Petrobras, em vez dela ter o pensamento: “Ah, reduzir substancialmente o número de pessoas.” Quer dizer, ela começou a terceirizar, entre aspas. Ela contrata as pessoas como se fossem empregadas sem ser empregadas, porque o governo não permitia que ela contratasse.

Deve ter mais de 60 mil contratados. Esse número de contratados é muito difícil de... Não dá para... O que se contrata na verdade são serviços, não? Chega a mais de 90 mil pessoas entre ativos e aposentados. Nesse ponto, eu acho que não foi uma coisa boa. Minha visão sempre foi de valorizar os empregados, e não incentivar a saída deles, porque quando você contrata o terceirizado, você contrata uma empresa. “Ah, é mais barato.” Não sei se é não, porque a empresa vai ter que ter o lucro. Ela paga todas as funções sociais que a Petrobras pagaria, mais o lucro.

E o envolvimento não é o mesmo, não é o mesmo. Mas essas coisas, assim, não adianta... Então, filosoficamente: “Você perguntou o que você faria?” No passado, essa linha de ação eu não achei boa. Mas as motivações para isso são várias, e a Petrobras, sendo uma empresa do Estado, ela não pode fazer do jeito que ela quer. O Estado brasileiro quer reduzir o número de empregados nas estatais.